Rolf Dobelli

Klar denken,
klug handeln

104 Denkfehler und Irrwege, die Sie besser anderen überlassen

Die in diesem Buch veröffentlichten Texte Rolf Dobellis sind im Zeitraum vom 5. September 2010 bis zum 29. August 2011 als wöchentliche Beiträge in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und in der Schweizer SonntagsZeitung erschienen sowie in seinen beiden Büchern Die Kunst des klaren Denkens (2011) und Die Kunst des klugen Handelns (2012).

Website des Autors: www.dobelli.com

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© 2011/2012 Carl Hanser Verlag München

www.hanser-literaturverlage.de

Lektorat: Martin Janik

Herstellung: Denise Jäkel

Umschlaggestaltung: Birgit Schweitzer, München

Illustrationen: Birgit Lang (S. 4–208); El Bocho und Simon Stehle (S. 212–416)
Vignetten: Angela Kirschbaum (S. 5–209); El Bocho und Simon Stehle (S. 213–417)

Datenkonvertierung E-Book: Kösel Media, Krugzell

ISBN 978-3-446-44513-0

E-Book-ISBN 978-3-446-44514-7

Vorwort

Seien wir ehrlich. Wir wissen nicht mit Sicherheit, was uns erfolgreich macht. Wir wissen nicht mit Sicherheit, was uns glücklich macht. Aber wir wissen mit Sicherheit, was Erfolg oder Glück zerstört. Diese Erkenntnis, so einfach sie daherkommt, ist fundamental: Negatives Wissen (was nicht tun) ist viel potenter als positives (was tun). Um im Jargon der Finanzwelt zu sprechen: Wenn wir die gefährlichsten Fehler umgehen und damit das »Downside« ausschließen, wird sich das »Upside« ganz automatisch einstellen.

Als Firmengründer und Unternehmer bin ich selbst in eine Vielzahl von Denkfallen getappt. Ich konnte mich zum Glück jeweils rechtzeitig daraus befreien. Heute versuche ich, sie bewusst und weit im Voraus zu umgehen. Fehlervermeidung – das klingt zunächst unsexy und widerspricht dem medialen Mainstream. Doch wer ungehemmten Risikoappetit predigt und das unbedingt Radikale fordert, sollte sich besser auf dem Friedhof der gescheiterten Biografien, Projekte und Unternehmen umschauen. Der Theoretiker hat Mühe mit dieser Haltung, der Praktiker versteht sie. So sagt der legendäre Investor Warren Buffett über sich und seinen Partner Charlie Munger: »Wir haben nicht gelernt, schwierige Probleme im Geschäftsleben zu lösen. Was wir gelernt haben: sie zu vermeiden.«

Wenn ich Vorträge halte – vor Ärzten, Vorständen, Aufsichtsräten, Bankiers, Politikern und Regierungsmitgliedern –, habe ich das Gefühl, mit ihnen im selben Boot zu sitzen. Versuchen wir doch alle, durch das Leben zu rudern, ohne von den Strudeln verschluckt zu werden. Dabei ist es unerlässlich, zu wissen, wo sich diese Strudel befinden.

Denkfehler, so wie ich den Begriff hier verwende, sind systematische Abweichungen zur Rationalität, zum optimalen, logischen, vernünftigen Denken und Verhalten. Das Wort »systematisch« ist entscheidend, weil wir oft in dieselbe Richtung irren. Zum Beispiel kommt es viel häufiger vor, dass wir unser Wissen überschätzen, als dass wir es unterschätzen. Oder die Gefahr, etwas zu verlieren: Sie bringt uns viel schneller auf Trab als die Aussicht, etwas zu gewinnen. Ein Mathematiker würde von einer asymmetrischen Verteilung unserer Denkfehler sprechen. Ein Glück, denn die Asymmetrie macht die Fehler manchmal vorhersehbar.

Vor vielen Jahren habe ich damit begonnen, eine Liste der systematischen Denkfehler samt Notizen und persönlichen Anekdoten anzulegen. Ohne Absicht, diese jemals zu veröffentlichen. Ich tat dies ganz für mich allein. Bald merkte ich, dass mir diese Liste nicht nur im Bereich der Geldanlage von Nutzen war, sondern auch im Geschäfts und Privatleben. Das Wissen um die Denkfehler machte mich ruhiger und besonnener: Ich erkannte meine eigenen Denkfallen frühzeitig und konnte sie abwenden, bevor sie großen Schaden angerichtet hatten. Und ich verstand zum ersten Mal, wenn andere unvernünftig handelten, und konnte ihnen gewappnet begegnen. Aber vor allem war damit das Gespenst der Irrationalität gebannt – ich hatte Kategorien, Begriffe und Erklärungen zur Hand, um es zu verscheuchen. Blitz und Donner sind seit Benjamin Franklin nicht seltener, schwächer oder leiser geworden, aber weniger angsteinflößend – und so geht es mir seither mit der eigenen Unvernunft.

Bald begannen sich Freunde für mein kleines Kompendium zu interessieren. Dieses Interesse führte zu einer wöchentlichen Kolumne in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, in der Zeit und in der Schweizer SonntagsZeitung, zu zahlreichen Vorträgen und schließlich zu den beiden Büchern Die Kunst des klaren Denkens und Die Kunst des klugen Handelns. In diesem Doppelband sind alle von mir bisher beschriebenen Denkfehler vereint. Sie halten es nun in der Hand – nicht Ihr Glück, so doch zumindest eine Versicherung gegen allzu großes selbst verschuldetes Unglück.

Mein Wunsch ist ein ganz einfacher: Wenn es uns allen gelänge, die wichtigsten Denkfehler zu vermeiden – sei es im Privatleben, im Beruf oder im politischen Entscheidungsprozess –, resultierte ein Sprung an Wohlstand. Kurzum: Wir brauchen keine zusätzliche Schlauheit, keine neuen Ideen, keine Hyperaktivität, wir brauchen nur weniger Dummheit. Der Weg zum Besseren führt meiner Meinung nach über diese Geisteshaltung. Schon Aristoteles sagte: »Das Ziel des Weisen ist nicht Glück zu erlangen, sondern Unglück zu vermeiden.« Jetzt ist es an Ihnen, sich in die Schar der Weisen einzureihen.

Rolf Dobelli, 2015

The Survivorship Bias

Warum Sie Friedhöfe besuchen sollten

Egal, wo Reto hinschaut, überall sieht er Rockstars. Sie treten im Fernsehen auf, auf den Titelseiten der Illustrierten, in Konzertprogrammen und auf den Fan-Pages im Internet. Ihre Songs sind unüberhörbar – im Einkaufszentrum, auf der eigenen Playlist, im Fitnessstudio. Die Rockstars sind da. Es sind viele. Und sie haben Erfolg. Animiert vom Erfolg zahlloser Gitarrenhelden gründet Reto eine Band. Wird er es je schaffen? Die Wahrscheinlichkeit liegt eine Haaresbreite über null. Wie so viele wird er vermutlich auf dem Friedhof der gescheiterten Musiker landen. Diese Begräbnisstätte zählt 10.000-mal mehr Musiker als die Showbühne, doch kein Journalist interessiert sich für die Gescheiterten – mit Ausnahme der heruntergefallenen Stars. Dies macht den Friedhof für Außenstehende unsichtbar.

Survivorship Bias (deutsch etwa: Überlebensirrtum) bedeutet: Weil Erfolge größere Sichtbarkeit im Alltag erzeugen als Misserfolge, überschätzen Sie systematisch die Aussicht auf Erfolg. Als Außenstehender erliegen Sie (wie Reto) einer Illusion. Sie verkennen, wie verschwindend gering die Erfolgswahrscheinlichkeit ist. Hinter jedem erfolgreichen Schriftsteller verbergen sich 100 andere, deren Bücher sich nicht verkaufen. Und hinter jedem dieser wiederum 100, die keinen Verlag gefunden haben. Und hinter jedem dieser wiederum Hunderte mit einem angefangenen Manuskript in der Schublade. Wir aber hören nur von den Erfolgreichen und verkennen, wie unwahrscheinlich schriftstellerischer Erfolg ist. Dasselbe gilt für Fotografen, Unternehmer, Künstler, Sportler, Architekten, Nobelpreisträger, Fernsehmoderatoren und Schönheitsköniginnen. Die Medien haben kein Interesse, auf den Friedhöfen der Gescheiterten zu graben. Dafür sind sie auch nicht zuständig. Bedeutet: Diese Denkarbeit müssen Sie übernehmen, wenn Sie den Survivorship Bias entschärfen wollen.

Der Survivorship Bias wird Sie spätestens beim Thema Geld erwischen: Ein Freund gründet ein Start-up. Zum Kreis der potenziellen Investoren gehören auch Sie. Sie wittern die Chance: Das könnte die nächste Microsoft werden. Vielleicht haben Sie Glück. Wie sieht die Realität aus? Das wahrscheinlichste Szenario ist, dass die Firma gar nicht erst aus den Startlöchern kommt. Das Nächstwahrscheinliche ist der Bankrott nach drei Jahren. Von den Firmen, die die ersten drei Jahre überleben, schrumpfen die meisten zu einem KMU mit weniger als zehn Angestellten. Fazit: Sie haben sich von der Medienpräsenz der erfolgreichen Firmen blenden lassen. Also keine Risiken eingehen? Nein. Aber tun Sie es mit dem Bewusstsein, dass der kleine Teufel Survivorship Bias die Wahrscheinlichkeiten wie ein geschliffenes Glas verzerrt.

Nehmen wir den Dow Jones. Er besteht aus lauter Überlebenden (Survivors). Nicht in einem Aktienindex vertreten sind nämlich die fehlgeschlagenen und klein gebliebenen Firmen – also die Mehrzahl. Ein Aktienindex ist nicht repräsentativ für die Wirtschaft eines Landes. So wie die Presse nicht repräsentativ über die Gesamtmenge der Musiker berichtet. Auch die Unmenge an Erfolgsbüchern und Erfolgstrainern sollte Sie skeptisch machen: Gescheiterte schreiben keine Bücher und geben keine Vorträge über ihr Scheitern.

Ganz heikel wird der Survivorship Bias, wenn Sie selbst Teil der »überlebenden« Menge sind. Selbst wenn Ihr Erfolg auf purem Zufall basiert, werden Sie Gemeinsamkeiten mit anderen Erfolgreichen entdecken und diese zu »Erfolgsfaktoren« erklären. Beim Besuch des Friedhofs der Gescheiterten (Personen, Firmen etc.) würden Sie allerdings feststellen, dass die vermeintlichen »Erfolgsfaktoren« oft auch von diesen angewendet wurden.

Wenn genügend Wissenschaftler ein bestimmtes Phänomen untersuchen, wird es vorkommen, dass ein paar dieser Studien aus reinem Zufall heraus statistisch relevante Ergebnisse liefern – zum Beispiel über den Zusammenhang zwischen Rotweinkonsum und hoher Lebenserwartung. So erzielen diese (falschen) Studien sofort einen hohen Bekanntheitsgrad. Ein Survivorship Bias.

Doch genug Philosophie. Survivorship Bias bedeutet: Sie überschätzen systematisch die Erfolgswahrscheinlichkeit. Zur Gegensteuerung: Besuchen Sie möglichst oft die Grabstätten der einst vielversprechenden Projekte, Investments und Karrieren. Ein trauriger Spaziergang, aber ein gesunder.

The Swimmer’s Body Illusion

Ist Harvard eine gute oder schlechte Universität? Wir wissen es nicht

Als der Essayist und Börsenhändler Nassim Taleb den Entschluss fasste, etwas für seinen Körper zu tun, schaute er sich bei den verschiedensten Sportarten um. Die Jogger machten ihm einen dürren und unglücklichen Eindruck. Die Bodybuilder sahen breit und dümmlich aus. Die Radfahrer, ach, so beinschwer! Doch die Schwimmer gefielen ihm. Sie hatten diese gut gebauten, eleganten Körper. Also entschloss er sich, zweimal die Woche in das chlorhaltige Wasser des lokalen Schwimmbades zu steigen und richtig hart zu trainieren. Es dauerte eine ganze Weile, bis er merkte, dass er einer Illusion auf den Leim gekrochen war. Die professionellen Schwimmer haben diesen perfekten Körperbau nicht, weil sie ausgiebig trainieren. Es ist andersherum: Sie sind gute Schwimmer, weil sie so gebaut sind. Ihr Körperbau ist ein Selektionskriterium, nicht das Resultat ihrer Aktivitäten.

Weibliche Models machen Werbung für Kosmetika. So kommt manche Konsumentin auf den Gedanken, die Kosmetika würden einen verschönern. Doch es sind nicht die Kosmetika, die diese Frauen zu Models machen. Die Models sind zufälligerweise als schöne Menschen geboren, und nur deshalb kommen sie für die Kosmetikawerbung überhaupt erst infrage. Wie bei den Schwimmern ist hier die Schönheit ein Selektionskriterium, nicht ein Ergebnis.

Wann immer wir Selektionskriterium und Ergebnis vertauschen, sitzen wir der Swimmer’s Body (»Körper des Schwimmers«) Illusion auf. Ohne diese Illusion würde die Hälfte der Werbung nicht funktionieren.

Aber es geht nicht nur um sexy Körper. Harvard hat den Ruf, eine Topuniversität zu sein. Viele höchst erfolgreiche Personen haben in Harvard studiert. Heißt das, dass Harvard eine gute Schule ist? Das wissen wir nicht. Vielleicht ist die Schule miserabel, aber sie rekrutiert die gescheitesten Studenten der ganzen Welt. Die Universität St. Gallen habe ich so erlebt. Ihr Ruf ist ausgezeichnet, aber der Unterricht (vor 20 Jahren) war medioker. Aus irgendwelchen Gründen – gute Selektion der Studenten, das Klima in dem engen Tal, das Kantinenessen? – ist trotz allem aus vielen Absolventen etwas geworden.

MBA-Kurse in aller Welt locken mit Einkommensstatistiken. Dem Interessenten wird vorgerechnet, dass ein MBA das Einkommen um durchschnittlich soundso viel Prozent steigert. Die einfache Rechnung soll aufzeigen, dass sich die horrenden Schulgebühren schon in kurzer Zeit bezahlt machen. Viele fallen darauf herein. Ich will den Schulen nicht unterstellen, dass sie die Statistiken getürkt haben. Und doch sind ihre Aussagen wertlos. Menschen, die keinen MBA anstreben, sind ganz anders gestrickt als Menschen, die einen MBA anstreben. Der spätere Einkommensunterschied hat tausend andere Gründe als das MBA-Diplom. Hier also wiederum die Swimmer’s Body Illusion: Auswahlkriterium wird mit Ergebnis verwechselt. Wenn Sie sich überlegen, eine Weiterbildung zu machen, suchen Sie sich bitte andere Gründe als Einkommenssteigerung.

Wenn ich glückliche Menschen frage, worin das Geheimnis ihres Glücks bestehe, höre ich oft Sätze wie: »Man muss das Glas halb voll statt halb leer sehen.« Als könnten diese Menschen nicht akzeptieren, dass sie als glückliche Menschen geboren sind, und nun halt die Neigung haben, in allem das Positive zu sehen. Dass Glückseligkeit zum großen Teil angeboren ist und im Verlauf des Lebens konstant bleibt, wollen die Glücklichen nicht einsehen. Die Swimmer’s Body Illusion gibt es also auch als Selbstillusion. Wenn die Glücklichen dann noch Bücher schreiben, wird die Täuschung perfid.

Darum: Machen Sie von jetzt an einen weiten Bogen um Selbsthilfeliteratur. Sie ist zu 100 % von Menschen geschrieben, die eine natürliche Tendenz zum Glück besitzen. Nun verschleudern sie auf jeder Buchseite Tipps. Dass es Milliarden von Menschen gibt, bei denen diese Tipps nicht funktionieren, bleibt unbekannt – weil Unglückspilze keine Selbsthilfebücher schreiben.

Fazit: Überall, wo etwas Erstrebenswertes – stählerne Muskeln, Schönheit, höheres Einkommen, langes Leben, Aura, Glück – angepriesen wird, schauen Sie genau hin. Bevor Sie ins Schwimmbecken steigen, werfen Sie einen Blick in den Spiegel. Und seien Sie ehrlich mit sich.

Der Overconfidence-Effekt

Warum Sie systematisch Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten überschätzen

Zarin Katharina II. von Russland war nicht für ihre Keuschheit bekannt. Zahlreiche Liebhaber wühlten sich durch ihr Bett. Wie viele es waren, verrate ich Ihnen im nächsten Kapitel, hier geht es vorerst um etwas anderes: Wie viel Vertrauen sollen wir in unser Wissen haben? Dazu eine kleine Aufgabe: »Definieren Sie die Spanne der Anzahl Liebhaber der Zarin so, dass Sie mit Ihrer Schätzung zu 98 % richtig- und nur zu 2 % falschliegen.« Eine solche Spanne wäre zum Beispiel 20 und 70. Das heißt, Sie schätzen, dass Katharina nicht weniger als 20 und nicht mehr als 70 Liebhaber hatte.

Nassim Taleb, der mir genau diese Aufgabe einmal gestellt hat, hat Hunderte von Leuten auf diese Weise befragt. Mal hat er sie nach der Länge des Mississippi, mal nach dem Kerosinverbrauch eines Airbus, mal nach der Anzahl Einwohner von Burundi gefragt. Dabei durften sie die Spanne frei wählen, und zwar wie gesagt so, dass sie zu höchstens 2 % falschliegen. Das Ergebnis war erstaunlich. Statt 2 % der Befragten lagen 40 % der Befragten mit ihrer geschätzten Spanne falsch. Die beiden Forscher Marc Alpert und Howard Raiffa, die zuerst auf dieses erstaunliche Phänomen gestoßen sind, haben es Overconfidence – also Selbstüberschätzung – genannt.

Dasselbe gilt für Prognosen. Schätzungen des Börsenkurses in einem Jahr oder der erwarteten Umsätze im Dreijahresplan Ihrer Firma unterliegen genau demselben Effekt: Wir überschätzen systematisch unser Wissen und unsere Fähigkeit zu prognostizieren – und zwar massiv. Beim Overconfidence-Effekt geht es nicht darum, ob eine einzelne Schätzung stimmt oder nicht. Taleb erklärt es so: Der Overconfidence-Effekt misst den Unterschied zwischen dem, was Menschen wirklich wissen, und dem, was sie denken zu wissen. Wirklich überraschend ist das: Experten leiden noch stärker am Selbstüberschätzungseffekt als Nichtexperten. Ein Ökonomieprofessor liegt bei einer Fünfjahresschätzung des Ölpreises genauso falsch wie ein Nichtökonom. Nur tut er es mit einer ungeheuren Selbstüberschätzung.

Der Effekt greift auch in Bezug auf andere Fähigkeiten: In Befragungen geben 84 % der französischen Männer an, überdurchschnittlich gute Liebhaber zu sein. Ohne Overconfidence-Effekt müssten es genau 50 % sein – logisch, denn »Durchschnitt« (um genau zu sein: Median) bedeutet ja gerade, dass 50 % darüber und 50 % darunter liegen.

Unternehmer sind wie Heiratswillige: überzeugt, von der Statistik ausgenommen zu sein. Die wirtschaftliche Aktivität läge tiefer, wenn es den Overconfidence-Effekt nicht gäbe. Jeder Restaurantbesitzer träumt davon, die nächste Kronenhalle oder das nächste Borchardt zu etablieren – und die meisten machen schon nach drei Jahren wieder dicht. Die Eigenkapitalrendite im Restaurantgeschäft liegt chronisch unter null. Anders ausgedrückt: Die Restaurantunternehmer subventionieren systematisch ihre Gäste.

Es gibt kaum ein Großprojekt, das schneller und billiger fertiggestellt wird als vorgesehen. Legendär sind die Verzögerungen und Kostenüberschreitungen beim Airbus A400M, beim Opernhaus in Sydney, bei allen drei Gotthardtunneln. Die Liste ist beliebig verlängerbar.

Warum ist das so? Hier spielen zwei Effekte zusammen. Zum einen die klassische Overconfidence. Zum anderen eine »incentivierte« Unterschätzung der Kosten durch Leute, die ein direktes Interesse am Projekt haben. Consultants erhoffen sich Folgeaufträge, Bauunternehmer und Lieferanten ebenso, die Bauherrschaft fühlt sich von den optimistischen Zahlen gestärkt, und Politiker holen sich damit Wählerstimmen. Wir werden diese Incentive-Superresponse-Tendenz in einer anderen Kolumne beleuchten. Wichtig ist der Unterschied: Overconfidence ist nicht incentiviert, sondern auf eine natürliche Art naiv und angeboren.

Drei Details zum Schluss: A) Das Gegenteil, einen Underconfidence-Effekt, gibt es nicht. B) Bei Männern ist der Overconfidence-Effekt ausgeprägter als bei Frauen – Frauen überschätzen sich weniger. C) Nicht nur Optimisten leiden unter dem Overconfidence-Effekt. Auch selbst erklärte Pessimisten überschätzen sich – nur weniger.

Fazit: Seien Sie allen Vorhersagen gegenüber skeptisch, besonders wenn sie von sogenannten Experten stammen. Und gehen Sie bei allen Plänen immer vom pessimistischen Szenario aus. Damit haben Sie eine wahre Chance, die Situation einigermaßen realistisch zu beurteilen.

Social Proof

Wenn Millionen von Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zur Wahrheit

Sie sind auf dem Weg in ein Konzert. An einer Straßenkreuzung treffen Sie auf eine Gruppe Menschen, die alle in den Himmel starren. Ohne sich etwas zu überlegen, schauen auch Sie hoch. Warum? Social Proof. Mitten im Konzert, an einer erstklassig gemeisterten Stelle, beginnt einer zu klatschen, und plötzlich klatscht der ganze Saal. Auch Sie. Warum? Social Proof. Nach dem Konzert stehen Sie an der Garderobe, um Ihren Mantel abzuholen. Sie beobachten, wie die Leute vor Ihnen eine Münze auf einen Teller legen, obwohl die Garderobe offiziell im Kartenpreis inbegriffen ist. Was tun Sie? Sie werden wohl auch ein Trinkgeld hinterlassen. Social Proof (manchmal unscharf als Herdentrieb bezeichnet) sagt: Ich verhalte mich richtig, wenn ich mich so wie die anderen verhalte. Anders ausgedrückt: Je mehr Menschen eine Idee richtig finden, desto korrekter ist diese Idee – was natürlich absurd ist.

Social Proof ist das Übel hinter Blasen und Panik an der Börse. Man findet Social Proof in der Kleidermode, bei Managementtechniken, im Freizeitverhalten, in der Religion und bei Diäten. Social Proof kann ganze Kulturen lahmlegen – denken Sie an den kollektiven Selbstmord bei Sekten.

Das simple Solomon-Asch-Experiment – zum ersten Mal 1950 durchgeführt – zeigt, wie Gruppendruck den gesunden Menschenverstand verbiegt. Einer Versuchsperson werden Linien verschiedener Länge gezeigt. Dabei muss die Person angeben, ob eine Linie länger, gleich lang oder kürzer als eine Referenzlinie ist. Sitzt die Person allein im Raum, schätzt sie alle gezeigten Linien richtig ein, denn die Aufgabe ist wirklich einfach. Nun kommen sieben andere Leute in den Raum – alles Schauspieler, was die Versuchsperson aber nicht weiß. Einer nach dem anderen gibt eine falsche Antwort, sagt »kleiner«, obwohl die Linie offensichtlich größer als die Referenzlinie ist. Dann kommt die Versuchsperson dran. In 30 % der Fälle wird sie dieselbe falsche Antwort liefern wie die Personen vorher – aus reinem Gruppendruck.

Warum ticken wir so? Weil dieses Verhalten sich in unserer evolutionären Vergangenheit als gute Überlebensstrategie erwiesen hat. Angenommen, Sie sind vor 50.000 Jahren mit Ihren Jäger-und-Sammler-Freunden in der Serengeti unterwegs, und plötzlich rennen Ihre Kumpels davon. Was tun Sie? Bleiben Sie stehen, kratzen sich die Stirn und überlegen, ob das, was Sie sehen, nun wirklich ein Löwe ist oder nicht vielmehr ein harmloses Tier, das nur wie ein Löwe aussieht? Nein, Sie spurten Ihren Freunden hinterher, so schnell Sie können. Reflektieren können Sie nachher – wenn Sie in Sicherheit sind. Wer anders gehandelt hat, ist aus dem Genpool verschwunden. Dieses Verhaltensmuster ist so tief in uns verankert, dass wir es noch heute anwenden, auch dort, wo es keinen Überlebensvorteil bringt. Ein einziger Fall kommt mir in den Sinn, wo Social Proof von Nutzen ist: Angenommen, Sie haben Karten für ein Fußballspiel in einer fremden Stadt und wissen nicht, wo das Stadion ist. Dann macht es Sinn, den Leuten hinterherzulaufen, die wie Fußballfans aussehen.

Comedy und Talkshows nutzen Social Proof, indem sie an strategischen Stellen Gelächter einspielen, was die Zuschauer nachweislich zum eigenen Lachen anstiftet. Einer der eindrücklichsten Fälle von Social Proof ist die »Wollt ihr den totalen Krieg?«-Rede von Joseph Goebbels von 1943. Es gibt ein Video davon auf YouTube. Einzeln und anonym befragt hätten wohl wenige Menschen diesem Vorschlag zugestimmt.

Die Werbung nützt unsere Schwäche für Social Proof systematisch aus. Sie funktioniert am besten, wo die Situation unübersichtlich ist (nicht überblickbare Anzahl von Automarken, Reinigungsmitteln, Schönheitsprodukten etc. ohne offensichtliche Vor- und Nachteile) und wo Menschen »wie du und ich« vorkommen. Im Fernsehen werden Sie daher vergeblich eine afrikanische Hausfrau finden, die ein Putzmittel anpreist.

Seien Sie skeptisch, wann immer eine Firma behauptet, ihr Produkt sei das »meistverkaufte«. Ein absurdes Argument, denn warum soll das Produkt besser sein, nur weil es das »meistverkaufte« ist? Der Schriftsteller Somerset Maugham drückt es so aus: Wenn 50 Millionen Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zu Wahrheit.

PS vom letzten Kapitel: Zarin Katharina II. von Russland hatte ca. 40 Liebhaber, 20 sind namentlich bekannt.

The Sunk Cost Fallacy

Warum Sie die Vergangenheit ignorieren sollten

Der Film war miserabel. Nach einer Stunde flüsterte ich meiner Frau ins Ohr: »Komm, gehen wir nach Hause.« Sie antwortete: »Sicher nicht. Wir haben nicht vergeblich 30 Euro für Kinokarten ausgegeben.« »Das ist kein Argument«, protestierte ich, »die 30 Euro sind schon verloren. Du bist der Sunk Cost Fallacy auf den Leim gekrochen.« »Du mit deinen ewigen Denkfehlern«, sagte sie und sprach »Denkfehler« aus, als hätte sie etwas Bitteres im Mund.

Am nächsten Tag Marketingsitzung. Die Werbekampagne lief nun schon seit vier Monaten – weit unter dem budgetierten Erfolg. Ich war dafür, das Ding sofort zu stoppen. Der Werbeleiter widersetzte sich mit der folgenden Begründung: »Wir haben schon so viel Geld in die Kampagne investiert, wenn wir jetzt stoppen, war alles für die Katz.« Auch er: Opfer der Sunk Cost Fallacy.

Ein Freund quälte sich jahrelang in einer problematischen Beziehung. Die Frau hatte ihn immer wieder betrogen. Jedes Mal, wenn er sie ertappt hatte, kam sie reumütig zurück und flehte um Vergebung. Obwohl es schon lange keinen Sinn mehr machte, mit dieser Frau eine Beziehung zu unterhalten, ließ er sich immer wieder besänftigen. Als ich ihn darauf ansprach, erklärte er mir, warum: »Ich habe so viel emotionale Energie in diese Beziehung gesteckt, dass es falsch wäre, sie jetzt zu verlassen.« Eine klassische Sunk Cost Fallacy.

Jede Entscheidung, ob privat oder geschäftlich, geschieht stets unter Unsicherheit. Was wir uns ausmalen, mag eintreffen oder nicht. Zu jedem Zeitpunkt könnte man den eingeschlagenen Pfad verlassen, zum Beispiel das Projekt abbrechen, und mit den Konsequenzen leben. Diese Abwägung unter Unsicherheit ist rationales Verhalten. Die Sunk Cost Fallacy schnappt dann zu, wenn wir schon besonders viel Zeit, Geld, Energie, Liebe etc. investiert haben. Das investierte Geld wird dann zur Begründung, weiterzumachen, selbst wenn es objektiv betrachtet keinen Sinn macht. Je mehr investiert wurde, also je größer die Sunk Costs sind, desto stärker ist der Drang, das Projekt fortzuführen.

Börsenanleger werden oft zum Opfer der Sunk Cost Fallacy. Oft orientieren sie sich bei Verkaufsentscheidungen am Einstandspreis. Liegt der Kurs einer Aktie über dem Einstandspreis, wird verkauft. Liegt der Kurs darunter, wird nicht verkauft. Das ist irrational. Der Einstandspreis darf überhaupt keine Rolle spielen. Was zählt, ist einzig die Aussicht auf die künftige Kursentwicklung (und die künftige Kursentwicklung alternativer Investments). Irren kann sich jeder, besonders an der Börse. Der traurige Witz der Sunk Cost Fallacy ist der: Je mehr Geld Sie mit einer Aktie bereits verloren haben, desto stärker halten Sie an ihr fest.

Warum dieses irrationale Verhalten? Menschen streben danach, konsistent zu erscheinen. Mit Konsistenz signalisieren wir Glaubwürdigkeit. Widersprüche sind uns ein Gräuel. Entscheiden wir, ein Projekt in der Mitte abzubrechen, generieren wir einen Widerspruch: Wir geben zu, früher anders gedacht zu haben als heute. Ein sinnloses Projekt weiterführen zögert diese schmerzliche Realisierung hinaus. Wir erscheinen dann länger konsistent.

Die Concorde war das Paradebeispiel eines staatlichen Defizitprojektes. Selbst als die beiden Partner England und Frankreich schon lange eingesehen hatten, dass sich der Betrieb des Überschallflugzeuges nie rechnen würde, haben sie weiterhin Unsummen investiert – bloß um das nationale Gesicht zu wahren. Aufgeben wäre einer Kapitulation gleichgekommen. Die Sunk Cost Fallacy wird darum oft auch als Concorde-Effekt bezeichnet. Sie führt nicht nur zu kostspieligen, sondern geradezu verheerenden Entscheidungsfehlern. Der Vietnamkrieg wurde genau mit der Begründung verlängert: »Wir haben das Leben so vieler Soldaten für diesen Krieg geopfert, es wäre ein Fehler, jetzt aufzugeben.«

»Jetzt sind wir schon so weit gefahren ... « »Ich habe schon so viele Seiten in diesem Buch gelesen … « »Nun habe ich schon zwei Jahre in diese Ausbildung gesteckt … « Anhand solcher Sätze erkennen Sie, dass die Sunk Cost Fallacy in einer Ecke Ihres Gehirns bereits die Zähne fletscht.

Es gibt viele gute Gründe, weiter zu investieren, um etwas zum Abschluss zu bringen. Aber es gibt einen schlechten Grund: das bereits Investierte zu berücksichtigen. Rational entscheiden bedeutet, dass Sie die aufgelaufenen Kosten ignorieren. Egal, was Sie bereits investiert haben, es zählt einzig das Jetzt und Ihre Einschätzung der Zukunft.

Die Reziprozität

Warum Sie sich keinen Drink spendieren lassen sollten

Vor einigen Jahrzehnten – die Hippie-Kultur stand in voller Blüte – traf man auf Bahnhöfen und Flughäfen die in rosa Gewändern umherschlurfenden Jünger der Krishna-Sekte an. Sie schenkten jedem vorbeieilenden Passanten eine kleine Blume. Die Jünger sagten nicht viel, ein Grußwort, ein Lächeln, und das war’s. Auch wenn ein Geschäftsmann nicht viel Nutzen in einer kleinen Blume sah, so nahm er sie doch an – man wollte ja nicht unhöflich sein. Lehnte man das Geschenk ab, so hörte man ein sanftes »Nehmen Sie’s, das ist unser Geschenk an Sie«.

Wer die Blume in der nächsten Seitenstraße in den Mülleimer warf, stellte fest, dass da schon einige lagen. Das war aber noch nicht das Ende. Während das schlechte Gewissen laborierte, wurde man von einem Krishna-Jünger angesprochen, der um eine Spende bat. In vielen Fällen mit Erfolg. Diese Art der Spendensammlung war derart ergiebig, dass viele Flughäfen die Sekte auf ihrem Gelände verboten. Der Wissenschaftler Robert Cialdini hat das Phänomen der Reziprozität genauer untersucht und festgestellt, dass der Mensch es kaum aushält, in der Schuld zu stehen.

Vor einigen Jahren wurden meine Frau und ich von einem Ehepaar zum Dinner eingeladen. Wir kannten diese Leute seit geraumer Zeit, sie waren nett, aber alles andere als inspirierend. Es fiel uns keine gute Ausrede ein, und so sagten wir zu. Es kam, wie es kommen musste: Der Abend bei ihnen zu Hause war langweilig. Trotzdem fühlten wir uns verpflichtet, sie einige Monate später ebenfalls zu uns nach Hause einzuladen. Der Zwang zur Reziprozität hatte uns zwei öde Abende beschert. Ihnen aber offenbar nicht, denn prompt kam einige Wochen später wieder eine Folgeeinladung. Ich kann mir gut vorstellen, dass Leute sich über Jahre aus reiner Reziprozität periodisch treffen, auch wenn sie schon lange am liebsten aus diesem Teufelskreis ausgestiegen wären.

Viele NGOs sammeln nach dem Krishna-Muster – zuerst schenken, dann fordern. Letzte Woche bekam ich von einer Naturschutzorganisation ein Kuvert voller edler Postkarten mit allerlei idyllischen Landschaften geschenkt. Auf dem Begleitbrief hieß es, die Postkarten seien ein Geschenk an mich. Unabhängig, ob ich etwas spende oder nicht, dürfe ich sie behalten. Natürlich bedurfte es einer gewissen Anstrengung und Kaltblütigkeit, sie in den Mülleimer zu schmeißen. Diese sanfte Erpressung, man könnte sie auch Korruption nennen, ist in der Wirtschaft weitverbreitet. Ein Lieferant von Schrauben lädt einen potenziellen Kunden zu einem Champions-League-Spiel ein. Einen Monat später ist es an der Zeit, Schrauben zu bestellen. Der Wunsch, nicht in der Schuld zu stehen, ist so stark, dass der Einkäufer einknickt.

Die Reziprozität ist ein uraltes Programm. Im Grunde sagt sie: »Ich helfe dir aus, du hilfst mir aus.« Wir finden Reziprozität bei all jenen Tierarten, bei denen die Nahrungsmenge hohen Schwankungen unterliegt. Angenommen, Sie sind ein Jäger und Sammler, und eines Tages haben Sie Glück und erlegen ein Reh. Das ist viel mehr, als Sie an einem Tag essen können. Kühlschränke gibt es noch nicht. Also teilen Sie das Reh mit Ihren Gruppenmitgliedern. Das gibt Ihnen die Möglichkeit, von der Beute der anderen zu profitieren, wenn Sie einmal einen Pechtag haben. Der Bauch der anderen ist Ihr Kühlschrank. Eine ausgezeichnete Überlebensstrategie. Reziprozität ist Risikomanagement. Ohne Reziprozität wäre die Menschheit – und unzählige Tierarten – schon lange ausgestorben.

Es gibt auch eine hässliche Seite der Reziprozität: die Vergeltung. Auf Rache folgt Gegenrache, und schon findet man sich in einem ausgewachsenen Krieg. Was Jesus gepredigt hat, nämlich den Teufelskreis zu unterbrechen, indem wir dem Angreifer auch die andere Wange hinhalten, fällt uns deshalb so schwer, weil die Reziprozität seit weit über 100 Millionen Jahren zu unserem soliden Überlebensprogramm gehört.

Letzthin hat mir eine Frau erklärt, warum sie sich in einer Bar keinen Drink mehr spendieren lässt: »Weil ich diese unterschwellige Verpflichtung nicht haben will, mit ihm ins Bett zu steigen.« Das ist sehr weise. Wenn Sie das nächste Mal im Supermarkt angesprochen werden, um Wein, Käse, Schinken oder Oliven zu kosten, dann wissen Sie, warum Sie besser ablehnen.

The Confirmation Bias (Teil 1)

Passen Sie auf, wenn das Wort »Spezialfall« fällt

Gehrer will abnehmen. Er setzt auf die XYZ-Diät. Jeden Morgen stellt er sich auf die Waage. Hat er im Vergleich zum Vortag abgenommen, erlaubt er sich ein Lächeln und schreibt das Resultat dem Erfolg der Diät zu. Hat er zugenommen, tut er es als normale Fluktuation ab und vergisst es. Monatelang lebt er in der Illusion, die XYZ-Diät funktioniere, obwohl sein Gewicht etwa konstant bleibt. Gehrer ist Opfer des Confirmation Bias – einer harmlosen Form davon.

Der Confirmation Bias ist der Vater aller Denkfehler – die Tendenz, neue Informationen so zu interpretieren, dass sie mit unseren bestehenden Theorien, Weltanschauungen und Überzeugungen kompatibel sind. Anders ausgedrückt: Neue Informationen, die im Widerspruch zu unseren bestehenden Ansichten stehen (in der Folge als Disconfirming Evidence bezeichnet, da ein passender deutscher Ausdruck fehlt), filtern wir aus. Das ist gefährlich. »Tatsachen hören nicht auf zu existieren, nur weil sie ignoriert werden«, sagte Aldous Huxley. Trotzdem tun wir genau das. Das weiß auch Superinvestor Warren Buffett: »Was die Menschen am besten können, ist, neue Informationen so zu filtern, dass bestehende Auffassungen intakt bleiben.« Gut möglich, dass Buffett gerade deshalb so erfolgreich ist, weil er sich der Gefahr des Confirmation Bias bewusst ist – und sich zwingt, anders zu denken.

In der Wirtschaft wütet der Confirmation Bias besonders heftig. Beispiel: Der Aufsichtsrat beschließt eine neue Strategie. In der Folge werden sämtliche Anzeichen, die einen Erfolg dieser Strategie andeuten, euphorisch gefeiert. Wo man auch hinschaut, man sieht reichlich Anzeichen, dass sie funktioniert. Gegenteilige Indizien werden entweder gar nicht gesehen oder kurzerhand als »Spezialfälle« und »unvorhersehbare Schwierigkeiten« abgetan. Der Aufsichtsrat ist gegenüber Disconfirming Evidence blind.

Was tun? Wenn das Wort »Spezialfall« fällt, lohnt es sich, umso genauer hinzuhören. Oft verbirgt sich dahinter ganz normale Disconfirming Evidence. Am besten halten Sie sich an Charles Darwin: Der hatte sich seit seiner Jugend darauf eingestellt, den Confirmation Bias systematisch zu bekämpfen. Wann immer Beobachtungen seiner Theorie widersprachen, nahm er sie besonders ernst. Er trug ständig ein Notizbuch mit sich herum und zwang sich, Beobachtungen, die im Widerspruch zu seiner Theorie standen, innerhalb von 30 Minuten zu notieren. Er wusste, dass das Hirn Disconfirming Evidence nach 30 Minuten aktiv »vergisst«. Je gefestigter er seine Theorie einschätzte, desto aktiver suchte er nach widersprechenden Beobachtungen. Chapeau!

Wie viel Überwindung es kostet, die eigene Theorie infrage zu stellen, zeigt das folgende Experiment. Ein Professor legte seinen Studenten die Zahlenreihe 2–4–6 vor. Sie sollten die zugrunde liegende Regel herausfinden, die sich der Professor auf die Rückseite eines Blatts Papier geschrieben hatte. Die Probanden sollten eine nächste Zahl angeben, worauf der Professor entweder mit »Passt auf die Regel« oder »Passt nicht auf die Regel« antworten würde. Sie durften so viele Zahlen nennen, wie sie wollten, aber die Regel nur einmal erraten. Die meisten Studenten sagten »8«, der Professor antwortete mit »Passt auf die Regel«. Um sicherzugehen, probierten sie noch »10«, »12« und »14«. Der Professor antwortete jedes Mal mit »Passt auf die Regel«, woraufhin die Studenten einen einfachen Schluss zogen: »Dann lautet die Regel: Addiere 2 zur letzten Zahl.« Der Professor schüttelte den Kopf: »Das ist nicht die Regel, die auf der Rückseite dieses Blattes steht.«

Ein einziger gewiefter Student ging anders an die Aufgabe heran. Er probierte es mit »4«. Der Professor sagte: »Passt nicht auf Regel.« »7?« »Passt auf die Regel.« Der Student versuchte es noch eine Weile mit allerlei verschiedenen Zahlen, »minus 24«, »9«, »minus 43«. Offenbar hatte er eine Idee, und er versuchte, sie zu falsifizieren. Erst als er kein Gegenbeispiel mehr finden konnte, sagte er: »Die Regel lautet: Die nächste Zahl muss höher sein als die vorherige.« Der Professor drehte das Blatt Papier um, und das war genau, was draufstand. Was unterschied den findigen Kopf von seinen Mitstudenten? Während sie bloß ihre Theorie bestätigt haben wollten, versuchte er seine zu falsifizieren – und suchte ganz bewusst nach Disconfirming Evidence. Auf den Confirmation Bias reinzufallen, ist kein intellektuelles Kavaliersdelikt. Wie er unser Leben beeinflusst: im nächsten Kapitel.

The Confirmation Bias (Teil 2)

Murder your darlings

Im vorherigen Kapitel haben wir den Vater aller Denkfehler kennengelernt, den Confirmation Bias. Hier ein paar Beispiele dazu. Wir alle sind gezwungen, Theorien über die Welt, das Leben, die Wirtschaft, Investitionen, die Karriere etc. aufzustellen. Ohne Annahmen geht es nicht. Je schwammiger aber eine Theorie, desto stärker der Confirmation Bias. Wer mit der Idee »Menschen sind gut« durchs Leben geht, wird genug Bestätigung für diese Theorie finden. Wer mit der Idee »Menschen sind schlecht« durchs Leben geht, ebenfalls. Beide, der Philanthrop und der Misanthrop, werden Disconfirming Evidence (gegenteilige Evidenz) wegfiltern und tonnenweise Bestätigung für ihre Weltsicht erhalten.

Astrologen und Wirtschaftsexperten operieren nach dem gleichen Prinzip. Ihre Aussagen sind so schwammig, dass sie Bestätigungen wie ein Magnet anziehen: »In den kommenden Wochen werden Sie traurige Momente erleben« beziehungsweise »Mittelfristig wird der Abwertungsdruck auf den Dollar zunehmen.« Was heißt mittelfristig? Was heißt Abwertungsdruck? Abwertung gemessen an was – Gold, Yen, Pesos, Weizen, Wohneigentum in Berlin-Kreuzberg, dem Preis für Currywürste?

Religiöse und philosophische Überzeugungen sind wegen ihrer Schwammigkeit hervorragende Nährböden für den Confirmation Bias. Hier wuchert er wild drauflos. Gläubige sehen auf Schritt und Tritt bestätigt, dass es Gott gibt. Dass dieser sich nicht direkt präsentiert – mit Ausnahme vor Analphabeten in Wüsten und abgelegenen Bergdörfern, aber niemals in einer Stadt wie Frankfurt oder New York – macht deutlich, wie stark der Confirmation Bias ist. Selbst der schlagendste Einwand wird weggefiltert.

Keine Berufsgattung leidet stärker am Confirmation Bias als die Wirtschaftsjournalisten. Oft stellen sie eine billige Theorie auf, setzen zwei, drei »Beweise« hinzu, und fertig ist der Artikel. Beispiel: »Google ist so erfolgreich, weil die Firma eine Kultur der Kreativität lebt.« Also geht der Journalist hin, sucht sich zwei, drei Firmen heraus, die ebenfalls Kreativität leben und damit erfolgreich sind (Confirming Evidence). Aber er macht sich nicht die Mühe, Disconfirming Evidence auszugraben, also jene Firmen zu suchen, die eine Kultur der Kreativität pflegen, aber nicht erfolgreich sind – beziehungsweise solche, die erfolgreich sind, aber keine Kultur der Kreativität leben. Von beiden Sorten gibt es eine Menge, doch der Journalist übergeht sie geflissentlich. Würde er eine davon erwähnen, wäre sein Zeitungsartikel im Eimer. Ich hingegen würde diesen Artikel einrahmen – eine Perle im Meer der nutzlosen Halbrecherchen.

Nach demselben Prinzip werden Erfolgs- und Lebenshilfebücher geschrieben. Banalste Theorien werden aufgetischt – etwa: »Meditation ist der Schlüssel zur Glückseligkeit.« Natürlich hat der weise Autor haufenweise bestätigende Beispiele dafür. Nach Disconfirming Evidence sucht man hingegen vergebens: Menschen, die ohne Meditation glücklich sind, und Menschen, die trotz Meditation unglücklich sind. Es ist jämmerlich, wie viele Leser auf solche Bücher hereinfallen.

Der Fluch besteht darin, dass der Confirmation Bias unbewusst bleibt. Natürlich, wir haben es nicht gern, wenn Löcher in unsere Überzeugungen geschossen werden. Doch ist es nicht so, dass wir Schutzschilde vor unseren Überzeugungen aufrichten. Es ist eher so, als ob mit einem Schalldämpfer auf uns geschossen würde: Die Schüsse fallen, aber wir hören sie nicht.

Das Internet macht es einfach, uns mit Gleichgesinnten zusammenzutun. Wir lesen Blogs, die unsere Theorien bestärken. Die Personalisierung von Nachrichten sorgt dafür, dass gegenteilige Meinungen gar nicht erst auf unserem Radarschirm auftauchen. Wir bewegen uns zunehmend in Communitys von Gleichdenkenden, die den Confirmation Bias noch verstärken.

Wie können wir uns schützen? Ein Satz von Arthur Quiller-Couch ist hilfreich: »Murder your darlings.« Der Literaturkritiker sprach damit Schriftsteller an, die oft größte Mühe haben, Sätze zu streichen, die zwar schön, aber überflüssig sind. Quiller-Couchs Aufruf gilt nicht nur für zaudernde Schreiberlinge, sondern für uns alle. Fazit: Kämpfen Sie gegen den Confirmation Bias an. Schreiben Sie Ihre Glaubenssätze – sei es in Bezug auf Weltanschauung, Investments, Ehe, Gesundheitsvorsorge, Diäten, Karrierestrategien – auf, und machen Sie sich auf die Suche nach Disconfirming Evidence. Seine Lieblingstheorien zu killen, ist harte Arbeit – aber als aufgeklärter Geist werden Sie nicht darum herumkommen.

The Authority Bias

Warum Sie gegenüber Autoritäten respektlos sein sollten

Das erste Buch der Bibel macht deutlich, was passiert, wenn man der großen Autorität nicht mehr gehorcht: Man wird aus dem Paradies vertrieben. Das wollen uns auch die kleinen Autoritäten glauben machen – die Politexperten, Wissenschaftler, Ärzte, CEOs, Ökonomen, Regierungschefs, Sportkommentatoren, Unternehmensberater und Börsengurus.

Autoritäten werfen zwei Probleme auf. Erstens die oft ernüchternde Erfolgsbilanz. Es gibt ca. eine Million ausgebildeter Ökonomen auf diesem Planeten. Kein einziger hat das Timing der Finanzkrise exakt vorausgesagt, geschweige denn, wie die Sequenz vom Platzen der Immobilienblase über den Zerfall der Credit Default Swaps bis hin zur ausgewachsenen Wirtschaftskrise ablaufen würde. Nie hat eine Expertengruppe spektakulärer versagt. Ein Beispiel aus der Medizin: Bis ins Jahr 1900 war es nachweislich besser, als Kranker nicht zum Arzt zu gehen, weil der Arzt den Zustand nur verschlimmert hätte (mangelnde Hygiene, Aderlass und andere schiefe Praktiken).

Dass Autoritäten oft nachweislich falschliegen, ist nur das eine Problem. Irren ist menschlich. Gravierender wiegt die Tatsache, dass wir in der Präsenz einer Autorität das selbständige Denken um eine Stufe zurückschalten. Wir sind gegenüber Expertenmeinungen viel unvorsichtiger als gegenüber anderen Meinungen. Und: Wir gehorchen Autoritäten, selbst dort, wo es rational oder moralisch keinen Sinn macht. Das ist der Authority Bias.

Am deutlichsten hat dies der junge Psychologe Stanley Milgram 1961 in einem Experiment gezeigt. Dort wurden Versuchspersonen angehalten, einer anderen Person, die jenseits einer Glasscheibe saß, immer stärkere Stromstöße zu verpassen. Angefangen mit 15 Volt, dann 30 Volt, 45 Volt und so weiter – bis hin zu fast tödlichen 450 Volt. Selbst als die malträtierte Person vor Schmerzen schrie und zitterte (es floss kein Strom, es war ein Schauspieler) und die Versuchsperson das Experiment abbrechen wollte, sagte Professor Milgram ruhig: »Machen Sie weiter, das Experiment verlangt es so.« Und die meisten machten weiter. Über die Hälfte aller Versuchspersonen ging auf die maximale Stromstärke hoch – aus reinem Autoritätsgehorsam.

Dass der Authority Bias gefährlich sein kann, haben die Fluggesellschaften in den letzten Jahrzehnten gelernt. Viele Unfälle gehen darauf zurück, dass der Flugkapitän einen Fehler begeht, der Kopilot dies merkt, aber sich aus lauter Autoritätsgläubigkeit nicht getraut, den Fehler anzusprechen. Seit etwa 15 Jahren werden die Piloten fast aller Fluggesellschaften im sogenannten »Crew Resource Management« geschult. Dort lernen sie, offen und schnell Ungereimtheiten anzusprechen. In anderen Worten: Sie trainieren sich den Authority Bias mühsam weg.

In vielen Firmen hinkt man den Airlines um Jahrzehnte hinterher. Besonders bei einem dominanten CEO ist die Gefahr groß, dass die Mitarbeiter dem Authority Bias unterliegen. Sehr zum Schaden der Firmen.

Experten wollen erkannt werden. Darum müssen sie ihren Status irgendwie signalisieren. Ärzte und Forscher durch ihren weißen Kittel. Bankdirektoren durch Anzug und Krawatte. Die Krawatte hat keine Funktion, sie ist nur Signal. Könige tragen Kronen. Im Militär gibt es Rangabzeichen. In der katholischen Kirche sind die Autoritätssignale besonders schön ausgeprägt. Heute zählen noch andere Signale: Einladungen an Talkshows, Bücher und Publikationen.

In jeder Zeit sind andere Autoritäten »in«. Mal sind es Priester, mal Könige, Krieger, Päpste, Philosophen, Dichter, Rockstars, Fernsehmoderatoren, Dotcom-Firmengründer, Hedge-Fund-Manager, Zentralbankpräsidenten. Es gibt also eine Autoritätsmode, und die Gesellschaft folgt ihr gerne. Vollkommen abstrus wird es, wenn Autoritäten gebietsübergreifend ernst genommen werden wollen. Zum Beispiel wenn ein Tennisprofi Kaffeemaschinen empfiehlt oder eine Schauspielerin Migränetabletten. Mehr dazu im Kapitel über den Halo Effect.

Wann immer ich einen Experten treffe, versuche ich, ihn herauszufordern. Tun Sie das auch. Je kritischer Sie Autoritäten gegenüber eingestellt sind, desto freier sind Sie. Und desto mehr dürfen Sie sich selbst zutrauen.

Der Kontrasteffekt

Warum Sie Ihre Fotomodellfreundinnen zu Hause lassen sollten

In seinem Buch Einfluss beschreibt Robert Cialdini die Geschichte von zwei Brüdern, Sid und Harry, die im Amerika der 1930er-Jahre ein Kleidergeschäft betrieben. Sid war für den Verkauf zuständig, Harry leitete das Schneideratelier. Immer wenn Sid bemerkte, dass dem Kunden, der vor dem Spiegel stand, ein Anzug wirklich gefiel, stellte er sich ein bisschen schwerhörig. Wenn der Kunde dann nach dem Preis fragte, rief Sid seinem Bruder entgegen: »Harry, wie viel für diesen Anzug?« Harry sah von seinem Schneidertisch auf und rief zurück: »Für diesen schönen Baumwollanzug 42 Dollar« – ein damals komplett überrissener Preis. Sid tat so, als hätte er nichts verstanden: »Wie viel?« Und Harry wiederholte den Preis: »42 Dollar!« Jetzt drehte sich Sid zu seinem Kunden um: »Er sagt 22 Dollar.« An diesem Punkt legte der Kunde schleunigst die 22 Dollar auf den Tisch und eilte mit dem teuren Stück aus dem Laden, bevor der arme Sid den »Fehler« bemerken würde.

Vielleicht kennen Sie das folgende Experiment aus Ihrer Schulzeit: Sie nehmen zwei Eimer. Den ersten füllen Sie mit lauwarmem Wasser, den zweiten mit Eiswasser. Sie tauchen Ihre rechte Hand eine Minute lang ins Eiswasser. Danach stecken Sie beide Hände gleichzeitig ins lauwarme Wasser. Was spüren Sie? Links fühlt sich das Wasser lauwarm an, in der rechten heiß.

Die Geschichte von Sid und Harry und das Wasserexperiment basieren beide auf dem Kontrasteffekt: Wir beurteilen etwas als schöner, teurer, größer und so weiter, wenn wir zugleich etwas Hässliches, Billiges, Kleines und so weiter vor uns haben. Wir haben Mühe mit absoluten Beurteilungen.

Der Kontrasteffekt ist ein häufiger Denkfehler. Sie bestellen Ledersitze für Ihr neues Auto, weil die 3.000 Euro verglichen mit den 60.000, die der Wagen kostet, eine Kleinigkeit sind. Alle Branchen, die von Ausstattungsoptionen leben, spielen mit dieser Täuschung.

Der Kontrasteffekt wirkt aber auch anderswo. Experimente zeigen, dass Leute einen Fußweg von zehn Minuten auf sich nehmen, um bei einem Nahrungsmittel zehn Euro zu sparen. Aber niemand käme auf die Idee, einen zehnminütigen Weg auf sich zu nehmen, wenn er einen Anzug am anderen Ende der Straße für 979 statt 989 Euro kaufen könnte. Ein irrationales Verhalten, denn zehn Minuten sind zehn Minuten und zehn Euro sind zehn Euro.

Völlig undenkbar ohne Kontrasteffekt ist das Discountgeschäft. Ein Produkt, das von 100 Euro auf 70 reduziert wurde, erscheint billiger als ein Produkt, das schon immer 70 kostete. Dabei darf es doch keine Rolle spielen, welches der Ausgangspreis war. Letzthin hat mir ein Anleger gesagt: »Die Aktie ist billig, denn sie liegt 50 % unter dem Höchstkurs.« Ich schüttelte den Kopf. Ein Börsenkurs ist nie »tief« oder »hoch«. Er ist, was er ist, und es zählt einzig die Frage, ob er ab diesem Punkt steigt oder fällt.

Auf Kontrast reagieren wir wie Vögel auf einen Gewehrschuss. Wir flattern auf und werden aktiv. Die Kehrseite: Kleine, graduelle Veränderungen bemerken wir nicht. Ein Magier klaut Ihnen die Uhr, weil er an einer anderen Stelle Ihres Körpers starken Druck ausübt, sodass Sie die leichte Berührung an Ihrem Handgelenk gar nicht registrieren. Ebenso wenig fällt uns auf, wie unser Geld verschwindet. Es verliert laufend an Wert, aber wir bemerken es nicht, weil die Inflation graduell verläuft. Würde sie uns in Form einer brutalen Steuer auferlegt – was sie im Grunde ist –, wären wir empört.

Der Kontrasteffekt kann ganze Leben ruinieren: Eine entzückende Frau heiratet einen ziemlich durchschnittlichen Mann. Warum? Ihre Eltern waren furchtbar, und so erscheint ihr der durchschnittliche Typ besser, als er wirklich ist. Und zum Schluss: Bombardiert von Werbung mit Supermodels erscheinen selbst schöne Frauen als mäßig attraktiv. Wenn Sie als Frau einen Mann suchen, gehen Sie deshalb nie in Begleitung Ihrer Modelfreundinnen aus. Männer werden Sie als weniger attraktiv einschätzen, als Sie in Wahrheit sind. Gehen Sie allein. Noch besser: Nehmen Sie zwei hässliche Freundinnen mit auf die Party.

The Availability Bias

Warum Sie lieber einen falschen Stadtplan als gar keinen verwenden

»Er hat sein Leben lang jeden Tag drei Schachteln Zigaretten geraucht und wurde über 100 Jahre alt. So schädlich kann Rauchen also nicht sein.« Oder: »Hamburg ist sicher. Ich kenne jemanden, der lebt mitten in Blankenese. Der schließt seine Tür nie ab, nicht einmal, wenn er in den Urlaub fährt, und noch nie wurde bei ihm eingebrochen.« Solche Sätze wollen irgendetwas beweisen – doch sie beweisen überhaupt nichts. Leute, die so reden, sind dem Availability Bias verfallen.

Gibt es mehr deutsche Wörter, die mit einem R anfangen oder mit einem R aufhören? Antwort: Es gibt mehr als doppelt so viele deutsche Wörter, die mit einem R enden, als solche, die mit einem R anfangen. Warum liegen die meisten, denen diese Frage gestellt wird, falsch? Weil uns Wörter, die mit R beginnen, schneller einfallen. Anders ausgedrückt: Sie sind verfügbarer.

Der Availability Bias (auf Deutsch etwa: Verfügbarkeitsfehler) besagt Folgendes: Wir machen uns ein Bild der Welt anhand der Einfachheit, mit der uns Beispiele einfallen. Was natürlich idiotisch ist, denn draußen in der Wirklichkeit kommt etwas nicht häufiger vor, nur weil wir es uns besser vorstellen können.

Dank dem Availability Bias spazieren wir mit einer falschen Risikokarte im Kopf durch die Welt. So überschätzen wir systematisch das Risiko, durch einen Flugzeugabsturz, Autounfall oder Mord umzukommen. Und wir unterschätzen das Risiko, durch weniger sensationelle Arten zu sterben wie Diabetes oder Magenkrebs. Bombenattentate sind viel seltener, als wir meinen, Depressionen viel häufiger. Allem, was spektakulär, grell oder laut ist, schreiben wir eine zu hohe Wahrscheinlichkeit zu. Allem, was stumm und unsichtbar ist, eine zu tiefe. Das Spektakuläre, Grelle, Laute ist dem Hirn verfügbarer als das Gegenteil. Unser Hirn denkt dramatisch, nicht quantitativ.

Ärzte fallen dem Availability Bias besonders häufig zum Opfer. Sie haben ihre Lieblingstherapien, die sie auf alle möglichen Fälle anwenden. Es gäbe vielleicht passendere Behandlungen, aber sie sind ihnen gedanklich nicht präsent. Also praktizieren sie, was sie kennen. Unternehmensberater sind nicht besser. Treffen sie auf eine völlig neue Situation, werden sie nicht die Hände über dem Kopf zusammenschlagen und seufzen: »Ich weiß wirklich nicht, was ich Ihnen raten könnte.« Nein, sie werden einen der ihnen geläufigen Beratungsprozesse in Gang setzen – ob er passt oder nicht.

Wird etwas oft wiederholt, machen wir es unserem Hirn sehr leicht, es wieder abzurufen. Dabei muss es nicht einmal wahr sein. Wie oft hat die Nazi-Führung das Wort »Judenfrage« wiederholt, bis die Massen überzeugt waren, dass ein ernsthaftes Problem vorliegt? Man muss die Wörter UFO, Lebensenergie oder Karma nur oft genug wiederholen – plötzlich glaubt man daran.

In Aufsichtsratssesseln steckt der Wurm des Availability Bias tief drin. Die Herren diskutieren über das, was das Management ihnen vorlegt – meistens Quartalszahlen –, statt über Dinge, die ihnen das Management nicht vorlegt, aber wichtiger wären, zum Beispiel einen geschickten Schachzug der Konkurrenz, das Absacken der Motivation der Belegschaft oder eine unerwartete Veränderung des Kundenverhaltens. Ich beobachte es immer wieder: Menschen verwenden in erster Linie Daten oder Rezepte, die einfach zu beschaffen sind. Auf dieser Basis treffen sie Entscheidungen – mit oft verheerenden Resultaten. Beispiel: Seit zehn Jahren weiß man, dass die sogenannte Black-Scholes-Formel für die Preisberechnung von derivativen Finanzprodukten nicht funktioniert. Aber man hat keine andere. Also verwendet man lieber eine Formel, die falsch ist, als gar keine. Dasselbe mit der »Volatilität«. Sie als Risikomaßstab eines Finanzprodukts zu nehmen, ist falsch. Aber sie ist einfach zu berechnen. Also verwenden wir sie in fast allen Finanzmodellen. So hat der Availability Bias den Banken Milliardenschäden beschert. Es ist, als wäre man in einer fremden Stadt ohne Stadtplan, doch in der Tasche findet man die Karte einer anderen Stadt, also verwendet man diese. Lieber eine falsche Karte als gar keine.

Wie hat schon Frank Sinatra gesungen: »Oh, my heart is beating wildly /And it’s all because you’re here. / When I’m not near the girl I love, / I love the girl I’m near.« Perfekter Availability Bias. Zur Gegensteuerung: Tun Sie sich mit Menschen zusammen, die anders denken als Sie, Menschen mit ganz anderen Erfahrungen. Denn allein haben Sie keine Chance, den Availability Bias zu besiegen.

Die Es-wird-schlimmer-bevor-es-besser-kommt-Falle

Spricht jemand von einem »schmerzvollen Weg«, sollten Ihre Alarmglocken läuten

Vor einigen Jahren war ich auf Korsika im Urlaub und wurde krank. Die Symptome waren mir neu. Die Schmerzen wuchsen mit jedem Tag. Schließlich beschloss ich, mich untersuchen zu lassen. Der junge Arzt begann mich abzuhören und abzutasten, drückte an meinem Bauch herum, dann an den Schultern, an den Knien. Er tastete Wirbel um Wirbel ab. Langsam vermutete ich, dass er keine Ahnung hatte. Doch ich war unsicher und ließ die Tortur über mich ergehen. Als Zeichen, dass die Untersuchung nun zu Ende sei, zückte er den Notizblock und sagte: »Antibiotika. Nehmen Sie dreimal täglich eine Tablette. Bevor es besser wird, wird es schlechter.« Froh, dass ich nun einen Befund hatte, schleppte ich mich ins Hotelzimmer zurück.

Die Schmerzen wurden tatsächlich schlimmer – wie vorausgesagt. Dieser Arzt wusste also, wovon er sprach. Als die Pein nach drei Tagen nicht nachließ, rief ich an. »Erhöhen Sie die Dosis auf fünfmal pro Tag. Es wird noch eine Weile schmerzen«, sagte er. Ich tat wie verlangt. Nach weiteren zwei Tagen rief ich den Flugrettungsdienst an. Der Arzt in der Schweiz konstatierte Blinddarm und operierte mich sofort. »Warum zum Teufel haben Sie so lange gewartet?«, fragte er mich nach der Operation. »Der Krankheitsverlauf entsprach genau der Vorhersage, also vertraute ich dem jungen Arzt.« »Sie sind der Es-wird-schlimmer-bevor-es-besser-kommt-Falle zum Opfer gefallen. Der korsische Arzt hatte keinen blassen Schimmer. Vermutlich ein Aushilfskrankenpfleger, wie sie in der Hochsaison in allen Touristenorten anzutreffen sind.«

Nehmen wir einen andern Fall, einen CEO, der weder ein noch aus wusste. Die Umsätze im Keller. Die Verkäufer unmotiviert. Marketingaktivitäten, die ins Leere liefen. In seiner Verzweiflung heuerte er einen Berater an. Für 5.000 Euro pro Tag analysierte dieser die Firma und kam mit diesem Befund zurück: »Ihre Verkaufsabteilung ist visionslos, und Ihre Marke nicht klar positioniert. Die Situation ist verzwickt. Ich kann das für Sie zurechtrücken. Aber nicht über Nacht. Das Problem ist komplex und die Maßnahmen verlangen Fingerspitzengefühl. Bevor es besser wird, werden die Umsätze nochmals zurückgehen.« Der CEO heuerte den Berater an. Ein Jahr später gingen die Umsätze tatsächlich zurück. Auch im zweiten Jahr. Immer wieder unterstrich der Consultant, dass der Firmenverlauf genau seiner Vorhersage entsprach. Als nach dem dritten Jahr die Umsätze weiter kränkelten, feuerte der CEO den Berater endlich.

Die Es-wird-schlimmer-bevor-es-besser-kommt-Falle ist eine Spielvariante des sogenannten Confirmation Bias. Ein Fachmann, der nichts von seinem Fach versteht oder unsicher ist, tut gut daran, in diese Trickkiste zu greifen. Geht es weiter bergab, bestätigt sich seine Vorhersage. Geht es unerwarteterweise hinauf, ist der Kunde glücklich, und der Fachmann kann die Verbesserung seinem Können zuschreiben. So oder so – er hat immer recht.

Angenommen, Sie werden Präsident eines Landes und haben nicht die geringste Ahnung, wie das Land zu führen sei. Was tun Sie? Prognostizieren Sie »schwierige Jahre«, fordern Sie Ihre Landsleute auf, den »Gürtel enger zu schnallen«, und versprechen Sie eine Verbesserung der Situation erst nach dieser »heiklen Phase« der »Reinigung«, »Entschlackung«, »Restrukturierung«. Lassen Sie es dabei bewusst offen, wie lange und wie tief das Tal der Tränen sein wird.

Den besten Beleg für den Erfolg dieser Strategie liefert das Christentum: Bevor das Paradies auf Erden kommt, heißt es, muss die Welt zugrunde gehen. Die Katastrophe, die Sintflut, das Weltfeuer, der Tod – sie sind Teil eines größeren Plans und müssen sein. Der Gläubige wird jede Verschlechterung der Situation als Bestätigung der Prophezeiung und jede Verbesserung als Geschenk Gottes erkennen.

Fazit: Sagt jemand: »Es wird schlimmer, bevor es besser wird«, sollten bei Ihnen die Alarmglocken läuten. Aber Vorsicht: Es gibt tatsächlich Situationen, bei denen es erst nochmals runter- und erst dann wieder raufgeht. Ein Karrierewechsel kostet unter Umständen Zeit und ist mit Lohnausfall verbunden. Die Reorganisation eines Firmenbereiches braucht eine gewisse Zeit. Doch in all diesen Fällen sieht man relativ schnell, ob die Maßnahmen greifen. Die Meilensteine sind klar und überprüfbar. Schauen Sie darauf, und nicht in den Himmel.

The Story Bias

Warum selbst die wahren Geschichten lügen

»Wir probieren Geschichten an, wie man Kleider anprobiert«, heißt es bei Max Frisch.

Das Leben ist ein Wirrwarr, schlimmer als ein Wollknäuel. Stellen Sie sich einen unsichtbaren Marsmenschen vor, der mit einem ebenso unsichtbaren Notizbuch in der Hand neben Ihnen hergeht und alles notiert, was Sie tun und denken und träumen. Das Protokoll Ihres Lebens bestünde aus Beobachtungen wie »Kaffee getrunken, zwei Würfelzucker«, »auf einen Reißnagel getreten und die Welt verflucht«, »geträumt: Nachbarin geküsst«, »Urlaub gebucht, Malediven, schweineteuer«, »Haar im Ohr, gleich weggezupft« und so weiter. Dieses Chaos von Einzelheiten zwirnen wir zu einer Geschichte. Wir wollen, dass unser Leben einen Strang bildet, dem wir folgen können. Viele nennen diese Leitschnur »Sinn«. Verläuft unsere Geschichte über Jahre hinweg gerade, nennen wir sie »Identität«.

Dasselbe stellen wir mit den Details der Weltgeschichte an. Wir zwängen sie in eine widerspruchslose Geschichte. Das Resultat? Plötzlich »verstehen« wir zum Beispiel, warum der Versailler Vertrag zum Zweiten Weltkrieg oder warum die lockere Geldpolitik von Alan Greenspan zum Zusammenbruch von Lehman Brothers geführt hat. Wir verstehen, warum der Eiserne Vorhang fallen musste oder Harry Potter zum Bestseller wurde. Was wir »Verstehen« nennen, hat damals natürlich niemand verstanden. Konnte gar niemand verstehen. Wir konstruieren den »Sinn« nachträglich hinein. Geschichten sind also eine fragwürdige Sache – aber scheinbar können wir nicht ohne. Warum nicht, ist unklar. Klar ist, dass Menschen die Welt zuerst durch Geschichten erklärt haben, bevor sie begannen, wissenschaftlich zu denken. Die Mythologie ist älter als die Philosophie. Das ist der Story Bias: Geschichten verdrehen und vereinfachen die Wirklichkeit. Sie verdrängen alles, was nicht so recht hineinpassen will.

In den Medien wütet der Story Bias wie eine Seuche. Beispiel: Ein Auto fährt über eine Brücke. Plötzlich kracht die Brücke zusammen. Was werden wir in den Zeitungen am nächsten Tag lesen? Wir werden die Geschichte des Pechvogels hören, der im Auto saß, von wo er kam und wohin er fahren wollte. Wir werden seine Biografie erfahren: geboren in Soundso, aufgewachsen in Soundso, Beruf soundso. Wir werden, falls er überlebt hat und Interviews geben kann, genau hören, wie es sich anfühlte, als die Brücke zusammenkrachte. Das Absurde: Keine einzige dieser Geschichten ist relevant. Relevant ist nämlich nicht der Pechvogel, sondern die Brückenkonstruktion: Wo genau lag der Schwachpunkt? War es Materialermüdung und falls ja, wo? Falls nein, war die Brücke beschädigt? Falls ja, durch was? Oder wurde gar ein grundsätzlich untaugliches Konstruktionsprinzip angewandt? Das Problem bei all diesen relevanten Fragen: Sie lassen sich nicht in eine Geschichte packen. Zu Geschichten fühlen wir uns hingezogen, von abstrakten Tatsachen abgestoßen. Das ist ein Fluch, denn relevante Aspekte werden zugunsten irrelevanter abgewertet. (Und es ist gleichzeitig ein Glück, denn sonst gäbe es nur Sachbücher und keine Romane.)

An welche der folgenden Geschichten würden Sie sich besser erinnern? A) »Der König starb, und dann starb die Königin.« B) »Der König starb, und dann starb die Königin vor Trauer.« Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, werden Sie die zweite Geschichte besser behalten. Hier folgen die beiden Tode nicht einfach aufeinander, sondern sind emotional miteinander verknüpft. Geschichte A ist ein Tatsachenbericht. Geschichte B macht »Sinn«. Nach der Informationstheorie sollte eigentlich Geschichte A einfacher zu speichern sein. Sie ist kürzer. Aber so tickt unser Hirn nicht.

Werbung, die eine Geschichte erzählt, funktioniert besser als das rationale Aufzählen von Produktvorteilen. Nüchtern betrachtet sind Geschichten zu einem Produkt so etwas von nebensächlich. Aber so funktioniert unser Hirn nicht. Es will Geschichten. Meisterhaft beweist dies Google in dem amerikanischen Super-Bowl-Spot von 2010, der auf YouTube unter »Google Parisian Love« zu finden ist.

Fazit: Von der eigenen Biografie bis hin zum Weltgeschehen – alles drechseln wir zu »sinnhaften« Geschichten. Damit verzerren wir die Wirklichkeit – und das beeinträchtigt die Qualität unserer Entscheidungen. Zur Gegensteuerung: Pflücken Sie die Geschichten auseinander. Fragen Sie sich: Was will die Geschichte verbergen? Und zum Training: Versuchen Sie, Ihre eigene Biografie einmal zusammenhangslos zu sehen. Sie werden staunen.

Der Rückschaufehler

Warum Sie ein Tagebuch schreiben sollten

Ich habe die Tagebücher meines Großonkels gefunden. Er war 1932 von Lenzburg nach Paris ausgewandert, um sein Glück in der Filmindustrie zu suchen. Im August 1940 – einen Monat nach der deutschen Besetzung von Paris – notiert er: »Hier rechnen alle damit, dass sie Ende des Jahres wieder abziehen. Das bestätigen mir auch die deutschen Offiziere. So schnell, wie Frankreich gefallen ist, wird England fallen. Und dann werden wir endlich wieder unseren Pariser Alltag zurückhaben – wenn auch als Teil von Deutschland.«

Wer heute ein Geschichtsbuch über den Zweiten Weltkrieg aufschlägt, wird mit einer ganz anderen Geschichte konfrontiert. Die vierjährige Besetzung Frankreichs scheint einer stringenten Kriegslogik zu folgen. Rückblickend erscheint der faktische Kriegsverlauf als das wahrscheinlichste aller möglichen Szenarien. Warum? Weil wir Opfer des Rückschaufehlers (englisch: »hindsight bias«) sind.

Wer heute die Wirtschaftsprognosen des Jahres 2007 nachliest, ist überrascht, wie positiv damals die Aussichten für die Jahre 2008 bis 2010 ausgefallen sind. Ein Jahr später, 2008, implodierte der Finanzmarkt. Nach den Ursachen der Finanzkrise befragt, antworten dieselben Experten heute mit einer stringenten Geschichte: Ausweitung der Geldmenge unter Greenspan, lockere Vergabe von Hypotheken, korrupte Ratingagenturen, legere Eigenkapitalvorschriften und so weiter. Die Finanzkrise erscheint rückblickend als vollkommen logisch und zwingend. Und doch hat kein einziger Ökonom – es gibt weltweit rund eine Million davon – ihren genauen Ablauf vorausgesagt. Im Gegenteil: Selten ist eine Expertengruppe dem Rückschaufehler so sehr auf den Leim gekrochen.

Der Rückschaufehler ist einer der hartnäckigsten Denkfehler überhaupt. Man kann ihn treffend als Ich-hab’s-schon-immer-gewusst-Phänomen bezeichnen: Rückblickend scheint alles einer einsichtigen Notwendigkeit zu folgen.

Ein CEO, der durch glückliche Umstände zum Erfolg gekommen ist, schätzt die Wahrscheinlichkeit seines Erfolgs rückblickend viel höher ein, als sie objektiv war. Kommentatoren fanden Ronald Reagans gigantischen Wahlsieg über Jimmy Carter im Jahr 1980 nachträglich nachvollziehbar, ja zwingend – obwohl die Wahl bis wenige Tage vor dem Stichtag auf Messers Schneide lag. Wirtschaftsjournalisten schreiben heute, dass die Dominanz von Google unabwendbar gewesen sei – obwohl jeder von ihnen gelächelt hätte, wenn dem Internet-Start-up 1998 eine solche Zukunft prognostiziert worden wäre. Und noch ein besonders krasses Beispiel: Dass ein einziger Schuss in Sarajewo 1914 die Welt für die nächsten 30 Jahre komplett umpflügen und 50 Millionen Menschenleben kosten würde, scheint rückblickend tragisch, aber plausibel. Jedes Kind lernt es in der Schule. Doch damals, 1914, hätte sich niemand vor einer solchen Eskalation gefürchtet. Zu absurd hätte sie geklungen.

Warum ist der Rückschaufehler so gefährlich? Weil er uns glauben macht, wir seien bessere Vorhersager, als wir es tatsächlich sind. Das macht uns arrogant und verleitet uns zu falschen Entscheidungen. Und das durchaus auch bei privaten »Theorien«: »Hast du gehört? Sylvia und Klaus sind nicht mehr zusammen. Das konnte ja nur schiefgehen, so verschieden, wie die beiden sind.« Oder: »Das konnte ja nur schiefgehen, die beiden sind sich einfach zu ähnlich.« Oder: »Das konnte ja nur schiefgehen, die beiden klebten ja immer aneinander.« Oder: »Das konnte ja nur schiefgehen, die sahen sich ja kaum.«

Den Rückschaufehler zu bekämpfen, ist nicht einfach. Studien haben gezeigt, dass Leute, die ihn kennen, genauso häufig in die Falle tappen wie alle anderen. Insofern haben Sie beim Lesen dieses Kapitels Zeit verschwendet.

Doch noch ein Tipp, mehr aus persönlicher denn aus wissenschaftlicher Erfahrung: Führen Sie ein Tagebuch. Schreiben Sie Ihre Vorhersagen – zu Politik, Karriere, Körpergewicht, Börse – nieder. Vergleichen Sie Ihre Notizen von Zeit zu Zeit mit der tatsächlichen Entwicklung. Sie werden erstaunt sein, welch schlechter Prognostiker Sie sind. Und: Lesen Sie Geschichte ebenso. Nicht die nachträglichen, kompakten Theorien. Sondern lesen Sie die Tagebücher, Zeitungsausschnitte, Protokolle aus jener Zeit. Das wird Ihnen ein viel besseres Gefühl für die Unvorhersehbarkeit der Welt geben.

Das Chauffeur-Wissen

Warum Sie Nachrichtensprecher nicht ernst nehmen dürfen

Nachdem er den Physik-Nobelpreis 1918 erhalten hatte, ging Max Planck auf Tournee durch ganz Deutschland. Wo auch immer er eingeladen wurde, hielt er denselben Vortrag zur neuen Quantenmechanik. Mit der Zeit wusste sein Chauffeur den Vortrag auswendig. »Es muss Ihnen langweilig sein, Herr Professor Planck, immer denselben Vortrag zu halten. Ich schlage vor, dass ich das für Sie in München übernehme, und Sie sitzen in der vordersten Reihe und tragen meine Chauffeur-Mütze. Das gäbe uns beiden ein bisschen Abwechslung.« Planck war amüsiert und einverstanden, und so hielt der Chauffeur vor einem hochkarätigen Publikum den langen Vortrag zur Quantenmechanik. Nach einer Weile meldete sich ein Physikprofessor mit einer Frage. Der Chauffeur antwortete: »Nie hätte ich gedacht, dass in einer so fortschrittlichen Stadt wie München eine so einfache Frage gestellt würde. Ich werde meinen Chauffeur bitten, die Frage zu beantworten.«

Nach Charlie Munger, einem der weltbesten Investoren, von dem ich die Planck-Geschichte habe, gibt es zwei Arten von Wissen. Zum einen das echte Wissen. Es stammt von Menschen, die ihr Wissen mit einem großen Einsatz von Zeit und Denkarbeit bezahlt haben. Zum anderen eben das Chauffeur-Wissen. Die Chauffeure im Sinne von Mungers Geschichte sind Leute, die so tun, als würden sie wissen. Sie haben gelernt, eine Show abzuziehen. Sie besitzen vielleicht eine tolle Stimme oder sehen überzeugend aus. Doch das Wissen, das sie verbreiten, ist hohl. Eloquent verschleudern sie Worthülsen.

Leider wird es immer schwieriger, das echte Wissen vom Chauffeur-Wissen zu trennen. Bei den Nachrichtensprechern ist es noch einfach. Das sind Schauspieler. Punkt. Jeder weiß es. Und doch überrascht es immer wieder, welchen Respekt man diesen Meistern der Floskeln zollt. Sie werden für viel Geld eingeladen, Panels und Podien zu moderieren, deren Themen sie kaum gewachsen sind.

Bei den Journalisten ist es schon schwieriger. Hier gibt es einige, die sich solides Wissen angeeignet haben. Oft die älteren Semester, Journalisten, die sich über Jahre auf einen klar umrissenen Themenkranz spezialisiert haben. Sie sind ernsthaft bemüht, die Komplexität eines Sachverhalts zu verstehen und abzubilden. Sie schreiben tendenziell lange Artikel, die eine Vielzahl von Fällen und Ausnahmen beleuchten.

Die Mehrheit der Journalisten fällt leider in die Chauffeur-Kategorie. In kürzester Zeit zaubern sie Artikel zu jedem beliebigen Thema aus dem Hut, oder besser: aus dem Internet. Ihre Texte sind einseitig, kurz und – oft als Kompensation für ihr Chauffeur-Wissen – ironisch.

Je größer eine Unternehmung, desto mehr erwartet man vom CEO Showqualität – sogenannte kommunikative Kompetenz. Ein stiller, verstockter, aber seriöser Schaffer, das geht nicht, zumindest nicht an der Spitze. Die Aktionäre und Wirtschaftsjournalisten glauben offenbar, dass ein Showman für bessere Resultate sorgt – was natürlich nicht der Fall ist.

Warren Buffett – Charlie Mungers Partner – verwendet einen wunderbaren Begriff: »Circle of Competence«. Zu Deutsch: Kompetenzkreis. Was innerhalb des Kreises liegt, versteht man wie ein Profi. Was außerhalb liegt, versteht man nicht oder nur zum Teil. Buffetts Lebensmotto: »Kennen Sie Ihren Kompetenzkreis, und bleiben Sie darin. Es ist nicht so furchtbar wichtig, wie groß dieser Kreis ist. Aber es ist furchtbar wichtig zu wissen, wo genau die Kreislinie verläuft.« Charlie Munger doppelt nach: »Sie müssen herausfinden, wo Ihre Talente liegen. Falls Sie Ihr Glück außerhalb Ihres Kompetenzkreises versuchen, werden Sie eine lausige Karriere haben. Ich kann es Ihnen fast garantieren.«

Fazit: Misstrauen Sie dem Chauffeur-Wissen. Verwechseln Sie den Firmensprecher, den Showman, den Nachrichtensprecher, den Plauderer, den Worthülsenbastler, den Klischeekolporteur nicht mit einem wirklich Wissenden. Wie erkennen Sie den? Es gibt ein klares Signal. Wirklich Wissende wissen, was sie wissen – und was nicht. Befindet sich jemand von diesem Kaliber außerhalb seines »Kompetenzkreises«, sagt er entweder gar nichts oder: »Das weiß ich nicht.« Er sagt diesen Satz ohne Pein, ja sogar mit einem gewissen Stolz. Von Chauffeuren hört man alles andere, nur diesen Satz nicht.

Die Kontrollillusion

Sie haben weniger unter Kontrolle, als Sie denken

Jeden Tag, kurz vor neun Uhr, stellt sich ein Mann mit einer roten Mütze auf einen Platz und beginnt, die Mütze wild hin und her zu schwenken. Nach fünf Minuten verschwindet er wieder. Eines Tages tritt ein Polizist vor ihn: »Was tun Sie da eigentlich?« »Ich vertreibe die Giraffen.« »Es gibt keine Giraffen hier.« »Tja, ich mach eben einen guten Job.«

Ein Freund mit Beinbruch, ans Bett gefesselt, bat mich, für ihn am Kiosk einen Lottoschein zu kaufen. Ich kreuzte sechs Zahlen an, schrieb seinen Namen drauf und bezahlte. Als ich ihm die Kopie des Lottozettels überreichte, sagte er unwirsch: »Warum hast du den Zettel ausgefüllt? Ich wollte ihn ausfüllen. Mit deinen Zahlen werde ich bestimmt nichts gewinnen!« »Denkst du wirklich, du kannst die Kugeln durch dein eigenhändiges Ankreuzen irgendwie beeinflussen?«, entgegnete ich. Er schaute mich verständnislos an.

Im Kasino werfen die meisten Menschen die Würfel möglichst kraftvoll, wenn sie eine hohe Zahl brauchen, und möglichst sanft, wenn sie auf eine tiefe hoffen. Was natürlich ebenso Unsinn ist wie die Hand- und Fußbewegungen von Fußballfans, die tun, als könnten sie selbst ins Spiel eingreifen. Diese Illusion teilen sie mit vielen Menschen: Sie wollen die Welt beeinflussen, indem sie gute Gedanken (Schwingungen, Energie, Karma) verschicken.

Die Kontrollillusion ist die Tendenz, zu glauben, dass wir etwas kontrollieren oder beeinflussen können, über das wir objektiv keine Macht haben. Entdeckt wurde sie 1965 von den beiden Forschern Jenkins und Ward. Die Versuchsanordnung war einfach: zwei Schalter und ein Licht, das entweder an oder aus war. Jenkins und Ward konnten einstellen, wie stark die Schalter und das Licht miteinander korrelierten. Selbst in den Fällen, in denen die Lampe vollkommen zufällig ein- und ausschaltete, waren die Versuchsteilnehmer überzeugt, durch das Drücken der Schalter das Licht irgendwie beeinflussen zu können.

Ein amerikanischer Wissenschaftler hat die akustische Schmerzempfindlichkeit untersucht, indem er Menschen in einen Schallraum einschloss und den Lautstärkepegel kontinuierlich erhöhte, bis die Probanden abwinkten. Es standen zwei identische Schallräume A und B zur Verfügung – mit einem Unterschied: Raum B hatte einen roten Panikknopf an der Wand. Das Ergebnis? Menschen im Raum B ertrugen deutlich mehr Lärm. Der Witz war, dass der Panikknopf nicht einmal funktionierte. Die Illusion allein genügte, um die Schmerzgrenze zu heben. Wenn Sie Alexander Solschenizyn, Victor Frankl oder Primo Levi gelesen haben, dürfte Sie dieses Ergebnis nicht überraschen. Die Illusion, dass man das eigene Schicksal doch ein klein wenig beeinflussen kann, ließ diese Gefangenen jeden Tag von Neuem überleben.

Wer als Fußgänger in Manhattan die Straße überqueren will und auf den Ampelknopf drückt, drückt auf einen Knopf ohne Funktion. Warum gibt es ihn dann überhaupt? Um die Fußgänger glauben zu machen, sie hätten einen Einfluss auf die Signalsteuerung. So ertragen sie die Warterei vor der Ampel nachweislich besser. Dasselbe mit »Tür-auf-Tür-zu«-Knöpfen in vielen Aufzügen, die nicht mit der Liftsteuerung verbunden sind. Die Wissenschaft nennt sie »Placeboknöpfe«. Oder die Temperaturregulierung in Großraumbüros: Den einen ist es zu heiß, den anderen zu kalt. Clevere Techniker machen sich die Kontrollillusion zunutze, indem sie auf jeder Etage einen falschen Temperaturregulierungsknopf anbringen. Die Anzahl der Reklamationen geht damit deutlich zurück.

Notenbanker und Wirtschaftsminister spielen auf einer ganzen Klaviatur von Placeboknöpfen. Dass die Knöpfe nicht funktionieren, sieht man seit 20 Jahren in Japan und seit einigen Jahren in den USA. Und doch lassen wir den Wirtschaftslenkern die Illusion – und sie uns. Es wäre für alle Beteiligten unerträglich, sich einzugestehen, dass die Weltwirtschaft ein fundamental unsteuerbares System ist.

Und Sie? Haben Sie Ihr Leben im Griff? Wahrscheinlich weniger, als Sie denken. Glauben Sie nicht, Sie seien ein stoisch-kontrollierter Marc Aurel. Eher sind Sie der Mann mit der roten Mütze. Deshalb: Konzentrieren Sie sich auf die wenigen Dinge, die Sie wirklich beeinflussen können – und von denen konsequent nur auf die wichtigsten. Alles andere lassen Sie geschehen.

Die Incentive-Superresponse-Tendenz

Warum Sie Ihren Anwalt nicht nach Aufwand bezahlen sollten

Die französische Kolonialherrschaft in Hanoi verabschiedete ein Gesetz: Für jede tote Ratte, die man ablieferte, gab es Geld. Damit wollte man der Rattenplage Herr werden. Das Gesetz führte dazu, dass Ratten gezüchtet wurden.

Als 1947 die Schriftrollen vom Toten Meer entdeckt wurden, setzten Archäologen einen Finderlohn für jedes neue Pergament aus. Resultat: Die Pergamente wurden zerrissen, um ihre Anzahl zu erhöhen. Dasselbe geschah in China im 19. Jahrhundert, als man einen Finderlohn für Dinosaurierknochen aussetzte. Die Bauern gruben vollständig erhaltene Dinosaurierknochen aus, zertrümmerten sie und kassierten.

Der Aufsichtsrat eines Unternehmens versprach dem Management einen Bonus bei Zielerreichung. Was passierte? Die Manager verwendeten mehr Energie darauf, möglichst tiefe Ziele zu vereinbaren, statt darauf, gewinnbringend zu wirtschaften.

Dies sind Beispiele der Incentive-Superresponse-Tendenz (auf Deutsch etwa: Anreizsensitivität). Sie beschreibt zunächst einen banalen Sachverhalt: Menschen reagieren auf Anreizsysteme. Das verwundert nicht. Menschen tun, was in ihrem Interesse liegt. Erstaunlich sind zwei Nebenaspekte. Erstens: wie schnell und radikal Menschen ihr Verhalten ändern, wenn Anreize ins Spiel kommen oder verändert werden. Zweitens: dass Menschen auf die Anreize reagieren, aber nicht auf die Absicht hinter den Anreizen.

Gute Anreizsysteme bringen Absicht und Anreiz in Deckung. Ein Beispiel: Im alten Rom musste der Ingenieur einer Brücke unter dem Brückenbogen stehen, als sie eröffnet wurde. Ein ziemlich guter Ansporn, die Brücke stabil genug zu bauen. Schlechte Anreizsysteme hingegen schießen an der Absicht vorbei oder pervertieren sie gar. So macht etwa die Zensur eines Buches dessen Inhalte in der Regel erst recht bekannt. Oder Banksachbearbeiter, die pro abgeschlossenen Kreditvertrag bezahlt werden: Sie werden ein miserables Kreditportfolio anhäufen.

Möchten Sie das Verhalten von Menschen oder Organisationen beeinflussen? Dann können Sie Werte und Visionen predigen. Sie können an die Vernunft appellieren. Doch fast immer ist es einfacher, über Anreize zu gehen. Dabei müssen die Anreize nicht monetär sein. Von Schulnoten über Nobelpreise bis hin zu einer Spezialbehandlung im nächsten Leben ist alles denkbar.

Lange Zeit habe ich mich gefragt, warum sich geistig gesunde, vorwiegend adlige Menschen im Hochmittelalter aufs Pferd geschwungen haben, um sich an den Kreuzzügen zu beteiligen. Der beschwerliche Ritt nach Jerusalem dauerte mindestens sechs Monate und führte durch feindliches Gebiet. All dies war den Teilnehmern bekannt. Wozu das Hasardspiel? Eine Frage der Anreizsysteme. Kam man lebend zurück, durfte man die Kriegsbeute behalten. Starb man, ging man automatisch als Märtyrer ins Jenseits ein – mit allen Benefits, die der Märtyrerstatus versprach. Man konnte nur gewinnen.

Anwälte, Architekten, Berater, Wirtschaftsprüfer oder Fahrlehrer nach Aufwand zu bezahlen, ist idiotisch. Diese Leute haben einen Anreiz, möglichst viel Aufwand zu generieren. Machen Sie deshalb vorab einen fixen Preis aus. Ein Facharzt wird immer ein Interesse haben, Sie möglichst umfassend zu behandeln und zu operieren – selbst wenn es nicht nötig ist. Anlageberater »empfehlen« Ihnen jene Finanzprodukte, auf denen sie eine Verkaufskommission erhalten. Und die Businesspläne von Unternehmern und Investmentbankern sind wertlos, da diese Leute ein direktes Interesse an einer Transaktion haben. Wie sagt das alte Sprichwort? »Frage nie einen Friseur, ob du einen Haarschnitt brauchst.«

Fazit: Seien Sie auf der Hut vor der Incentive-Superresponse-Tendenz. Wenn Sie das Verhalten eines Menschen oder einer Organisation erstaunt, fragen Sie sich, welches Anreizsystem dahintersteckt. Ich garantiere Ihnen, dass Sie 90 % des Verhaltens so erklären können. Leidenschaft, geistige Schwäche, psychische Störungen oder Bosheit machen höchstens 10 % aus.

Der Investor Charlie Munger besuchte ein Geschäft für Fischereizubehör. Plötzlich blieb er vor einem Gestell stehen, nahm einen auffällig glitzernden Plastikköder zur Hand und fragte den Ladenbesitzer: »Sag mal, stehen Fische wirklich auf solches Zeug?« Der lächelte: »Charlie, wir verkaufen nicht an Fische.«

Die Regression zur Mitte

Die zweifelhafte Leistung von Ärzten, Beratern, Coachs und Psychotherapeuten

Seine Rückenschmerzen waren mal stärker, mal schwächer. Es gab Tage, an denen er sich vorkam wie ein junges Reh, und solche, an denen er sich kaum bewegen konnte. Wenn das der Fall war – zum Glück selten –, fuhr ihn seine Frau zum Chiropraktiker. Am Tag danach ging es ihm jeweils deutlich besser. Er empfahl seinen Therapeuten weit herum.

Ein anderer Mann, jünger und mit einem beachtlichen Golf-Handicap (Mittelwert zwölf), schwärmte in ähnlich hohen Tönen von seinem Golflehrer. Wann immer sein Spiel miserabel war, buchte er anschließend eine Stunde beim Pro, und siehe da, das nächste Mal schlug er wieder besser.

Ein dritter Mann, Anlageberater bei einer renommierten Bank, erfand eine Art »Regentanz«, den er immer dann im Klo aufführte, nachdem seine Performance an der Börse in den tiefroten Bereich gerutscht war. So absurd er sich dabei vorkam, so förderlich schien ihm der Tanz: Seine Performance an der Börse verbesserte sich nachweislich. Was die drei Männer verbindet, ist ein Trugschluss: der Regression-zur-Mitte-Irrtum (englisch: regression toward the mean).

Angenommen, Sie erleben gerade einen Kälterekord an Ihrem Wohnort. Mit großer Wahrscheinlichkeit wird die Temperatur in den folgenden Tagen ansteigen – in Richtung des monatlichen Mittelwerts. Dasselbe bei extremen Hitze-, Dürre- oder Regenperioden. Das Wetter schwankt um einen Mittelwert herum. Dasselbe gilt für chronische Schmerzen, Golf-Handicaps, Börsenleistungen, Glück in der Liebe, subjektives Wohlbefinden, berufliche Erfolge, Prüfungsnoten. Kurzum, die horrenden Rückenschmerzen hätten mit großer Wahrscheinlichkeit auch ohne Chiropraktiker abgenommen. Das Handicap hätte sich auch ohne Zusatzlektionen wieder bei zwölf eingependelt. Und die Performance des Anlageberaters wäre auch ohne »Regentanz« wieder in Richtung Durchschnitt gewandert.

Extreme Leistungen wechseln sich mit weniger extremen ab. Die erfolgreichste Aktie der letzten drei Jahre wird kaum mehr die erfolgreichste Aktie der nächsten drei Jahre sein. Deshalb auch die Angst vieler Sportler, wenn sie es auf die Titelseiten der Zeitungen schaffen: Unbewusst ahnen sie, dass sie beim nächsten Wettkampf wohl nicht mehr dieselbe Spitzenleistung erzielen werden – was natürlich nichts mit der Titelseite zu tun hat, sondern mit der natürlichen Schwankung ihrer Leistung.

Nehmen Sie das Beispiel eines Bereichsleiters, der die Mitarbeitermotivation in seinem Unternehmen fördern möchte, indem er die unmotiviertesten 3 % seiner Belegschaft in einen Motivationskurs schickt. Das Ergebnis? Wenn er das nächste Mal Daten zur Motivation erhebt, werden diese Personen nicht mehr alle in den untersten 3 % liegen – dafür andere. Hat sich der Kurs gelohnt? Schwer zu sagen, denn die miserable Motivation dieser Leute hätte sich vermutlich auch ohne Training wieder um ihren persönlichen Durchschnitt eingependelt. Ähnlich verhält es sich mit Patienten, die wegen einer Depression hospitalisiert werden. Sie verlassen die Klinik üblicherweise weniger depressiv. Gut möglich allerdings, dass der Klinikaufenthalt vollkommen nutzlos war.

Noch ein Beispiel: In Boston wurden die Schulen mit den schlechtesten Testresultaten einem aufwendigen Förderprogramm unterzogen. Im folgenden Jahr landeten diese Schulen nicht mehr auf den untersten Rängen – eine Verbesserung, die die staatliche Aufsichtsbehörde dem Förderprogramm und nicht der natürlichen Regression zur Mitte zuschrieb.

Die Regression zur Mitte zu ignorieren, kann verheerende Folgen haben: So kommen etwa Lehrer (oder Manager) zum Schluss, Strafen seien wirkungsvoller als Lob. Der Schüler mit dem besten Prüfungsergebnis wird gelobt. Der Schüler mit dem schlechtesten getadelt. In der nächsten Prüfung werden – rein stochastisch – vermutlich andere Schüler die obersten und untersten Spitzenplätze belegen. Der Lehrer schließt daraus: Tadel hilft und Lob schadet. Ein Trugschluss.

Fazit: Wenn Sie Sätze hören wie: »Ich war krank, ging zum Arzt, jetzt bin ich gesund, also hat mir der Arzt geholfen« oder »Die Firma hatte ein schlechtes Jahr, wir holten uns einen Berater ins Haus, jetzt ist das Resultat wieder normal«, kann der Regression-zur-Mitte-Irrtum im Spiel sein.

Die Tragik der Allmende

Warum vernünftige Menschen nicht an die Vernunft appellieren

Stellen Sie sich ein saftiges Stück Land vor, das allen Bauern einer Stadt zur Verfügung steht. Es ist zu erwarten, dass jeder Bauer so viele Kühe wie möglich zum Weiden auf diese Wiese schickt. Das funktioniert, solange gewildert wird oder Krankheiten grassieren, kurz: solange die Anzahl Kühe eine bestimmte Zahl nicht überschreitet, das Land also nicht ausgebeutet wird. Sobald dies aber nicht mehr der Fall ist, schlägt die schöne Idee der Allmende in Tragik um. Als rationaler Mensch versucht jeder Bauer, seinen Gewinn zu maximieren. Er fragt sich: »Welchen Nutzen ziehe ich daraus, wenn ich eine zusätzliche Kuh auf die Allmende schicke?« Für den Bauern ergibt sich ein zusätzlicher Nutzen von einer Kuh, die er verkaufen kann, also »+1«. Der Nachteil der Überweidung durch die eine zusätzliche Kuh wird von allen getragen. Für den einzelnen Bauern beträgt der damit verbundene Verlust nur ein Bruchteil von »−1«. Aus seiner Sicht ist es rational, das zusätzliche Tier auf die Wiese zu schicken. Und noch ein Tier. Und noch eins. Bis die Allmende kollabiert.

Die Tragik der Allmende ist – im wahrsten Sinne des Wortes – ein Gemeinplatz. Der große Irrtum besteht darin, zu hoffen, dass sie sich über Erziehung, Aufklärung, Informationskampagnen, Appelle an die »sozialen Gefühle«, päpstliche Bullen oder Popstar-Predigten aus der Welt schaffen lassen werde. Wird sie nicht. Wer das Allmende-Problem wirklich angehen will, hat nur zwei Möglichkeiten: Privatisierung oder Management. Konkret: Das saftige Stück Land wird in private Hände gelegt, oder der Zugang zur Weide wird geregelt. Alles andere führt nach dem amerikanischen Biologen Garrett Hardin ins Verderben. Management kann zum Beispiel bedeuten, dass ein Staat Regeln aufstellt: Vielleicht wird eine Nutzungsgebühr eingeführt, vielleicht gibt es zeitliche Beschränkungen, vielleicht wird nach Augenfarbe (der Bauern oder der Kühe) entschieden, wer den Vorzug erhält.

Die Privatisierung ist die einfachere Lösung, aber auch fürs Management lässt sich argumentieren. Warum tun wir uns mit beidem so schwer? Warum hängen wir immer wieder der Idee der Allmende nach? Weil uns die Evolution nicht auf dieses soziale Dilemma vorbereitet hat. Zwei Gründe. Erstens: Während fast der gesamten Menschheitsgeschichte standen uns unbeschränkte Ressourcen zur Verfügung. Zweitens: Bis vor 10.000 Jahren lebten wir in Kleingruppen von ca. 50 Menschen. Jeder kannte jeden. War jemand auf seinen alleinigen Vorteil bedacht und nützte die Gemeinschaft aus, wurde das sofort registriert, gerächt und mit der schlimmsten aller Strafen belegt: Rufschädigung. Im Kleinen funktioniert die Sanktion durch Scham noch heute: Ich hüte mich, auf einer Party den Kühlschrank meiner Freunde zu plündern, obwohl kein Polizist danebensteht. Doch in einer anonymen Gesellschaft spielt sie keine Rolle mehr.

Überall dort, wo der Nutzen beim Einzelnen anfällt, die Kosten aber bei der Gemeinschaft, lauert die Tragik der Allmende: CO2-Ausstoß, Abholzung, Wasserverschmutzung, Bewässerung, Übernutzung der Radiofrequenzen, öffentliche Toiletten, Weltraumschrott, Banken, die »too big to fail« sind. Das heißt aber nicht, dass eigennütziges Verhalten absolut unmoralisch ist. Der Bauer, der eine zusätzliche Kuh auf die Allmende schickt, ist kein Unmensch. Die Tragik ist bloß ein Effekt, der eintritt, wenn die Gruppengröße ungefähr 100 Menschen übersteigt und wir an die Grenze der Regenerationskapazität von Systemen stoßen. Es braucht keine besondere Intelligenz, um zu erkennen, dass wir in zunehmendem Maß mit diesem Thema konfrontiert sein werden.

Eigentlich ist die Tragik der Allmende das Gegenstück von Adam Smiths »unsichtbarer Hand«. In bestimmten Situationen führt die unsichtbare Hand des Marktes nicht zu einem Optimum – im Gegenteil.

Natürlich: Es gibt Leute, die sehr darauf bedacht sind, den Effekt ihres Handelns auf die Menschheit und das Ökosystem zu berücksichtigen. Doch jede Politik, die auf solche Eigenverantwortung setzt, ist blauäugig. Wir dürfen nicht mit der sittlichen Vernunft des Menschen rechnen. Wie sagt Upton Sinclair so schön: »Es ist schwierig, jemanden etwas verstehen zu machen, wenn sein Einkommen davon abhängt, es nicht zu verstehen.«

Kurzum, es gibt nur die beiden besagten Lösungen: Privatisierung oder Management. Was unmöglich zu privatisieren ist – die Ozonschicht, die Meere, die Satellitenumlaufbahnen –, das muss man managen.

The Outcome Bias

Beurteilen Sie nie eine Entscheidung aufgrund des Ergebnisses

Ein kleines Gedankenexperiment. Nehmen wir an, eine Million Affen spekulieren an der Börse. Sie kaufen und verkaufen Aktien wie wild und natürlich rein zufällig. Was passiert? Nach einem Jahr hat ungefähr die Hälfte der Affen mit ihren Anlagen einen Gewinn eingefahren, die andere Hälfte einen Verlust. Auch im zweiten Jahr wird die eine Hälfte der Affenbande unterm Strich gewinnen, die andere Hälfte verlieren. Und so weiter. Nach zehn Jahren bleiben etwa 1.000 Affen übrig, die ihre Aktien immer richtig angelegt haben. Nach 20 Jahren wird genau ein Affe immer richtig investiert haben – er ist Milliardär. Nennen wir ihn den »Erfolgsaffen«.

Wie reagieren die Medien? Sie werden sich auf dieses Tier stürzen, um seine »Erfolgsprinzipien« zu ergründen. Und man wird sie finden: Vielleicht frisst der Erfolgsaffe mehr Bananen als die anderen, vielleicht sitzt er in einer anderen Ecke des Käfigs, vielleicht hangelt er sich kopfüber durch die Äste, oder er macht beim Lausen lange Denkpausen. Irgendein Erfolgsrezept muss er ja haben, nicht wahr? Wie könnte er sonst eine solch fulminante Performance hinlegen? Einer, der 20 Jahre lang immer richtig getippt hat, bloß ein unwissender Affe? Unmöglich!

Die Affengeschichte illustriert den Outcome Bias: unsere Tendenz, Entscheidungen anhand des Ergebnisses zu bewerten – und nicht aufgrund des damaligen Entscheidungsprozesses. Ein Denkfehler, der auch als Historikerirrtum bekannt ist. Ein klassisches Beispiel ist der Angriff der Japaner auf Pearl Harbor. Hätte der Militärstützpunkt evakuiert werden sollen oder nicht? Aus heutiger Sicht: ganz klar, denn es gab jede Menge Hinweise, dass ein Angriff unmittelbar bevorstand. Die Signale erscheinen allerdings erst rückblickend so klar. Damals, 1941, gab es eine Unmenge widersprüchlicher Hinweise. Die einen deuteten auf einen Angriff hin, die anderen nicht. Um die Qualität der Entscheidung (evakuieren oder nicht) zu bewerten, muss man sich in die Informationslage jener Zeit hineinversetzen und alles ausfiltern, was wir nachträglich darüber wissen (vor allem die Tatsache, dass Pearl Harbor tatsächlich angegriffen wurde).

Ein anderes Gedankenexperiment. Sie haben die Leistung von drei Herzchirurgen zu bewerten. Dazu lassen Sie jeden Chirurgen fünf schwierige Operationen durchführen. Über die Jahre hat sich die Todeswahrscheinlichkeit bei diesen Eingriffen bei 20 % eingependelt. Das konkrete Ergebnis: Bei Chirurg A stirbt keiner der fünf Patienten. Bei Chirurg B einer. Bei Chirurg C zwei. Wie bewerten Sie die Leistung von A, B und C? Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, dann werden Sie A als den besten, B als den zweitbesten und C als den schlechtesten Chirurgen bezeichnen. Und damit sind Sie genau dem Outcome Bias verfallen. Sie ahnen schon, warum: Die Stichproben sind zu klein und das Ergebnis ist entsprechend nichtssagend. Wie also die drei Chirurgen bewerten? Wirklich beurteilen können Sie die Chirurgen nur, wenn Sie etwas von deren Handwerk verstehen und die Vorbereitung und Durchführung der OP genau beobachten. Indem Sie also den Prozess und nicht das Ergebnis beurteilen. Oder, zweitens, indem Sie eine viel größere Stichprobe ziehen: 100 Operationen oder 1.000. Wir werden in einem anderen Kapitel auf das Problem zu kleiner Stichproben eingehen. Hier genügt es, zu verstehen: Bei einem durchschnittlichen Chirurgen stirbt mit einer Wahrscheinlichkeit von 33 % keiner, mit 41 % einer und mit 20 % sterben zwei Patienten. Die drei Chirurgen anhand des Ergebnisses zu beurteilen, wäre nicht nur fahrlässig, sondern unethisch.

Fazit: Beurteilen Sie nie eine Entscheidung nur aufgrund des Ergebnisses. Ein schlechtes Ergebnis bedeutet nicht automatisch, dass die Entscheidung schlecht getroffen wurde – und umgekehrt. Statt also mit einer Entscheidung zu hadern, die sich als falsch erwiesen hat, oder sich für eine Entscheidung auf die Schulter zu klopfen, die vielleicht rein zufällig zum Erfolg führte, sollten Sie sich besser noch einmal vor Augen halten, warum Sie so entschieden haben. Aus vernünftigen, nachvollziehbaren Gründen? Dann tun Sie gut daran, nächstes Mal wieder so zu handeln. Selbst wenn Sie letztes Mal Pech gehabt haben.

Das Auswahl-Paradox

Warum mehr weniger ist

Meine Schwester und ihr Mann haben eine Wohnung im Rohbau gekauft. Seither können wir nicht mehr normal miteinander reden. Seit zwei Monaten dreht sich alles nur noch um die Kacheln fürs Badezimmer. Keramik, Granit, Marmor, Metall, Kunststein, Holz, Glas und Laminat in allen Spielarten stehen zur Auswahl. Noch selten habe ich meine Schwester in einer solchen Qual erlebt. »Die Auswahl ist einfach zu groß!«, sagt sie, schlägt die Hände über dem Kopf zusammen und wendet sich wieder dem Katalog der Plattenmuster zu, ihrem ständigen Begleiter.

Ich habe nachgezählt und nachgefragt. Das Lebensmittelgeschäft in meiner Nachbarschaft bietet 48 Sorten Joghurt, 134 verschiedene Rotweine, 64 Arten von Reinigungsprodukten, insgesamt 30.000 Artikel. Beim Internetbuchhändler Amazon sind zwei Millionen Titel lieferbar. Dem heutigen Menschen stehen über 500 psychische Krankheitsbilder, Tausende verschiedener Berufe, 5.000 Feriendestinationen und eine unendliche Vielfalt an Lebensstilen zur Verfügung. Mehr Auswahl war nie.

Als ich klein war, gab es drei Arten von Joghurt, drei Fernsehkanäle, zwei Kirchen, zwei Sorten Käse (Tilsiter rezent oder mild), eine Sorte Fisch (Forelle) und eine Art von Telefonapparat – von der Schweizer Post zur Verfügung gestellt. Der schwarze Kasten mit der Wählscheibe konnte nichts anderes als telefonieren, und das reichte damals völlig. Wer heute einen Handyladen betritt, droht in einer Lawine an Handymodellen und Tarifvereinbarungen zu ersticken.

Und doch: Auswahl ist die Messlatte des Fortschritts. Auswahl ist, was uns von der Planwirtschaft und der Steinzeit unterscheidet. Ja: Auswahl macht glücklich. Es gibt allerdings eine Grenze, bei der zusätzliche Auswahl Lebensqualität vernichtet. Der Fachbegriff dafür lautet The Paradox of Choice. Auf Deutsch etwa: das Auswahl-Paradox.

In seinem Buch Anleitung zur Unzufriedenheit beschreibt der amerikanische Psychologe Barry Schwartz, warum das so ist. Drei Gründe. Erstens: Große Auswahl führt zu innerer Lähmung. Ein Supermarkt stellte 24 Sorten Konfitüre zum Probieren auf. Die Kunden konnten nach Belieben kosten und die Produkte mit Rabatt kaufen. Am folgenden Tag führte der Supermarkt dasselbe Experiment mit nur sechs Sorten durch. Das Ergebnis? Es wurde zehnmal mehr Konfitüre verkauft als am ersten Tag. Warum? Bei einem großen Angebot kann sich der Kunde nicht entscheiden, und so kauft er gar nichts. Der Versuch wurde mehrmals mit verschiedenen Produkten wiederholt, das Resultat war stets dasselbe.

Zweitens: Große Auswahl führt zu schlechteren Entscheidungen. Fragt man junge Menschen, was ihnen an einem Lebenspartner wichtig ist, zählen sie all die ehrenwerten Eigenschaften auf: Intelligenz, gute Umgangsformen, ein warmes Herz, die Fähigkeit zuzuhören, Humor und physische Attraktivität. Aber werden diese Kriterien bei der Auswahl wirklich berücksichtigt? Während früher in einem Dorf durchschnittlicher Größe für einen jungen Mann etwa 20 potenzielle Frauen in derselben Altersklasse zur Auswahl standen, die er zumeist schon aus der Schule kannte und entsprechend gut einschätzen konnte, stehen heute, im Zeitalter des Online-Datings, Millionen potenzieller Partnerinnen zur Verfügung. Der Auswahlstress ist so groß, dass das männliche Hirn die Komplexität auf ein einziges Kriterium schrumpft – und das ist, empirisch nachweislich, die »physische Attraktivität«. Die Folgen dieses Auswahlverfahrens kennen Sie, vielleicht sogar aus eigener Erfahrung.

Drittens, große Auswahl führt zu Unzufriedenheit. Wie können Sie sicher sein, dass Sie aus 200 Optionen die perfekte Wahl getroffen haben? Antwort: Sie können es nicht. Je mehr Auswahl, desto unsicherer und damit unzufriedener sind Sie nach der Wahl.

Was tun? Überlegen Sie genau, was Sie wollen, bevor Sie die bestehenden Angebote mustern. Schreiben Sie Ihre Kriterien auf und halten Sie sich unbedingt daran. Und gehen Sie davon aus, dass Sie nie die perfekte Wahl treffen werden. Maximieren ist – angesichts der Flut an Möglichkeiten – irrationaler Perfektionismus. Geben Sie sich mit einer »guten Lösung« zufrieden. Ja, auch in puncto Lebenspartner. Nur das Beste ist gut genug? Im Zeitalter unbeschränkter Auswahl gilt eher das Gegenteil: »Gut genug« ist das Beste (außer natürlich in Ihrem und meinem Fall).

The Liking Bias

Sie handeln unvernünftig, weil Sie geliebt werden wollen

Kevin hat zwei Kisten erlesenen Margaux gekauft. Er trinkt selten Wein – schon gar nicht Bordeaux. Aber die Verkäuferin war ihm äußerst sympathisch, nicht billig oder aufreizend, sondern einfach sympathisch. Darum kaufte er.

Joe Girard gilt als der erfolgreichste Autoverkäufer der Welt. Das Geheimnis seines Erfolgs: »Nichts funktioniert besser, als den Kunden glauben zu machen, dass man ihn wirklich mag.« Sein Killerinstrument: ein monatliches Kärtchen an sämtliche Kunden und Ex-Kunden. Darauf steht ein einziger Satz: »I like you.«

Der Liking Bias (deutsch etwa: der Ich-mag-Sie-Denkfehler) ist idiotisch einfach zu verstehen, und doch fallen wir immer wieder darauf herein. Er bedeutet: Je sympathischer uns jemand ist, desto geneigter sind wir, von dieser Person zu kaufen oder dieser Person zu helfen. Bleibt die Frage: Was heißt sympathisch? Die Wissenschaft liefert eine Reihe von Faktoren. Eine Person ist uns sympathisch, wenn sie A) äußerlich attraktiv ist, B) uns in Bezug auf Herkunft, Persönlichkeit und Interessen ähnelt, und C), wenn sie uns sympathisch findet. Der Reihe nach. Die Werbung ist voller attraktiver Menschen. Hässliche Menschen wirken unsympathisch. Darum taugen sie nicht als Werbeträger (siehe A). Neben den Superattraktiven setzt die Werbung aber auch auf »Menschen wie du und ich« (siehe B) – ähnliches Aussehen, Dialekt, Background. Kurzum, je ähnlicher, desto besser. Und nicht selten verteilt Werbung Komplimente – »weil Sie es wert sind«. Hier kommt Faktor C zum Tragen: Wer signalisiert, dass er uns sympathisch findet, den finden wir tendenziell auch sympathisch. Komplimente wirken Wunder, selbst wenn sie glattweg gelogen sind.

Das »Spiegeln« (mirroring) gehört zu den Standardtechniken des Verkaufens. Dabei versucht der Verkäufer die Gestik, Sprache, Mimik seines Gegenübers zu kopieren. Redet der Käufer besonders langsam und leise und kratzt sich oft an der Stirn, ist es für den Verkäufer sinnvoll, ebenso langsam und leise zu sprechen und sich ab und zu an der Stirn zu kratzen. Das macht ihn in den Augen des Käufers sympathisch, und damit wird ein Geschäftsabschluss wahrscheinlicher.

Sogenanntes Multilevel-Marketing (Verkaufen über Freunde) funktioniert nur dank des Liking Bias. Obwohl es hervorragende Plastikbehälter im Supermarkt zu einem Viertel des Preises gibt, generiert Tupperware einen Jahresumsatz von zwei Milliarden Dollar. Warum? Die Freundinnen, die die Tupperware-Partys veranstalten, erfüllen die Sympathiebedingungen perfekt.

Auch Hilfsorganisationen nutzen den Liking Bias. Ihre Kampagnen zeigen fast ausschließlich sympathische Kinder oder Frauen. Nie werden Sie einen finster dreinblickenden, verwundeten Guerillakrieger vom Plakat starren sehen – obwohl auch er Ihre Hilfe verdient. Sogar Naturschutzorganisationen setzen auf den Liking Bias. Haben Sie je einen WWF-Prospekt gesehen, in dem mit Spinnen, Würmern, Algen oder Bakterien geworben wurde? Die sind vielleicht genauso vom Aussterben bedroht wie Pandas, Gorillas, Koalas und Robben – und für das Ökosystem noch wichtiger. Aber wir empfinden nichts für sie. Ein Tier erscheint uns umso sympathischer, je menschenähnlicher es in die Welt guckt. Die mitteleuropäische Linsenfliege ist ausgestorben? Tja, schade.

Politiker spielen virtuos auf der Klaviatur des Liking Bias. Je nach Publikum unterstreichen sie andere Gemeinsamkeiten. Mal wird der Wohnbezirk betont, mal die soziale Herkunft, mal das ökonomische Interesse. Und es wird geschmeichelt: Jeder Einzelne soll das Gefühl haben, unverzichtbar zu sein: »Ihre Stimme zählt!« Natürlich zählt jede Stimme, aber halt verdammt wenig.

Ein Freund, Vertreter von Ölpumpen, hat mir erzählt, wie er einen zweistelligen Millionenauftrag für eine Pipeline in Russland abgeschlossen hat. »Bestechung?«, fragte ich. Er schüttelte den Kopf. »Wir plauderten, und plötzlich kamen wir auf das Thema Segeln. Es stellte sich heraus, dass wir beide – der Käufer und ich – besessene 470er-Jollen-Segler sind. Von dem Moment an war ich ihm sympathisch, ein Freund. Damit war der Deal besiegelt. Sympathie funktioniert besser als Bestechung.«

Fazit: Einen Deal sollten Sie immer unabhängig vom Verkäufer beurteilen. Denken Sie sich ihn weg, oder besser: Denken Sie sich ihn als unsympathisch.

Der Endowment-Effekt

Klammern Sie sich nicht an die Dinge

Der BMW glänzte auf dem Parkplatz des Gebrauchtwagenhändlers. Zwar hatte er schon einige Kilometer drauf, doch er schien in tadellosem Zustand zu sein. Nur – mit 50.000 Euro war er mir entschieden zu teuer. Ich verstehe etwas von Gebrauchtwagen; maximal 40.000 war er in meinen Augen wert. Doch der Verkäufer ließ sich nicht erweichen. Als er sich eine Woche später bei mir meldete und sagte, ich könne den Wagen für 40.000 haben, schlug ich zu. Am nächsten Tag machte ich an einer Tankstelle halt. Dort sprach mich der Besitzer der Tankstelle an und offerierte 53.000 Euro cash für meinen Wagen. Ich lehnte dankend ab. Erst auf der Heimfahrt realisierte ich, wie irrational mein Verhalten gewesen war. Etwas, das in meinen Augen maximal 40.000 wert war, hatte nun, nachdem es in meinen Besitz übergegangen war, plötzlich einen Wert von über 53.000 – sonst hätte ich das Ding ja sofort weiterverkaufen müssen. Der Denkfehler dahinter: Endowment-Effekt (Besitztumseffekt). Was wir besitzen, empfinden wir als wertvoller, als was wir nicht besitzen. Anders ausgedrückt: Wenn wir etwas verkaufen, verlangen wir mehr Geld, als wir selbst dafür bereit wären, auszugeben.

Der Psychologe Dan Ariely hat folgendes Experiment durchgeführt. Er verloste Eintrittskarten zu einem wichtigen Basketballspiel an seine Studenten. Anschließend fragte er jene Studenten, die leer ausgegangen waren, wie viel sie für eine Karte zu bezahlen bereit wären. Die meisten gaben einen Preis um die 170 Dollar an. Danach fragte er jene Studenten, die eine Karte gewonnen hatten, für wie viel sie bereit wären, ihre Karte zu verkaufen. Der durchschnittliche Verkaufspreis lag bei 2.400 Dollar. Die einfache Tatsache, dass wir etwas besitzen, verleiht dieser Sache offenbar Wert.

Im Immobiliengeschäft kommt der Endowment-Effekt deutlich zum Tragen. Der Verkäufer schätzt den Wert seines Hauses systematisch höher ein als der Markt. Der Marktpreis erscheint dem Hausbesitzer oft unfair, ja, eine Frechheit – weil er eine emotionale Bindung zu seinem Haus hat. Diesen emotionalen Mehrwert soll ein etwaiger Käufer mitbezahlen – was natürlich absurd ist.

Charlie Munger, die rechte Hand von Warren Buffett, kennt den Endowment-Effekt aus eigener Erfahrung. In jungen Jahren wurde ihm ein außerordentlich lukratives Investment angeboten. Leider war er zu jenem Zeitpunkt voll investiert, hatte also keine flüssigen Mittel zur Hand. Er hätte eine seiner Beteiligungen verkaufen müssen, um das neue Investment einzugehen, doch er tat es nicht. Der Endowment-Effekt hielt ihn zurück. So ließ sich Munger einen schönen Gewinn von über fünf Millionen Dollar entgehen, nur weil er sich nicht von einer einzigen Anlage trennen konnte.

Loslassen fällt uns offenbar schwerer als anhäufen. Das erklärt nicht nur, weshalb wir unseren Haushalt mit Ramsch zumüllen, sondern auch, warum Liebhaber von Briefmarken, Uhren oder Kunst so selten tauschen oder verkaufen.

Erstaunlicherweise verhext der Endowment-Effekt nicht nur den Besitz, sondern sogar schon den Fast-Besitz. Auktionshäuser wie Christie’s und Sotheby’s leben davon. Wer bis zuletzt mitbietet, hat das Gefühl, ihm gehöre das Kunstwerk schon (fast). Entsprechend hat das Objekt der Begierde für den Käufer in spe an Wert gewonnen. Er ist plötzlich bereit, einen höheren Preis zu bezahlen als jenen, den er sich vorgenommen hat. Der Ausstieg aus dem Bieterwettkampf wird als Verlust empfunden – gegen jede Vernunft. Bei großen Auktionen, zum Beispiel von Schürfrechten oder Mobilfunkfrequenzen, kommt es daher oft zum Winner’s Curse: Der Gewinner einer Auktion entpuppt sich als ökonomischer Verlierer, weil er überboten hat. Mehr zum Winner’s Curse in einem anderen Kapitel.

Wenn Sie sich um einen Job bewerben und ihn nicht bekommen, haben Sie allen Grund, enttäuscht zu sein. Wenn Sie wissen, dass Sie es bis zur Endausscheidung geschafft haben und dann die Absage erhalten, ist die Enttäuschung noch viel größer – unberechtigterweise. Denn entweder haben Sie den Job bekommen oder nicht, alles andere sollte keine Rolle spielen. Fazit: Klammern Sie sich nicht an die Dinge. Betrachten Sie Ihren Besitz als etwas, das Ihnen das »Universum« provisorisch überlassen hat – wohl wissend, dass es Ihnen alles jederzeit wieder wegnehmen kann.

Das Wunder

Die Notwendigkeit unwahrscheinlicher Ereignisse

Am 1. März 1950, um Viertel nach sieben, sollten sich die 15 Mitglieder des Kirchenchors von Beatrice in Nebraska zur Probe treffen. Aus verschiedenen Gründen waren sie alle verspätet. Die Familie des Pfarrers war spät dran, weil die Frau noch das Kleid der Tochter bügeln musste; ein Ehepaar war unpünktlich, weil der Motor ihres Wagens nicht starten wollte; der Pianist wollte eigentlich eine halbe Stunde vorher dort sein, aber er schlief nach dem Abendessen ein, und so weiter. Um 19.25 Uhr explodierte die Kirche. Der Knall war im ganzen Dorf zu hören. Die Wände flogen heraus, und das Dach krachte auf der Stelle zusammen. Wie durch ein Wunder kam dabei niemand ums Leben. Der Feuerwehrkommandant führte die Explosion auf ein Gasleck zurück. Doch die Mitglieder des Chors waren überzeugt, ein Zeichen Gottes empfangen zu haben. Gottes Hand oder Zufall?

Aus irgendeinem Grund musste ich letzte Woche an meinen ehemaligen Schulkollegen Andreas denken, mit dem ich längere Zeit keinen Kontakt mehr gehabt hatte. Plötzlich klingelte das Telefon. Just dieser Andreas war dran. »Das muss Telepathie sein!«, rief ich in einem Anflug von Begeisterung. Telepathie oder Zufall?

Am 5. Oktober 1990 berichtete der San Francisco Examiner, dass die Firma Intel den Konkurrenten AMD verklagen würde. Intel fand heraus, dass AMD einen Computerchip mit dem Namen AM386 zu lancieren plante, eine Bezeichnung, deren Anlehnung an Intels 386 offensichtlich war. Interessant ist, wie Intel darauf stieß: Zufälligerweise hatten beide Firmen jemanden angestellt, der Mike Webb hieß. Beide Mike Webbs checkten am gleichen Tag in das gleiche Hotel in Kalifornien ein. Nachdem die beiden Männer wieder ausgecheckt hatten, nahm das Hotel ein Paket für einen Mike Webb in Empfang. Das Paket, das vertrauliche Unterlagen zum AM386-Chip enthielt, wurde vom Hotel fälschlicherweise an Mike Webb von Intel geschickt, der die Inhalte umgehend an Intels Rechtsabteilung weiterleitete.

Wie wahrscheinlich sind solche Geschichten? Der Schweizer Psychiater C. G. Jung sah darin das Wirken einer unbekannten Kraft, die er Synchronizität nannte. Wie geht ein klar Denkender an solche Geschichten heran? Am besten mit einem Blatt Papier und einem Bleistift. Nehmen wir den ersten Fall, die Explosion der Kirche. Zeichnen Sie vier Felder für die vier möglichen Kombinationen. Das erste Feld ist der dargestellte Fall: »Chor verspätet und Kirche explodiert«. Aber es gibt noch drei andere Kombinationsmöglichkeiten: »Chor verspätet und Kirche explodiert nicht«, »Chor nicht verspätet und Kirche explodiert« und »Chor nicht verspätet und Kirche explodiert nicht«. Schreiben Sie die geschätzten Häufigkeiten in die Felder. Denken Sie daran, wie oft nur schon der letzte Fall passiert: Täglich, in Millionen von Kirchen, probt ein Chor zur abgemachten Zeit, und die Kirche explodiert nicht. Plötzlich hat die Geschichte mit der Explosion nichts Unvorstellbares mehr. Im Gegenteil, es wäre unwahrscheinlich, wenn es bei Abermillionen von Kirchen nicht einmal im Jahrhundert zu einem solchen Ereignis käme. Also keine Hand Gottes. Nebenbei: Warum auch sollte Gott eine Kirche in die Luft sprengen wollen? Was für eine idiotische Art von einem Gott, so zu kommunizieren!

Dasselbe beim Telefonanruf. Halten Sie sich die vielen Situationen vor Augen, in denen Andreas an Sie denkt und nicht anruft; in denen Sie an Andreas denken und er nicht anruft, in denen er anruft und Sie nicht an ihn gedacht haben; in denen Sie anrufen und er nicht an Sie gedacht hat; und an die fast unendlich vielen Momente, in denen Sie nicht an ihn denken und er nicht anruft. Da Menschen etwa 90 % ihrer Zeit an Menschen denken, wäre es unwahrscheinlich, wenn es nie passieren würde, dass zwei Menschen aneinander denken und einer davon auch noch zum Hörer greift. Hinzu kommt, dass es nicht Andreas sein muss. Wenn Sie noch 100 andere Bekannte haben, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit um den Faktor 100.

Fazit: Unwahrscheinliche Zufälle sind eben gerade das: zwar seltene, aber durchaus mögliche Ereignisse. Es ist nicht überraschend, wenn sie vorkommen. Überraschender wäre es, wenn sie nie stattfänden.

Groupthink

Warum Konsens gefährlich sein kann

Haben Sie schon mal an einem Meeting Ihre Meinung zurückgehalten? Bestimmt. Man sagt nichts, nickt den Anträgen zu, schließlich will man nicht der (ewige) Störenfried sein. Außerdem ist man seiner abweichenden Meinung vielleicht doch nicht ganz sicher, und die anderen in ihrer einhelligen Meinung sind ja auch nicht blöd. Also hält man still. Wenn alle so handeln, tritt Groupthink (Gruppendenken) ein: Eine Gruppe von intelligenten Menschen trifft idiotische Entscheidungen, weil jeder seine Meinung dem vermeintlichen Konsens anpasst. So kommen Entscheidungen zustande, die jedes einzelne Gruppenmitglied unter normalen Umständen abgelehnt hätte. Groupthink ist ein Spezialfall von Social Proof, einem Denkfehler, den wir in einem früheren Kapitel behandelt haben.

Im März 1960 begann der amerikanische Geheimdienst, antikommunistische Exilkubaner zu organisieren, um sie gegen Fidel Castros Regime einzusetzen. Zwei Tage nach dem Amtsantritt im Januar 1961 wurde Präsident Kennedy vom Geheimdienst über den Geheimplan zur Invasion Kubas informiert. Anfang April 1961 fand das entscheidende Treffen im Weißen Haus statt. Kennedy und alle seine Berater gaben dem Einmarschplan ihre Zustimmung. Am 17. April 1961 landete eine Brigade von 1.400 Exilkubanern mithilfe der US Navy, der Air Force und der CIA in der »Schweinebucht« an der Südküste Kubas. Ziel: Fidel Castros Regierung zu stürzen. Nichts funktionierte wie geplant. Am ersten Tag erreichte kein einziges Schiff die Küste mit Nachschub. Die ersten zwei wurden von der kubanischen Luftwaffe versenkt, die nächsten zwei kehrten um und flohen. Schon einen Tag später war die Brigade von Castros Armee komplett umstellt. Am dritten Tag wurden die 1.200 überlebenden Kämpfer abgeführt und in Kriegsgefängnisse gesteckt.

Kennedys Schweinebucht-Invasion gilt als eines der größten Fiaskos der amerikanischen Außenpolitik. Erstaunlich ist nicht, dass die Invasion schieflief, sondern dass ein so absurder Plan überhaupt durchgezogen wurde. Sämtliche Annahmen, die für diese Invasion sprachen, waren falsch. Zum Beispiel unterschätzte man komplett die Stärke von Kubas Luftwaffe. Oder: Man rechnete damit, dass die Brigade der 1.400 Exilkubaner sich im Notfall in den Escambray-Bergen hätte verstecken können, um von dort aus einen Untergrundkrieg gegen Castro anzuzetteln. Ein Blick auf die Landkarte von Kuba hätte gezeigt, dass der Fluchtort 150 Kilometer von der Schweinebucht entfernt war und ein unüberwindbares Sumpfgebiet dazwischen lag. Und doch: Kennedy und seine Berater gehörten zu den intelligentesten Männern, die eine amerikanische Regierung je vereint hat. Was lief schief zwischen Januar und April 1961?

Der Psychologieprofessor Irving Janis hat viele Fiaskos studiert. Gemeinsam ist ihnen Folgendes: Mitglieder einer verschworenen Gruppe entwickeln einen »Esprit de Corps«, indem sie Illusionen aufbauen. Unbewusst. Eine dieser Illusionen ist der Glaube an die Unverletzbarkeit: »Wenn unser Führer (in diesem Fall Kennedy) und die Gruppe der Überzeugung sind, der Plan funktioniere, dann wird das Glück auf unserer Seite sein.« Dann gibt es die Illusion der Einstimmigkeit: »Wenn alle anderen einer Meinung sind, muss meine abweichende Meinung falsch sein.« Und – man will kein Spielverderber sein, der die Einmütigkeit zerstören könnte. Schließlich ist man froh, dass man zur Gruppe gehört. Vorbehalte könnten den Ausschluss von der Gruppe bedeuten.

Groupthink kommt auch in der Wirtschaft vor. Klassisches Beispiel ist der Kollaps der Swissair im Jahr 2001, wo eine verschworene Beratergruppe um den damaligen CEO, getrieben von der Euphorie vergangener Erfolge, einen so starken Konsens aufbaute, dass abweichende Meinungen zur hochriskanten Expansionsstrategie gar nicht erst geäußert wurden.

Fazit: Wann immer Sie sich in einer verschworenen Gruppe mit starkem Konsens finden, äußern Sie Ihre Meinung unbedingt – auch wenn sie nicht gern gehört wird. Hinterfragen Sie die unausgesprochenen Annahmen. Notfalls riskieren Sie den Ausschluss aus dem warmen Gruppennest. Und falls Sie eine Gruppe führen, bestimmen Sie jemanden zum Advocatus Diaboli. Er wird nicht die beliebteste Person im Team sein. Aber vielleicht die wichtigste.

The Neglect of Probability

Warum die Jackpots immer größer werden

Zwei Glücksspiele: Im ersten können Sie zehn Millionen Euro gewinnen, im zweiten 10.000. Bei welchem spielen Sie mit? Wenn Sie im ersten Spiel gewinnen, verändert das Ihr Leben: Sie hängen Ihren Job an den Nagel und leben ab sofort von den Zinsen. Wenn Sie im zweiten Spiel den Jackpot knacken, leisten Sie sich einen schönen Karibik-Urlaub, und das war’s dann. Die Wahrscheinlichkeit, zu gewinnen, beträgt im ersten Spiel eins zu 100 Millionen, im zweiten eins zu 10.000. Also, wo spielen Sie mit? Unsere Emotionen ziehen uns zum ersten Spiel, obwohl das zweite, objektiv betrachtet, zehnmal besser ist. Darum der Trend zu immer größeren Jackpots – Millionen, Billionen, Trillionen – egal, wie winzig die Gewinnchancen sind.

In einer klassischen Studie von 1972 wurden die Teilnehmer eines Laborexperiments in zwei Gruppen eingeteilt. Den Teilnehmern der ersten Gruppe wurde gesagt, dass sie mit Sicherheit einen elektrischen Schock bekommen würden. Bei der zweiten Gruppe betrug die Gefahr, einen Stromschlag zu erhalten, nur 50 %, also die Hälfte. Die Forscher maßen die körperliche Erregung (Herzfrequenz, Nervosität, Schweißhände und so weiter) kurz vor dem besagten Zeitpunkt. Das Ergebnis war verblüffend: Es gab keinen Unterschied. Die Teilnehmer beider Versuchsgruppen waren genau gleich aufgeregt. Die Forscher reduzierten daraufhin die Wahrscheinlichkeit eines Stromstoßes bei der zweiten Gruppe auf 20 %, dann auf 10 %, dann auf 5 %. Das Ergebnis: Noch immer kein Unterschied! Als die Forscher jedoch die Stärke des erwarteten Stromstoßes erhöhten, erhöhte sich die körperliche Erregung bei beiden Gruppen. Doch nie gab es einen Unterschied zwischen den beiden Gruppen. Das bedeutet: Wir reagieren wohl auf das zu erwartende Ausmaß eines Ereignisses (Größe des Jackpots beziehungsweise Stärke der elektrischen Spannung), aber nicht auf dessen Wahrscheinlichkeit. Anders ausgedrückt: Uns fehlt ein intuitives Verständnis für Wahrscheinlichkeiten.

Man spricht von Neglect of Probability (Vernachlässigung der Wahrscheinlichkeit) – sie führt zu Entscheidungsfehlern. Wir investieren in ein Start-up, weil uns mit dem möglichen Gewinn der Mund wässrig gemacht wird, aber vergessen darüber (oder sind zu faul), die Wahrscheinlichkeit zu eruieren, mit der Jungunternehmen überhaupt je einen solchen Gewinn realisieren. Oder: Nach einer medienpräsenten Flugzeugkatastrophe lassen wir unsere gebuchten Flüge verfallen, ohne die winzige Wahrscheinlichkeit von Flugzeugabstürzen wirklich in Betracht zu ziehen (die im Übrigen nach einer Katastrophe genau gleich groß oder klein ist wie davor).

Viele Hobbyinvestoren vergleichen ihre Investments nur anhand der Rendite. Für sie ist eine Google-Aktie mit einer Rendite von 20 % doppelt so gut wie eine Liegenschaft mit einer Rendite von 10 %. Vernünftiger wäre es natürlich, die unterschiedlichen Risiken dieser beiden Investments zu berücksichtigen. Aber eben, wir haben kein natürliches Gefühl für Risiken, darum vergessen wir sie oft.

Zurück zum Laborexperiment mit den elektrischen Schocks. Die Wahrscheinlichkeit eines Stromstoßes bei Gruppe B wurde weiter reduziert: von 5 % auf 4 % auf 3 %. Erst bei der Wahrscheinlichkeit von 0 % reagierte Gruppe B anders als Gruppe A. Das Risiko von 0 % scheint also unheimlich viel besser zu sein als das von 1 %.

Beurteilen Sie die beiden Maßnahmen zur Trinkwasseraufbereitung in zwei gleich großen Städten. Bei Maßnahme A in Stadt 1 wird das Risiko, an verunreinigtem Wasser zu sterben, von 5 % auf 2 % gesenkt. Mit Maßnahme B in Stadt 2 lässt sich das Risiko von 1 % auf null senken, also komplett eliminieren. A oder B? Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, werden Sie Maßnahme B den Vorzug geben – was idiotisch ist, denn mit Maßnahme A werden 3 %-Punkte weniger Menschen sterben, mit B hingegen nur 1 %-Punkte. Maßnahme A ist dreimal so gut! Dieser Denkfehler wird Zero-Risk Bias genannt (deutsch: Null-Risiko-Fehler). Wir werden ihn im nächsten Kapitel genauer diskutieren.

Fazit: Wir unterscheiden nur schlecht zwischen verschiedenen Risiken, außer, das Risiko sei null. Weil wir Risiken nicht intuitiv erfassen, müssen wir rechnen. Wo die Wahrscheinlichkeiten bekannt sind – wie im Lotto –, ist das einfach. Im normalen Leben jedoch sind Risiken schwierig zu schätzen – und doch führt kein Weg daran vorbei.

The Zero-Risk Bias

Warum Sie für das Nullrisiko zuviel bezahlen

Angenommen, Sie müssen Russisch Roulette spielen. Die Trommel Ihres Revolvers hat Platz für sechs Patronen. Sie drehen die Trommel wie ein Glücksrad, halten den Revolver an Ihre Stirn und ziehen den Abzug. Erste Frage: Wenn Sie wissen, dass sich vier Patronen in der Trommel befinden – wie viel wären Sie bereit zu bezahlen, um zwei der vier Patronen aus der Trommel zu entfernen? Zweite Frage: Wenn Sie wissen, dass der Revolver nur eine einzige Patrone enthält – wie viel Geld wäre es Ihnen wert, um diese eine Patrone entfernen zu dürfen?

Für die meisten Leute ist der Fall klar: Sie sind bereit, im zweiten Fall mehr zu bezahlen, weil damit das Todesrisiko auf null sinkt. Rein rechnerisch macht das keinen Sinn, denn im ersten Fall reduzieren Sie die Sterbenswahrscheinlichkeit um zwei Sechstel, im zweiten Fall um nur ein Sechstel. Der erste Fall sollte Ihnen also doppelt so viel wert sein. Doch irgendetwas treibt uns dazu, das Nullrisiko übermäßig zu bewerten.

Wir haben im letzten Kapitel gesehen, dass Menschen nur schlecht zwischen verschiedenen Risiken unterscheiden können. Je gravierender die Gefahr, je emotionaler das Thema (Beispiel: Radioaktivität) ist, desto weniger beruhigt uns die Reduktion des Risikos. Zwei Forscher an der Universität von Chicago haben gezeigt, dass Menschen eine Verschmutzung durch toxische Chemikalien genau gleich fürchten, egal ob das Risiko 99 % oder 1 % beträgt. Eine irrationale Reaktion, aber eine übliche. Offenbar ist uns nur das Nullrisiko heilig. Es zieht uns an wie das Licht die Mücken, und wir sind oft bereit, übermäßig viel Geld zu investieren, um ein winziges Restrisiko komplett aus der Welt zu räumen. In fast allen Fällen hätte man dieses Geld besser investiert, um eine viel größere Reduktion eines anderen Risikos zu erzielen. Diesen Entscheidungsfehler nennt man den Zero-Risk Bias (deutsch: Null-Risiko-Fehler).

Das klassische Beispiel dieses Entscheidungsfehlers ist das amerikanische Lebensmittelgesetz von 1958. Es verbietet Lebensmittel, die krebserregende Substanzen enthalten. Dieses Totalverbot (Nullrisiko) klingt erst mal gut, führte aber dazu, dass nicht krebserregende, aber gefährlichere Lebensmittelzusätze verwendet wurden. Unsinnig ist es auch, weil wir seit Paracelsus, also seit dem 16. Jahrhundert wissen, dass Gift immer eine Frage der Dosierung ist. Und schließlich ist das Gesetz sowieso nicht durchzusetzen, weil man nicht das hinterste und letzte »verbotene« Molekül aus einem Lebensmittel entfernen kann. Jeder Bauernhof würde einer Computerchipfabrik gleichen, und der Preis für Lebensmittel dieses Reinheitsgrades würde sich verhundertfachen. Gesamtwirtschaftlich betrachtet machen Nullrisiken selten Sinn. Außer, wenn die Konsequenzen riesig sind (zum Beispiel falls gefährliche Viren aus Labors austreten würden).

Im Straßenverkehr ist das Nullrisiko nur zu erreichen, wenn wir das Geschwindigkeitslimit auf null Kilometer pro Stunde reduzieren. Hier nehmen wir – vernünftigerweise – eine statistisch klar bestimmbare Anzahl Tote pro Jahr in Kauf.

Angenommen, Sie sind Staatschef und wollen das Risiko eines Terroranschlags ausschalten. Sie müssten jedem einzelnen Bürger einen Spitzel zuteilen – und je einen Spitzel für jeden Spitzel. Im Nu wären 90 % der Bevölkerung Überwacher. Wir wissen, dass solche Gesellschaften nicht überlebensfähig sind.

Und an der Börse? Gibt es das Nullrisiko, also die totale Sicherheit? Leider nein, selbst wenn Sie Ihre Aktien verkaufen und das Geld auf einem Konto parken. Die Bank könnte pleitegehen, die Inflation frisst Ihre Ersparnisse weg, oder eine Währungsreform vernichtet Ihr Vermögen. Vergessen wir nicht, dass Deutschland im letzten Jahrhundert viermal eine neue Währung eingeführt hat.

Fazit: Verabschieden Sie sich von der Vorstellung des Nullrisikos. Lernen Sie damit zu leben, dass nichts sicher ist – weder Ihre Ersparnisse, Ihre Gesundheit, Ihre Ehe, Ihre Freundschaften, Ihre Feindschaften noch Ihr Land. Und trösten Sie sich damit, dass es doch etwas gibt, was ziemlich stabil ist: die eigene Glückseligkeit. Forschungen haben gezeigt, dass weder der Millionen-Lottogewinn noch eine Querschnittslähmung Ihre Zufriedenheit langfristig verändern. Glückliche Menschen bleiben glücklich, egal was ihnen geschieht, unglückliche unglücklich. Mehr dazu im Kapitel Hedonic Treadmill.

Der Knappheitsirrtum

Warum knappe Kekse besser schmecken

Kaffee bei einer Freundin. Ihre drei Kinder tollten auf dem Fußboden herum, während wir versuchten, Konversation zu machen. Dann erinnerte ich mich, dass ich Glasmurmeln mitgebracht hatte – eine ganze Tüte voll. Ich schüttete sie auf dem Fußboden aus, in der Hoffnung, die Rabauken würden damit in Ruhe spielen. Weit gefehlt: Sofort entbrannte ein heftiger Streit. Ich begriff nicht, was los war, bis ich genauer hinsah. Offenbar gab es unter den unzähligen Murmeln genau eine blaue, und die Kinder rissen sich um sie. Alle Murmeln waren genau gleich groß, schön und leuchtend. Doch die blaue hatte einen entscheidenden Vorteil – sie war rar. Ich lachte: Wie kindisch Kinder doch sind! Als ich im August 2005 hörte, dass Google einen eigenen E-Mail-Service lancieren würde, der »sehr selektiv« und nur »auf Einladung« herausgegeben würde, war ich ganz versessen darauf, ein Log-in zu erhalten – was mir schließlich gelang. Warum nur? Sicher nicht, weil ich ein zusätzliches E-Mail-Konto brauchte (ich hatte zu dieser Zeit schon vier), auch nicht, weil Gmail besser war als die Konkurrenzprodukte, sondern einfach, weil nicht alle Zugriff darauf hatten. Rückblickend muss ich lachen: Wie kindisch Erwachsene doch sind!

»Rara sunt cara«, sagten die Römer, Seltenes ist wertvoll. Tatsächlich ist der Knappheitsirrtum so alt wie die Menschheit. Die Freundin mit den drei Kindern ist im Nebenberuf Immobilienmaklerin. Wann immer sie einen Interessenten an der Angel hat, der sich nicht entscheiden kann, ruft sie ihn an und sagt: »Ein Arzt aus London hat sich das Grundstück gestern angesehen. Er ist sehr interessiert. Wie steht es bei Ihnen?« Der Arzt aus London – manchmal sagt sie »Professor« oder »Bankier« – ist natürlich frei erfunden. Der Effekt, den er hat, ist aber sehr real: Er bewegt den Interessenten zum Abschluss. Warum? Potenzielle Verknappung des Angebots, schon wieder. Objektiv betrachtet nicht nachvollziehbar, denn entweder der Interessent will das Grundstück zum besagten Preis, oder er will es nicht – ganz unabhängig von irgendwelchen »Ärzten aus London«.

Um die Qualität von Keksen zu beurteilen, teilte Professor Stephen Worchel Testkonsumenten in zwei Gruppen. Die erste Gruppe erhielt eine ganze Schachtel Kekse. Die zweite Gruppe lediglich zwei Stück. Ergebnis: Die Probanden mit nur zwei Keksen stuften die Qualität des Gebäcks wesentlich höher ein als die erste Gruppe. Der Versuch wurde mehrmals wiederholt – stets mit demselben Ergebnis.

»Nur solange Vorrat!«, heißt es in der Werbung. »Nur noch heute!«, schreit ein Plakat und signalisiert zeitliche Knappheit. Galeristen wissen, dass sie mit Vorteil unter der Mehrzahl der Bilder einen roten Punkt setzen, was bedeutet: Das meiste ist schon weg. Wir sammeln Briefmarken, Münzen oder Oldtimer – obwohl sie keinen Nutzen mehr haben. Keine Poststelle akzeptiert die alten Briefmarken, kein Laden die Taler, Kreuzer oder Heller, und die Oldtimer sind nicht mehr zugelassen. Egal, Hauptsache, sie sind knapp.

Studenten wurden gebeten, zehn Poster der Attraktivität nach zu ordnen – mit dem Versprechen, sie dürften als kleines Dankeschön eines davon behalten. Fünf Minuten später sagte man ihnen, dass das am dritthöchsten beurteilte Poster nicht mehr verfügbar sei. Dann wurden sie unter einem Vorwand gebeten, alle zehn Poster erneut zu beurteilen. Das Poster, das nicht mehr verfügbar war, wurde jetzt plötzlich als schöner eingestuft. In der Wissenschaft nennt man dieses Phänomen Reaktanz: Wir werden um eine Option beraubt, und wir reagieren darauf, indem wir die nun unmöglich gewordene Option als attraktiver beurteilen. Eine Art Trotzreaktion. In der Psychologie auch Romeo-und-Julia-Effekt genannt: Die Liebe der beiden tragischen Shakespeare-Teenies ist darum so stark, weil sie verboten ist. Dabei muss die Sehnsucht nicht unbedingt romantischer Art sein: In den USA bedeutet eine Schülerparty vornehmlich, sich heillos zu betrinken – weil Alkoholkonsum unter 21 gesetzlich verboten ist.

Fazit: Unsere typische Reaktion auf Knappheit ist der Verlust des klaren Denkens. Beurteilen Sie deshalb eine Sache einzig anhand des Preises und des Nutzens. Ob ein Gut knapp ist oder nicht, ob irgendein »Arzt aus London« das Ding auch noch will, darf keine Rolle spielen.

The Base-Rate Neglect

Wenn du in Wyoming Hufschläge hörst und schwarz-weiße Streifen siehst …

Markus ist ein dünner Mann mit Brille, der gern Mozart hört. Was ist wahrscheinlicher? A) Markus ist Lkw-Fahrer oder B) Markus ist Literaturprofessor in Frankfurt. Die meisten tippen auf B. Das ist falsch. Es gibt 10.000-mal mehr Lkw-Fahrer in Deutschland als Literaturprofessoren in Frankfurt. Daher ist es viel wahrscheinlicher, dass Markus ein Lastwagenfahrer ist – selbst wenn er gern Mozart hört. Was ist passiert? Die präzise Beschreibung hat uns dazu verführt, den kühlen Blick von der statistischen Wahrheit abzuwenden. Die Wissenschaft nennt diesen Denkfehler Base-Rate Neglect. Ein deutscher Ausdruck fehlt. Man könnte umständlich von einer »Vernachlässigung der Grundverteilung« reden. Der Base-Rate Neglect gehört zu den häufigsten Denkfehlern. Praktisch alle Journalisten, Ökonomen und Politiker fallen regelmäßig auf ihn herein.

Zweites Beispiel: Bei einer Messerstecherei wird ein Junge tödlich verletzt. Was ist wahrscheinlicher? A) Der Täter ist ein Bosnier, der illegal Kampfmesser importiert, oder B) der Täter ist ein deutscher Junge aus dem Mittelstand. Sie kennen die Argumentation nun: Antwort B ist viel wahrscheinlicher, weil es extrem viel mehr deutsche Jugendliche gibt als bosnische Messerimporteure.

In der Medizin spielt der Base-Rate Neglect eine wichtige Rolle. Starke Rückenschmerzen bei einem 40-Jährigen zum Beispiel können sowohl auf orthopädische Probleme (Muskelverspannungen, Wirbelblockaden, Bandscheibenvorfälle) als auch auf neurologische Probleme hindeuten. Orthopädische Ursachen sind viel häufiger (höhere Base-Rate) Also empfiehlt es sich, den Patienten erst darauf zu prüfen. Das ist sehr vernünftig. Im Medizinstudium wird angehenden Ärzten der Base-Rate Neglect mühsam wegtrainiert. Der Standardsatz, der jedem angehenden Arzt in den USA eingepaukt wird, lautet: »Wenn du in Wyoming Hufschläge hörst und glaubst, schwarz-weiße Streifen zu sehen, so ist es vermutlich doch ein Pferd.« Will heißen: Schaut euch zuerst die Grundwahrscheinlichkeiten an, bevor ihr euch aufmacht, exotische Krankheiten zu prognostizieren. Leider sind die Ärzte die einzige Berufsgattung, die in den Genuss des Base-Rate-Trainings kommt.

Ich sehe ab und zu hochfliegende Businesspläne von Jungunternehmern und bin nicht selten von ihren Produkten, Ideen und Persönlichkeiten begeistert. Oft erwische ich mich beim Gedanken: Das könnte das nächste Google sein! Doch ein Blick auf die Base-Rate holt mich wieder auf den Boden zurück. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Firma die ersten fünf Jahre überlebt, liegt bei 20 %. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie danach zu einem globalen Konzern heranwächst? Fast null. Warren Buffett hat einmal erklärt, warum er nicht in Biotechfirmen investiert: »Wie viele dieser Firmen machen einen Umsatz von mehreren Hundert Millionen Dollar? Das kommt einfach nicht vor … Das wahrscheinlichste Szenario ist, dass diese Firmen irgendwo im Mittelfeld stecken bleiben.« Das ist klares Base-Rate-Denken.

Angenommen, in einem Restaurant sollen Sie durch Degustieren erraten, aus welchem Land ein Wein stammt. Das Etikett der Flasche ist abgedeckt. Falls Sie – wie ich – kein Weinkenner sind, hilft Ihnen nur der geistige Blick in die Base-Rates. Aus Erfahrung wissen Sie, dass etwa drei Viertel der Weine auf der Karte dieses Etablissements französischer Herkunft sind. Also tippen Sie vernünftigerweise auf Frankreich, selbst dort, wo Sie einen chilenischen oder kalifornischen Einschlag vermuten.

Ab und zu habe ich die zweifelhafte Ehre, vor BWL-Studenten zu sprechen. Wenn ich die jungen Leute nach ihren Karrierezielen frage, antworten die meisten, dass sie sich mittelfristig im Vorstand einer globalen Firma sehen. Das war zu meiner Zeit und selbst bei mir nicht anders. Daraus wurde dann glücklicherweise nichts. Ich sehe meine Aufgabe darin, den Studenten einen Base-Rate-Crashkurs zu geben: »Die Wahrscheinlichkeit, mit einem Diplom dieser Schule im Vorstand eines Konzerns zu landen, ist niedriger als 1 %. Egal wie intelligent und strebsam Sie sind, das wahrscheinlichste Szenario ist, dass Sie im Mittelmanagement stecken bleiben.« Dabei ernte ich aufgerissene Augen und bilde mir ein, einen Beitrag zur Abfederung zukünftiger Midlife-Krisen geleistet zu haben.

Der Spielerfehlschluss

Warum es keine ausgleichende Kraft des Schicksals gibt

Im Sommer 1913 geschah in Monte Carlo etwas Unglaubliches. Um den Roulettetisch des Kasinos drängten sich die Menschen, denn sie trauten ihren Augen nicht. Die Kugel war bereits 20-mal nacheinander auf Schwarz gefallen. Viele Spieler nutzten die Gunst der Stunde und wetteten auf Rot. Doch wieder kam Schwarz. Noch mehr Leute strömten hinzu und setzten ihr Geld auf Rot. Jetzt musste es einfach mal einen Wechsel geben! Doch wieder kam Schwarz. Und wieder und wieder. Erst beim 27. Mal fiel die Kugel endlich auf Rot. Zu diesem Zeitpunkt hatten die Spieler ihre Millionen bereits verwettet. Sie waren bankrott.

Der durchschnittliche Intelligenzquotient der Schüler einer Großstadt beträgt 100. Für eine Studie ziehen Sie eine zufällige Stichprobe von 50 Schülern. Das erste Kind, das Sie testen, hat einen IQ von 150. Wie hoch wird der durchschnittliche IQ Ihrer 50 Schüler sein? Die meisten Menschen, denen ich diese Frage stelle, tippen auf 100. Irgendwie, denken sie, müsste der superschlaue Schüler, den sie zuerst getestet haben, durch einen superdummen Schüler mit einem IQ von 50 (oder durch zwei Schüler mit einem IQ von 75) ausbalanciert werden. Doch bei einer so kleinen Stichprobe ist das sehr unwahrscheinlich. Man muss damit rechnen, dass die restlichen 49 Schüler dem Durchschnitt der Population entsprechen, dass sie also einen IQ von 100 haben. 49 mal ein IQ von 100 und ein mal ein IQ von 150 ergibt in der Stichprobe einen durchschnittlichen IQ von 101.

Die Beispiele von Monte Carlo und der Schülerstichprobe zeigen: Menschen glauben an eine ausgleichende Kraft des Schicksals. Hier spricht man von Spielerfehlschluss (auf Englisch: Gambler’s Fallacy). Aber bei unabhängigen Ereignissen gibt es keine ausgleichende Kraft. Eine Kugel kann sich nicht daran erinnern, wie oft sie schon auf Schwarz liegen geblieben ist. Ein Freund führt aufwendige Tabellen mit allen gezogenen Lotto-Zahlen. Er füllt den Lottoschein stets so aus, dass er die am seltensten gezogenen Zahlen ankreuzt. Doch die ganze Arbeit ist für die Katz – Spielerfehlschluss.

Folgender Witz illustriert den Spielerfehlschluss: Ein Mathematiker nimmt auf jedem Flug eine Bombe mit ins Handgepäck. »Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Bombe im Flugzeug ist, ist sehr gering«, sagt er, »und die Wahrscheinlichkeit für zwei Bomben liegt nahezu bei null!«

Eine Münze wird dreimal geworfen, und dreimal landet sie auf Kopf. Angenommen, jemand zwingt Sie, 1.000 Euro Ihres eigenen Geldes für den nächsten Wurf auszugeben. Würden Sie auf Kopf oder Zahl setzen? Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, werden Sie auf Zahl setzen, obwohl Kopf ebenso wahrscheinlich ist – der bekannte Spielerfehlschluss.

Eine Münze wird 50-mal geworfen, und 50-mal landet sie auf Kopf. Wieder zwingt Sie jemand, 1.000 Euro zu setzen. Kopf oder Zahl für den nächsten Wurf? Smart, wie Sie sind, lächeln Sie, denn Sie haben das Kapitel bis hierher gelesen und wissen, dass es nicht darauf ankommt. Doch das ist die klassische Déformation professionnelle des Berufsmathematikers. Hätten Sie gesunden Menschenverstand, würden Sie eindeutig auf Kopf setzen, weil Sie schlichtweg annehmen müssen, dass die Münze gezinkt ist.

In einem anderen Kapitel betrachteten wir die Regression zur Mitte. Beispiel: Wenn Sie einen Kälterekord in Ihrem Wohnort erleben, wird die Temperatur in den nächsten Tagen wahrscheinlich ansteigen. Wäre das Wetter ein Kasino, würde die Temperatur mit 50 % Wahrscheinlichkeit fallen und mit 50 % Wahrscheinlichkeit steigen. Doch das Wetter ist kein Kasino. Komplexe Rückkopplungen sorgen dafür, dass Extremwerte sich wieder ausgleichen. In anderen Fällen allerdings verstärkt sich das Extrem: Reiche werden tendenziell immer reicher. Eine Aktie, die in die Höhe schießt, schafft sich bis zu einem gewissen Punkt eine eigene Nachfrage, einfach weil sie so heraussticht – eine Art umgekehrter Ausgleichseffekt.

Fazit: Schauen Sie also genau hin, ob Sie abhängige oder unabhängige Ereignisse vor sich haben – diese gibt es eigentlich nur im Kasino, im Lotto und in den Theoriebüchern. Im richtigen Leben sind die Ereignisse meistens voneinander abhängig – was bereits geschehen ist, hat einen Einfluss darauf, was in Zukunft geschehen wird. Also vergessen Sie (außer in den Regression-zur-Mitte-Fällen) die ausgleichende Kraft des Schicksals.

Der Anker

Wie uns ein Glücksrad den Kopf verdreht

Wie lautet Martin Luthers Geburtsjahr? Falls Sie es nicht auswendig wissen und die Batterie Ihres Smartphones gerade leer ist, wie gehen Sie vor? Vielleicht wissen Sie, dass Luther im Jahr 1517 seine Thesen an die Kirche von Wittenberg geschlagen hat. Damals war er sicher älter als, sagen wir, 20, aber auch jung genug für diesen mutigen Akt. Nach der Publikation der Thesen wurde er nach Rom vorgeladen, der Ketzerei beschuldigt, und schließlich exkommuniziert. Er übersetzte die Bibel und geriet in die Fänge der Politik. Er lebte also noch eine ganze Weile nach 1517, wird im Jahr 1517 demzufolge rund 30 Jahre alt gewesen sein. Somit ist 1487 keine schlechte Schätzung für sein Geburtsjahr. (Korrekte Antwort: 1483.) Wie sind Sie vorgegangen? Sie hatten einen Anker, an dem Sie sich halten konnten – nämlich das Jahr 1517 – und haben sich von dort aus orientiert.

Wann immer wir etwas schätzen – die Länge des Rheins, die Einwohnerdichte von Russland, die Anzahl Kernkraftwerke in Frankreich –, benutzen wir Anker. Wir nehmen etwas Bekanntes und wagen uns von dort aus ins Unbekannte vor. Wie sonst sollen wir schätzen? Einfach eine Zahl vom Himmel pflücken? Das wäre unvernünftig.

Dummerweise setzen wir Anker auch dort ein, wo sie vollkommen haltlos sind. Beispiel: Ein Professor stellte eine unbekannte Flasche Wein auf den Tisch. Die Leute im Saal wurden gebeten, die letzten zwei Stellen ihrer Sozialversicherungsnummer auf ein Blatt Papier zu schreiben und sich dabei zu überlegen, ob sie bereit wären, diese Zahl in Euro für die Flasche Wein auszugeben. Anschließend wurde die Flasche versteigert. Die Leute mit den höheren Nummern boten fast doppelt so viel wie die Personen mit den tieferen Nummern. Die Sozialversicherungsnummer funktionierte als Anker – leider unbewusst und auf irreführende Weise.

Der Psychologe Amos Tversky stellte ein Glücksrad auf und ließ die Teilnehmer eines Experiments daran drehen. Danach wurden sie gefragt, wie viele Staaten Mitglied bei der UNO seien. Personen, bei denen das Glücksrad auf einer hohen Zahl stehen blieb, gaben eine höhere Anzahl Mitgliedsstaaten an als Personen, bei denen das Rad auf einer tiefen Zahl stehen blieb.

Die Forscher Russo und Shoemaker fragten Studenten, in welchem Jahr Attila, der König der Hunnen, seine vernichtende Niederlage in Europa erlitt. Ähnlich wie beim Versuch mit den Sozialversicherungsnummern wurden die Teilnehmer mit den letzten Stellen ihrer Telefonnummer geankert. Dasselbe Resultat: Personen mit höheren Telefonnummern setzten auf höhere Jahreszahlen – und umgekehrt. (Die Antwort zu Attila, falls es Sie interessiert: im Jahr 451.)

Noch ein Experiment: Studenten und Immobilienprofis wurden durch ein Haus geführt und anschließend gebeten, den Wert dieses Hauses zu schätzen. Zuvor wurde ihnen ein (zufällig generierter) »gelisteter Verkaufspreis« kommuniziert. Wie zu erwarten: Die Studenten, also die Nichtprofis, ließen sich von dem Anker beeinflussen. Je höher der Listenpreis, desto teurer bewerteten sie die Immobilie. Und die Immobilienprofis – urteilten sie unabhängig? Nein, sie ließen sich im gleichen Ausmaß durch den willkürlich gesetzten Anker beeinflussen. Je unbestimmbarer der Wert eines Objekts – Immobilie, Firma, Kunstwerk –, desto anfälliger sind selbst Profis für Anker.

Anker zuhauf, und wir alle klammern uns daran. Wissenschaftlich nachgewiesen: Falls ein Lehrer die vergangenen Schulnoten eines Studenten kennt, beeinflussen sie, wie er dessen neue Arbeiten benotet. Die vergangenen Zeugnisse wirken als Anker. Auch der bei vielen Produkten aufgedruckte »empfohlene Verkaufspreis« ist nichts anderes als ein Anker. Verkaufsprofis wissen, dass sie frühzeitig einen Anker setzen müssen – weit bevor sie eine Offerte machen.

Ich arbeitete in meinen jungen Jahren bei einer Beratungsfirma. Mein damaliger Chef war ein richtiger Anker-Profi. Schon beim ersten Kundengespräch setzte er einen Anker, der fast schon kriminell weit über den internen Kosten lag: »Nur damit Sie dann nicht überrascht sind, lieber Herr Kunde, wenn Sie die Offerte erhalten: Wir haben ein ähnliches Projekt für einen Ihrer Konkurrenten gemacht, und das lag im Bereich von fünf Millionen Euro.« Anker gesetzt. Die Preisverhandlungen starteten genau bei fünf Millionen.

Die Induktion

Wie Sie Leute um ihre Millionen bringen

Eine Gans wird gefüttert. Anfangs zögert das scheue Tier und denkt: »Warum füttern mich diese Menschen? Irgendetwas muss doch dahinterstecken.« Wochen vergehen, doch jeden Tag kommt der Bauer vorbei und wirft ihr Getreidekörner vor die Füße. Ihre Skepsis lässt allmählich nach. Nach einigen Monaten ist sich die Gans sicher: »Die Menschen sind mir zutiefst gutgesinnt!« – eine Gewissheit, die sich jeden Tag aufs Neue bestätigt, ja festigt. Vollends überzeugt von der Güte des Bauern staunt sie, als sie dieser am Weihnachtstag aus ihrem Gehege holt – und schlachtet. Die Weihnachtsgans ist dem induktiven Denken zum Opfer gefallen. Schon David Hume hat im 18. Jahrhundert vor der Induktion gewarnt, mit ebendiesem Beispiel. Aber nicht nur Gänse sind anfällig dafür. Wir alle haben die Tendenz, aus Einzelbeobachtungen auf allgemeingültige Gewissheiten zu schließen. Das ist gefährlich.

Ein Anleger hat Aktie X gekauft. Der Kurs geht ab wie eine Rakete. Anfänglich ist er skeptisch. »Sicher eine Blase«, denkt er. Als die Aktie auch nach Monaten noch zulegt, wird seine Vermutung zur Gewissheit: »Dieser Titel kann gar nicht mehr abstürzen« – zumal jeder Tag diese Erkenntnis aufs Neue bestätigt. Nach einem halben Jahr investiert er seine ganzen Ersparnisse in diesen einen Aktientitel. Jetzt sitzt er auf einem Klumpenrisiko. Er ist der Induktion zum Opfer gefallen und wird irgendwann dafür büßen.

Man kann sich das induktive Denken auch zunutze machen. Hier ist ein Tipp, wie Sie damit anderen Leuten das Geld aus der Tasche ziehen. Verschicken Sie 100.000 Börsenprognosen. In der Hälfte ihrer E-Mails prognostizieren Sie, dass die Kurse im kommenden Monat steigen werden, in der anderen Hälfte warnen Sie vor einem Rückgang. Angenommen, nach einem Monat sind die Indizes gesunken. Nun verschicken Sie wieder eine E-Mail, aber diesmal nur an die 50.000 Leute, denen Sie eine richtige Vorhersage gemacht hatten (dass die Kurse sinken würden). Diese 50.000 teilen Sie wieder in zwei Gruppen. Der ersten Hälfte schreiben Sie, dass die Kurse im kommenden Monat steigen werden, der zweiten Hälfte, dass sie fallen werden, und so weiter. Nach zehn Monaten bleiben 100 Personen übrig, die Sie ohne Fehl richtig beraten haben. Aus Sicht dieser 100 Personen sind Sie ein Held. Sie haben bewiesen, dass Sie im Besitz wahrlich prophetischer Prognosefähigkeiten sind. Einige dieser Fans werden Ihnen ihr Vermögen anvertrauen. Mit dem Geld setzen Sie sich nach Brasilien ab. Nassim Taleb erzählt diesen Trick in seinem Buch Fooled by Randomness, allerdings mit nur 10.000 Namen.

Nicht nur andere lassen sich so betrügen, wir betrügen uns auch selbst. Menschen, die selten krank sind, halten sich für unsterblich. Ein CEO, der viele Quartale nacheinander eine Gewinnsteigerung bekannt geben darf, hält sich für unfehlbar – und seine Mitarbeiter und Aktionäre ihn auch.

Ich hatte einen Freund, er war Base Jumper. Er sprang von Felsen, Sendemasten und Gebäuden, wobei er erst im letzten Moment die Reißleine des Fallschirms zog. Als ich ihn einmal auf das Risiko seines Sports ansprach, antwortete er: »Ich habe schon über 1.000 Sprünge hinter mir. Noch nie ist etwas passiert.« Zwei Monate nach unserer Konversation war er tot. Er starb, als er in Südafrika von einem besonders gefährlichen Felsen sprang. Eine einzige gegenteilige Beobachtung genügt, um eine tausendmal bestätigte Theorie vom Tisch zu fegen.

Induktives Denken kann also verheerende Folgen haben – und doch geht es nicht ohne. Wir bauen darauf, dass die aerodynamischen Gesetze auch morgen funktionieren, wenn wir den Flieger besteigen. Wir rechnen damit, dass wir auf der Straße nicht grundlos niedergeprügelt werden. Wir rechnen damit, dass unser Herz auch morgen schlagen wird. Das sind Gewissheiten, ohne die wir nicht leben könnten. Wir brauchen die Induktion, aber wir dürfen nie vergessen, dass sämtliche Gewissheiten immer nur vorläufig sind. Wie sagte Benjamin Franklin? »Nichts ist sicher, außer der Tod und die Steuern.«

Induktion kann verführerisch sein: »Die Menschheit hat es noch immer geschafft, also werden wir auch die zukünftigen Herausforderungen meistern.« Klingt gut, aber was wir nicht bedenken: Diese Aussage kann nur eine Spezies machen, die bis jetzt überlebt hat. Die Tatsache, dass es uns gibt, als Hinweis zu nehmen, dass es uns auch in Zukunft geben wird, ist ein gravierender Denkfehler. Vermutlich der gravierendste.

Die Verlustaversion

Warum uns böse Gesichter schneller auffallen als freundliche

Überlegen Sie sich, wie gut Sie sich heute fühlen – auf einer Skala von 1 bis 10. Dazu zwei Fragen: Erstens, was würde Ihre Glückseligkeit auf Stufe 10 hochdrehen? Vielleicht die Ferienwohnung an der Côte d’Azur, von der Sie schon lange träumen? Ein Schritt auf der Karriereleiter? Zweitens, was könnte eintreten, das Ihre Glückseligkeit im mindestens gleichen Ausmaß vermindern würde – Querschnittslähmung, Alzheimer, Krebs, Depression, Krieg, Hunger, Folter, finanzieller Ruin, Schädigung Ihres guten Rufes, Verlust Ihres besten Freundes, Entführung Ihrer Kinder, Blindheit, Tod? Sie stellen fest: Die »Downside« ist größer als die »Upside«, es gibt mehr Schlechtes als Gutes. Das war in unserer evolutionären Vergangenheit noch viel ausgeprägter der Fall. Ein dummer Fehler, und man war tot. Alles Mögliche führte zum schnellen Ausscheiden aus dem »Spiel des Lebens« – Unachtsamkeit auf der Jagd, eine entzündete Sehne, der Ausschluss aus der Gruppe.  Menschen, die unachtsam waren oder große Risiken eingingen, starben, bevor sie ihre Gene an die nächste Generation weitergeben konnten. Jene, die übrig blieben, die Vorsichtigen, haben überlebt. Wir sind deren Nachkommen.

Kein Wunder, werten wir Verluste stärker, als wir Gewinne schätzen. Wenn Sie 100 Euro verlieren, kostet Sie das ein größeres Quantum Glückseligkeit, als Sie gewinnen, wenn ich Ihnen 100 Euro schenke. Empirisch erwiesen: Ein Verlust wiegt emotional etwa doppelt so schwer wie ein Gewinn der gleichen Größe. Die Wissenschaft nennt das Verlustaversion.

Wenn Sie jemanden überzeugen wollen, argumentieren Sie deshalb nicht mit einem möglichen Gewinn, sondern mit dem Vermeiden eines möglichen Verlustes. Hier das Beispiel einer Kampagne zur Früherkennung von Brustkrebs bei Frauen. Zwei verschiedene Flugblätter wurden verschickt. Flugblatt A argumentierte: »Lassen Sie sich jährlich auf Brustkrebs untersuchen. Damit kann ein möglicher Krebs frühzeitig entdeckt und entfernt werden.« Flugblatt B: »Wenn Sie sich nicht jährlich auf Brustkrebs untersuchen lassen, riskieren Sie, dass ein möglicher Krebs nicht früh genug entdeckt und entfernt werden kann.« Auf jedem Flugblatt stand eine Telefonnummer für zusätzliche Informationen. Die Auswertung zeigte: Leserinnen des Flugblatts B riefen viel öfter an.

Die Angst, etwas zu verlieren, motiviert Menschen stärker als der Gedanke, etwas von gleichem Wert zu gewinnen. Angenommen, Sie stellen Isolationsmaterial für Immobilien her. Dann sind Ihre Kunden eher bereit, ihr Haus zu isolieren, wenn Sie ihnen sagen, wie viel Geld sie mit mangelnder Isolation verlieren könnten – als wie viel Geld sie mit guter Isolation sparen könnten. Auch wenn der Betrag natürlich genau derselbe ist.

Dasselbe Spiel an der Börse: Investoren haben die Tendenz, Verluste nicht zu realisieren, sondern lieber noch zuzuwarten und zu hoffen, dass sich ihre Aktie wieder erholt. Ein nicht realisierter Verlust ist eben noch kein Verlust. Also verkaufen sie nicht, selbst wenn die Aussicht auf eine Erholung klein und die Wahrscheinlichkeit eines weiteren Kursrückgangs groß ist. Ich habe mal einen Mann kennengelernt, einen Multimillionär, der sich gerade fürchterlich aufregte, weil er einen 100-Euro-Schein verloren hatte. Welche Verschwendung von Emotionen! Ich lenkte seine Aufmerksamkeit auf die Tatsache, dass der Wert seines Portfolios in jeder Sekunde um mindestens 100 Euro schwankte.

Mitarbeiter (falls sie allein verantwortlich sind und nicht in Gruppen entscheiden) sind tendenziell risikoscheu. Aus ihrer Warte macht das Sinn: Warum etwas wagen, das ihnen bestenfalls einen schönen Bonus beschert, im anderen Fall jedoch die Stelle kostet? In fast allen Firmen und fast allen Fällen übersteigt das Karriererisiko den möglichen Gewinn. Wenn Sie sich als Vorgesetzter also über die mangelnde Risikobereitschaft Ihrer Mitarbeiter beklagen, wissen Sie jetzt, warum. Wegen der Verlustaversion.

Wir können es nicht ändern: Böse ist stärker als Gut. Wir reagieren sensibler auf negative Dinge als auf positive. Ein unfreundliches Gesicht fällt uns auf der Straße schneller auf als ein freundliches. Schlechtes Verhalten bleibt uns länger in Erinnerung als gutes. Mit einer Ausnahme natürlich: Wenn es um uns selbst geht.

Social Loafing

Warum Teams faul sind

Maximilian Ringelmann, ein französischer Ingenieur, untersuchte 1913 die Leistung von Pferden. Er fand heraus: Die Leistung zweier Zugtiere, die gemeinsam einer Kutsche vorgespannt werden, ist nicht doppelt so hoch wie die Leistung eines einzelnen Pferds. Überrascht von diesem Resultat, dehnte er seine Untersuchung auf Menschen aus. Er ließ mehrere Männer an einem Tau ziehen und maß die Kraft, die jeder einzelne entfaltete. Im Durchschnitt investierten Personen, die zu zweit an einem Tau zogen, nur je 93 % der Kraft eines einzelnen Tauziehers; wenn sie zu dritt zogen, waren es 85 %, bei acht Personen nur noch 49 %.

Außer Psychologen überrascht dieses Ergebnis niemanden. Die Wissenschaft nennt den Effekt Social Loafing (auf Deutsch etwa: soziales Faulenzen). Er tritt auf, wo die Leistung des Einzelnen nicht direkt sichtbar ist, sondern mit der Gruppe verschmilzt. Es gibt Social Loafing bei Ruderern, nicht aber bei Stafettenläufern, weil hier die einzelnen Beiträge offenkundig sind. Social Loafing ist ein rationales Verhalten: Warum die volle Kraft investieren, wenn es auch mit der halben geht, ohne dass es auffällt? Kurzum, Social Loafing ist eine Form von Betrug, der wir uns alle schuldig machen. Meistens nicht mal absichtlich. Der Betrug läuft unbewusst ab – wie bei den Pferden.

Überraschend ist nicht, dass die individuelle Leistung zurückgeht, je mehr Leute an einem Strick ziehen. Überraschend ist, dass sie nicht auf null fällt. Warum nicht totales Faulenzen? Weil die Nullleistung auffallen würde – mit allen Konsequenzen wie Ausschluss aus der Gruppe oder Rufschädigung. Wir haben ein feines Gespür entwickelt, bis zu welchem Grad das Faulenzen unsichtbar bleibt.

Social Loafing kommt nicht nur bei körperlichen Leistungen vor. Auch geistig faulenzen wir, zum Beispiel in Sitzungen. Je größer das Team, desto schwächer unsere individuelle Beteiligung – wobei die Leistung bei einer gewissen Gruppengröße ein Niveau erreicht, ab der sie nicht weiter sinkt. Ob die Gruppe aus 20 oder 100 Leuten besteht, spielt keine Rolle mehr, der maximale Faulenzgrad ist erreicht.

So weit, so klar. Woher aber kommt die seit vielen Jahren wiederholte Behauptung, Teams seien besser als Einzelkämpfer? Vielleicht aus Japan. Die Japaner überfluteten vor 30 Jahren die Weltmärkte mit ihren Produkten. Betriebswirte schauten sich das Industriewunder genauer an und sahen: Japanische Fabriken waren in Teams organisiert. Genau dieses Modell kopierte man – mit gemischtem Erfolg. Was in Japan ganz gut funktionierte (meine These: Social Loafing kommt dort kaum vor), war mit den andersdenkenden Amerikanern und Europäern nicht in dem Ausmaß wiederholbar. Teams sind zumindest hierzulande nachweislich besser, wenn sie aus möglichst unterschiedlichen, spezialisierten Menschen bestehen. Macht Sinn, denn bei solchen Gruppen können die einzelnen Leistungen auf die Spezialisten zurückgeführt werden.

Social Loafing hat interessante Auswirkungen. In Gruppen halten wir uns nicht nur mit unseren Leistungen zurück, sondern auch mit Verantwortung. Niemand will schuld an den schlechten Ergebnissen sein. Ein krasses Beispiel waren die Nürnberger Prozesse gegen die Nazis, weniger brisante gibt es in jedem Aufsichtsrat oder Managementteam. Man versteckt sich hinter den Beschlüssen der Gruppe. Der Fachbegriff dafür lautet Verantwortungsdiffusion.

Aus demselben Grund tendieren Gruppen dazu, höhere Risiken einzugehen als Einzelpersonen. Diesen Effekt nennt man Risky Shift, also eine Verlagerung hin zum Risiko. Gruppendiskussionen führen nachweislich dazu, dass riskantere Entscheidungen beschlossen werden, als die Personen allein für sich gefällt hätten. »Ich trage ja nicht die ganze Schuld, wenn es schiefgeht.« Gefährlich ist der Risky Shift bei Strategieteams von Firmen und Pensionskassen, wo es um Milliarden geht, oder in der Armee, wo Teams über den Einsatz von Atomwaffen entscheiden.

Fazit: Menschen verhalten sich anders in Gruppen, als wenn sie allein sind (sonst gäbe es keine Gruppen). Die Nachteile von Gruppen lassen sich entschärfen, indem wir die individuellen Leistungen möglichst sichtbar machen. Und wenn Sie das nächste Mal das Brandenburger Tor durchschreiten und zu den vier Pferden hochschauen, denken Sie daran: Keines dieser Pferde gibt die volle Leistung.

Das exponentielle Wachstum

Warum ein gefaltetes Blatt unser Denken übersteigt

Ein Stück Papier wird in der Mitte gefaltet, dann wieder in der Mitte gefaltet und wieder und wieder. Wie dick wird es nach 50-mal falten, sein? Schreiben Sie Ihre Schätzung auf, bevor Sie weiterlesen.

Zweite Frage. Sie dürfen wählen: A) In den nächsten 30 Tagen schenke ich Ihnen jeden Tag 1.000 Euro. B) In den nächsten 30 Tagen schenke ich Ihnen am ersten Tag einen Cent, am zweiten Tag zwei Cent, am dritten Tag vier Cent, am vierten Tag acht und so weiter. Entscheiden Sie, ohne lang zu rechnen: A oder B.

Sind Sie so weit? Also gut: Wenn wir annehmen, dass ein Blatt Papier ein Zehntelmillimeter dünn ist, dann beträgt seine Dicke nach 50 Faltungen ca. 100 Millionen Kilometer. Das entspricht etwa der Distanz Erde–Sonne, wie Sie mit einem Taschenrechner leicht nachrechnen können. Bei der zweiten Frage lohnt es sich, auf Antwort B zu setzen, auch wenn A verlockender klingt. Wählen Sie A, haben Sie nach 30 Tagen 30.000 Euro verdient, bei Antwort B über zehn Millionen.

Lineares Wachstum verstehen wir intuitiv. Doch wir haben kein Gefühl für exponentielles (oder prozentuales) Wachstum. Warum nicht? Weil die evolutionäre Vergangenheit uns nicht darauf vorbereitet hat. Die Erfahrungen unserer Vorfahren waren größtenteils linearer Art. Wer doppelt so viel Zeit aufs Sammeln investierte, brachte die doppelte Menge Beeren ein. Wer gleich zwei Mammuts über den Abgrund jagte statt nur eines, zehrte doppelt so lange davon. Es gibt kaum ein Beispiel aus der Steinzeit, wo Menschen exponentiellem Wachstum begegnet wären. Heute ist das anders.

Ein Politiker sagt: »Die Anzahl der Verkehrsunfälle steigt jedes Jahr um 7 %.« Seien wir ehrlich, intuitiv verstehen wir das nicht. Wenden Sie deshalb einen Trick an: Berechnen Sie die Verdopplungszeit. Teilen Sie die Zahl 70 durch die Wachstumsrate in Prozent. Im besagten Fall der Verkehrsunfälle: 70 : 7 = 10 Jahre. Was der Politiker also sagt: »Die Anzahl der Verkehrsunfälle verdoppelt sich alle zehn Jahre.« Ziemlich alarmierend.

Ein anderes Beispiel: »Die Teuerung beträgt 5 %.« Wer das hört, denkt: »Nicht so schlimm, was sind schon 5 %?« Berechnen wir schnell die Verdopplungszeit: 70 : 5 = 14 Jahre. In 14 Jahren wird ein Euro nur noch die Hälfte wert sein – ein Skandal für alle, die ein Sparkonto besitzen.

Angenommen, Sie sind Journalist und bekommen eine Statistik zugespielt, wonach die Anzahl der registrierten Hunde in Ihrer Stadt um 10 % pro Jahr wächst. Welche Schlagzeile setzen Sie über Ihren Artikel? Sicher nicht »Hundezulassungen um 10 % gestiegen«. Das interessiert niemanden. Sondern: »Hundeschwemme: Doppelt so viele Köter in nur sieben Jahren!«

Nichts, was prozentual wächst, wächst ewig – auch das vergessen die meisten Politiker, Ökonomen und Journalisten. Jedes exponentielle Wachstum kommt irgendwann an eine Grenze – garantiert. Das Darmbakterium Escherichia Coli teilt sich alle 20 Minuten. In wenigen Tagen hätte es die ganze Erde überzogen. Doch es wird mehr Sauerstoff und Zucker verbrauchen, als neuer zugeführt wird, was die Population bald in ihrem Wachstum bremsen würde.

Dass unser Hirn Mühe mit prozentualem Wachstum hat, war schon im alten Persien bekannt. Von dort stammt dieses Märchen: Es war einmal ein kluger Höfling, der seinem König ein Schachbrett schenkte. Der König fragte ihn: »Sage mir, wie ich dich zum Dank belohnen kann.« »Nichts weiter will ich, edler Gebieter, als dass Ihr das Schachbrett mit Reis auffüllen möget. Legt ein Reiskorn auf das erste Feld, und dann auf jedes weitere Feld stets die doppelte Anzahl an Körnern. Also zwei Reiskörner auf das zweite Feld, vier Reiskörner auf das dritte und so fort.« Der König war erstaunt: »Es ehrt dich, lieber Höfling, dass du einen so bescheidenen Wunsch äußerst.« Wie viel Reis ist das? Der König dachte wohl an ein Säckchen. In Wahrheit hätte er mehr Reis gebraucht, als auf der Erde wächst.

Fazit: Wenn es um Wachstumsraten geht, vertrauen Sie nicht auf Ihr Gefühl. Sie haben keines – akzeptieren Sie das. Was Ihnen wirklich hilft, ist der Taschenrechner, oder, bei kleinen Wachstumsraten, der Trick mit der Verdopplungszeit.

The Winner’s Curse

Wie viel würden Sie für einen Euro bezahlen?

Texas, in den 50er-Jahren. Ein Stück Land wird versteigert. Zehn Ölfirmen bieten mit. Jede hat ihre eigene Schätzung gemacht, wie viel Öl das Grundstück enthält. Die tiefste Schätzung liegt bei zehn Millionen Dollar, die höchste bei 100 Millionen Dollar. Je höher der Preis während der Auktion klettert, desto mehr Firmen verabschieden sich aus dem Bieterwettkampf. Schließlich bekommt die Firma mit dem höchsten Angebot den Zuschlag. Sie ist übrig geblieben, hat gewonnen. Champagnerkorken knallen.

The Winner’s Curse (deutsch: der Fluch des Gewinners) besagt: Der Gewinner einer Auktion ist meistens der eigentliche Verlierer. Industrieanalysten stellten fest, dass die Firmen, die regelmäßig als Gewinner aus den Ölfeldauktionen hervorgingen, systematisch zu viel bezahlten und Jahre später daran zugrunde gingen. Das ist nachvollziehbar. Wenn die Schätzungen zwischen zehn und 100 Millionen variieren, wird der wirkliche Wert wahrscheinlich irgendwo dazwischen liegen. Das höchste Angebot ist bei Auktionen oft systematisch zu hoch – es sei denn, dieser Bieter hätte einen Informationsvorsprung. Das war damals in Texas nicht der Fall. Die Ölmanager feierten in Wahrheit einen Pyrrhussieg.

Wo sind die Ölfelder heute? Überall. Von eBay über Groupon bis hin zu Google AdWords – durchweg werden Preise über Auktionen festgesetzt. Es gibt Bieterwettkämpfe um Mobilfunkfrequenzen, die Telekomfirmen an den Rand des Ruins bringen. Flughäfen vermieten ihre Ladenflächen im Auktionsverfahren. Und wenn Aldi ein neues Waschmittel einführen will und Offerten von fünf Lieferanten einfordert, ist das nichts anderes als eine Auktion – mit der Gefahr des Winner’s Curse.

Die »Auktionierung des Alltags« hat dank Internet mittlerweile auch die Handwerker erreicht. Meine Wohnung brauchte einen neuen Anstrich. Statt den nächstbesten Maler in Luzern anzurufen, stellte ich den Job ins Internet, wo sich 30 Anbieter aus der ganzen Schweiz und Deutschland um den Auftrag stritten. Das beste Angebot war so tief, dass ich es aus Erbarmen nicht annahm – um dem armen Maler den Winner’s Curse zu ersparen.

Auch Börsengänge sind Auktionen, bei denen überrissene Preise bezahlt werden. Und wenn Firmen andere Firmen kaufen – sogenannte Mergers & Acquisitions – ist vielfach der Winner’s Curse im Spiel. Mehr als die Hälfte aller Firmenkäufe vernichten Wert, was nichts anderes bedeutet, als dass sich ihr Kauf nicht im Geringsten gelohnt hat.

Warum fallen wir dem Winner’s Curse zum Opfer? Zum einen, weil der wirkliche Wert eines Gutes unbestimmt ist. Je mehr Parteien, desto höher die Wahrscheinlichkeit einer überoptimistischen Offerte. Zum anderen, weil wir Konkurrenten ausstechen wollen. Ein Freund besitzt eine Fabrik für Mikroantennen. Er hat mir vom ruinösen Bieterwettkampf erzählt, den Apple für das iPhone veranstaltet. Jeder will der »offizielle Lieferant« von Apple sein – und wer auch immer den Zuschlag erhält, wird garantiert Geld verlieren.

Wie viel würden Sie für 100 Euro bezahlen? Stellen Sie sich vor, Sie und Ihr Konkurrent seien zu einer solchen Auktion eingeladen. Die Spielregeln: Wer das höchste Angebot abgibt, erhält die Hunderternote; und – das ist wichtig – beide Bieter müssen in diesem Moment ihr letztes Angebot bezahlen. Wie hoch werden Sie gehen? Aus Ihrer Sicht macht es Sinn, 20, 30 oder 40 Euro für die Hunderternote zu bezahlen. Ihr Konkurrent sieht das natürlich genauso. Selbst 99 Euro ist ein sinnvolles Angebot. Nun bietet Ihr Konkurrent 100 Euro. Wenn dies das höchste Angebot bliebe, käme er mit einem Nullgewinn heraus (100 Euro für 100 Euro), doch Sie müssten die 99 Euro (Ihr letztes Angebot) bezahlen – ohne Gegenwert. Also werden Sie weiter bieten. Bei 110 haben Sie einen garantierten Verlust von zehn Euro, doch Ihr Konkurrent verliert 109 Euro (sein letztes Angebot). Also wird auch er weiter bieten. Wo hören Sie auf? Wo hört Ihr Konkurrent auf? Spielen Sie es mal durch mit Freunden.

Beherzigen Sie den Tipp von Warren Buffett: »Nehmen Sie niemals an Auktionen teil.« Geht nicht, Sie arbeiten in einer Branche, in der Auktionen unumgänglich sind? Dann legen Sie einen Höchstpreis fest und ziehen davon 20 % für den Winner’s-Curse-Effekt ab. Schreiben Sie diese Zahl auf ein Blatt Papier und halten Sie sich eisern daran.

Der fundamentale Attributionsfehler

Fragen Sie nie einen Schriftsteller, ob der Roman autobiografisch sei

Sie schlagen die Zeitung auf und lesen, dass irgendein CEO wegen schlechten Geschäftsgangs den Hut nehmen musste. Im Sportteil erfahren Sie, dass Ihre Lieblingsmannschaft wegen des Spielers X oder des Trainers Y Meister geworden ist. »Keine Geschichte ohne Gesicht« lautet eine Regel in den Zeitungsredaktionen. Die Journalisten (und ihre Leser) machen sich des fundamentalen Attributionsfehlers schuldig. Er bezeichnet die Tendenz, den Einfluss von Personen systematisch zu überschätzen und äußere, situative Faktoren zu unterschätzen, wenn es darum geht, irgendetwas zu erklären.

Forscher der Duke University führten 1967 folgendes Experiment durch. Ein Redner hielt eine flammende Rede für Fidel Castro. Die Versuchspersonen wurden informiert, dass dem Redner die Rede unabhängig von seiner politischen Ansicht zugeteilt worden war, er verlas nur einen ihm vorgelegten Text. Trotzdem waren die meisten Zuhörer der Ansicht, die Rede spiegle die Meinung des Redners wider. Sie machten seine Persönlichkeit für den Inhalt der Rede verantwortlich, und nicht externe Faktoren, also die Professoren, die sie ihm in den Mund gelegt hatten.

Der Attributionsfehler kommt besonders bei negativen Ereignissen zum Tragen. Die »Schuld« an Kriegen schieben wir Personen in die Schuhe – Hitler hat den Zweiten Weltkrieg auf dem Gewissen, der Attentäter von Sarajewo den Ersten. Und das, obwohl Kriege unprognostizierbare Ereignisse sind, deren Dynamik wir bis heute nicht verstehen – was Kriege mit Finanzmärkten und Klimafragen verbindet.

Die Ursache für den guten oder schlechten Geschäftsgang suchen wir also zuerst beim Chef des Unternehmens. Selbst wenn wir eigentlich wissen müssten, dass ökonomischer Erfolg weit stärker von der allgemeinen Wirtschaftslage und der Attraktivität der Branche abhängt als von führungstechnischer Brillanz. Es ist interessant, wie häufig CEOs in einer kriselnden Branche ausgewechselt werden – und wie selten das in einer Boombranche passiert. Die Entscheidungen sind kein bisschen rationaler als bei Fußballtrainern und ihren Klubs.

Ich gehe oft in Konzerte; als Luzerner bin ich vom einzigartigen Klassikangebot in dieser Stadt verwöhnt. Die Gespräche in der Pause kreisen fast immer um den Dirigenten und/oder den Solisten. Mit Ausnahme von Uraufführungen wird kaum je über die Komposition gesprochen. Warum denn nicht? Das eigentliche Wunder der Musik ist doch die Komposition, das Erschaffen von Stimmungen, wo vorher nur ein weißes Blatt war. Der Unterschied von einer Partitur zur andern ist tausendmal eindrücklicher als der Unterschied von einer Interpretation zur andern. Aber so ticken wir nicht. Die Partitur hat – im Gegensatz zum Dirigenten und/oder Solisten – kein Gesicht.

Als Schriftsteller erlebe ich den Attributionsfehler so: Nach einer Lesung (an sich schon ein zweifelhaftes Unterfangen) lautet die erste Frage immer, wirklich immer: »Was an Ihrem Roman ist autobiografisch?« Am liebsten würde ich in die Runde schreien: »Es geht doch nicht um mich, es geht um das Buch, um den Text, um die Sprache, um die Glaubwürdigkeit der Geschichte, verdammt noch mal!« Leider erlaubt mir meine Erziehung einen solchen Ausbruch nur selten.

Außerdem muss man für den Attributionsfehler Verständnis haben: Die irrsinnige Beschäftigung mit anderen Menschen stammt aus unserer evolutionären Vergangenheit. Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe war überlebensnotwendig. Ausgestoßen zu werden, bedeutete den sicheren Tod. Fortpflanzung, Verteidigung und der größte Teil der Jagd waren für einen Einzelnen unmöglich. Wir brauchten die andern dazu. Einzelgängerische Irrläufer – und von denen gab es sicher welche – sind aus dem Genpool verschwunden. Darum sind wir so übertrieben auf Leute fixiert. Darum denken wir etwa zu 90 % unserer Zeit an Leute und verwenden nur 10 % auf situative Zusammenhänge.

Fazit: So sehr uns das Schauspiel des Lebens fasziniert, die Menschen auf der Bühne sind keine vollendeten, selbstbestimmten Persönlichkeiten, sondern taumeln von Situation zu Situation. Wenn Sie das Stück, das gerade gespielt wird, wirklich verstehen wollen, dann achten Sie nicht auf die Darsteller. Achten Sie vielmehr auf den Tanz der Einflüsse, dem die Schauspieler unterworfen sind.

Die falsche Kausalität

Warum Sie nicht an den Storch glauben sollten

Für die Bewohner der Hebriden, einer Inselkette im Norden Schottlands, gehörten Läuse im Haar zum Leben. Verließen die Läuse ihren Wirt, wurde er krank und bekam Fieber. Um das Fieber zu vertreiben, wurden kranken Menschen deshalb absichtlich Läuse ins Haar gesetzt. Der Erfolg gab den Hebridianern augenscheinlich recht: Sobald die Läuse sich wieder eingenistet hatten, ging es dem Patienten besser.

Eine Untersuchung der Feuerwehreinsätze in einer Stadt ergab, dass der Brandschaden mit der Anzahl der jeweils eingesetzten Feuerwehrleute korrelierte: Je mehr Feuerwehrleute im Einsatz standen, desto größer der Brandschaden. Der Bürgermeister verhängte sofort einen Einstellungsstopp und kürzte den Etat.

Beide Geschichten sind aus dem Buch Der Hund, der Eier legt, und sie zeigen die Verwechslung von Ursache und Wirkung. Die Läuse verlassen den Kranken, weil er Fieber hat – sie bekommen ganz einfach heiße Füße. Wenn das Fieber abgeklungen ist, kommen sie gerne wieder. Und je größer der Brand, desto mehr Feuerwehrleute werden eingesetzt – selbstverständlich nicht umgekehrt.

Wir mögen über diese Geschichten schmunzeln, doch die falsche Kausalität führt uns fast täglich in die Irre. Nehmen wir die Schlagzeile: »Gute Mitarbeitermotivation führt zu höherem Unternehmensgewinn.« Tatsächlich? Oder sind die Mitarbeiter vielleicht motivierter, weil es der Firma so gut geht? Wirtschaftsbuchautoren und Berater operieren oft mit falschen – oder zumindest ungesicherten – Kausalitäten.

Es gab in den 90er-Jahren niemand, der heiliger war als der damalige Chef der US-Notenbank, Alan Greenspan. Seine obskuren Äußerungen verliehen der Geldpolitik den Nimbus einer Geheimwissenschaft, die das Land auf dem sicheren Pfad der Prosperität hielt. Politiker, Journalisten und Wirtschaftsführer vergötterten Greenspan. Heute wissen wir, dass die Kommentatoren einer falschen Kausalität zum Opfer gefallen waren. Amerikas Symbiose mit China – dem globalen Billigproduzenten und Gläubiger der amerikanischen Schulden – spielte eine viel wichtigere Rolle. Überspitzt ausgedrückt: Greenspan hatte einfach Glück, dass die Wirtschaft zu seiner Zeit so gut funktionierte.

Ein weiteres Beispiel: Wissenschaftler haben festgestellt, dass lange Verweilzeiten im Krankenhaus für den Patienten nachteilig sind. Eine gute Nachricht für alle Krankenkassen, denen es daran gelegen ist, die Aufenthaltsdauer ihrer Versicherten möglichst kurz zu halten. Aber natürlich sind Patienten, die gleich wieder entlassen werden, gesünder als solche, die lange bleiben müssen. Das liegt aber nicht daran, dass der lange Aufenthalt ungesund wäre.

Oder nehmen Sie diese Headline: »Wissenschaftlich erwiesen: Frauen, die täglich das Shampoo XYZ verwenden, haben kräftigeres Haar.« Der Zusammenhang kann wissenschaftlich erhärtet sein, besagt aber trotzdem nichts. Schon gar nicht, dass Shampoo Ihr Haar kräftiger macht. Genauso gut kann es nämlich sein, dass Frauen mit kräftigem Haar tendenziell das Shampoo XYZ verwenden (vielleicht weil dort draufsteht: »speziell für kräftiges Haar«).

Letzthin habe ich gelesen, dass Schüler, die aus bücherreichen Haushalten stammen, bessere Schulnoten erzielen. Diese Studie habe dazu geführt, dass Eltern wie wild Bücher gekauft hätten. Ein schönes Beispiel für falsche Kausalität. Wahr ist: Gebildeten Eltern ist die Ausbildung ihrer Kinder tendenziell wichtiger als ungebildeten. Und gebildete Eltern haben tendenziell mehr Bücher zu Hause stehen als ungebildete. Nicht die Bücher geben den Ausschlag, sondern der Bildungsgrad der Eltern – und deren Gene.

Das schönste Beispiel einer falschen Kausalität ist der Zusammenhang zwischen dem Geburtenrückgang und der sinkenden Zahl von Storchenpaaren in Deutschland. Wenn man die beiden Entwicklungslinien zwischen 1965 bis 1987 aufzeichnet, liegen sie fast perfekt aufeinander. Stimmt es also doch, dass der Storch die Kinder bringt? Wohl nicht, denn das ist eine rein zufällige Korrelation und sicher keine Kausalität.

Fazit: Zusammenhang ist nicht Kausalität. Schauen Sie genau hin. Manchmal verläuft der Pfeil des Einflusses just in die Gegenrichtung. Und manchmal gibt es überhaupt keinen Pfeil – wie bei den Störchen und den Babys.

The Halo Effect

Warum schöne Menschen leichter Karriere machen

Das Unternehmen Cisco aus dem Silicon Valley war der Liebling der New-Economy-Ära. Nach Auffassung der Wirtschaftsjournalisten machte es einfach alles richtig: die beste Kundenorientierung, eine perfekte Strategie, großes Geschick bei Akquisitionen, eine einzigartige Unternehmenskultur, ein charismatischer CEO. Im März 2000 war Cisco das wertvollste Unternehmen der Welt.

Als die Cisco-Aktie im folgenden Jahr 80 % verlor, warfen dieselben Journalisten dem Unternehmen nun genau das Gegenteil vor: schlechte Kundenorientierung, eine unklare Strategie, Ungeschick bei Akquisitionen, eine lahme Unternehmenskultur, ein blasser CEO. Und das, obwohl weder die Strategie noch der CEO gewechselt hatten. Die Nachfrage war eingebrochen – aber das hatte nichts mit Cisco zu tun.

Der Halo Effect besagt: Wir lassen uns von einem Aspekt blenden und schließen von ihm auf das Gesamtbild. Das Wort »Halo« hat nichts mit Begrüßung zu tun, sondern ist das englische Wort für »Heiligenschein«. Im Fall von Cisco leuchtete er besonders hell: Die Journalisten ließen sich von den Aktienkursen blenden und schlossen auf die internen Qualitäten der Firma, ohne ihnen genauer nachzugehen.

Der Halo Effect funktioniert immer gleich: Aus einfach zu beschaffenden oder besonders plakativen Fakten, zum Beispiel der finanziellen Situation eines Unternehmens, schließen wir automatisch auf schwieriger zu eruierende Eigenschaften wie die Güte des Managements oder die Brillanz einer Strategie. So tendieren wir dazu, Produkte eines Herstellers, der einen guten Ruf besitzt, als qualitativ wertvoll wahrzunehmen, selbst wenn es dafür keine objektiven Gründe gibt. Oder: Von CEOs, die in einer Branche erfolgreich sind, wird angenommen, dass sie in allen Branchen erfolgreich sein werden, ja selbst im Privatleben Helden sein müssen.

Der Psychologe Edward Lee Thorndike hat den Halo Effect vor fast 100 Jahren entdeckt. Eine einzelne Qualität einer Person (zum Beispiel Schönheit, sozialer Status, Alter) erzeugt einen positiven oder negativen Eindruck, der alles andere »überstrahlt« und so den Gesamteindruck unverhältnismäßig beeinflusst. Schönheit ist das am besten erforschte Beispiel. Dutzende von Studien haben nachgewiesen, dass wir schöne Menschen automatisch als netter, ehrlicher und intelligenter betrachten. Auch machen attraktive Menschen nachweislich leichter Karriere – und das hat nichts mit dem Mythos (bei Frauen) des »Hochschlafens« zu tun. Der Effekt lässt sich schon in der Schule nachweisen, wo die Lehrer einem gut aussehenden Schüler unbewusst bessere Noten erteilen.

Die Werbung kennt den Halo Effect gut: Entsprechend viele Prominente lächeln von den Plakatwänden. Warum ein Tennisprofi ein Kaffeemaschinenexperte sein soll, ist rational nicht nachvollziehbar, tut aber dem Werbeerfolg keinen Abbruch. Das Perfide am Halo Effect ist gerade, dass er unbewusst bleibt.

Das größte Unheil richtet der Effekt an, wenn Herkunft, Geschlecht oder Rasse zum dominierenden Merkmal wird, das alle anderen Eigenschaften einer Person überstrahlt. Dann sprechen wir von Stereotypisierung. Man muss kein Rassist oder Sexist sein, um ihr zum Opfer zu fallen. Der Halo Effect trübt unsere Sicht, so wie er Journalisten, Lehrer und Konsumenten benebelt.

Gelegentlich hat der Halo Effect auch schöne Folgen – zumindest kurzfristig. Waren Sie schon einmal Hals über Kopf verliebt? Dann wissen Sie, wie stark ein Halo strahlen kann. Der von Ihnen angehimmelte Mensch erscheint vollendet: überdurchschnittlich attraktiv, intelligent, sympathisch und warmherzig. Selbst dort, wo Ihre Freunde mit dem Zeigefinger auf offensichtliche Makel hinweisen, sehen Sie nichts als liebenswerte Schrullen.

Fazit: Der Halo Effect versperrt uns die Sicht auf die wahren Eigenheiten. Schauen Sie darum genauer hin. Klammern Sie das herausstechende Merkmal aus. Weltklasseorchester tun dies, indem sie Kandidaten hinter einer Leinwand spielen lassen. Damit vermeiden sie, dass Geschlecht, Rasse oder Aussehen ihre Bewertung beeinflussen. Wirtschaftsjournalisten lege ich ans Herz, eine Firma nicht anhand der Quartalszahlen zu bewerten (das erledigt ja schon die Börse), sondern tiefer zu bohren. Was dabei zutage gefördert wird, ist nicht immer schön. Aber bisweilen lehrreich.

Die alternativen Pfade

Gratulation! Sie haben im Russisch Roulette gewonnen

Sie verabreden sich mit einem russischen Oligarchen etwas außerhalb Ihrer Stadt in einem Wald. Der Oligarch hat dabei: einen Koffer und einen Revolver. Der Koffer ist bis zum Rand mit Euro gefüllt – insgesamt zehn Millionen in sauber abgezählten Scheinen. In der Trommel des Revolvers liegt eine einzige Patrone, die anderen fünf Kammern sind leer. »Lust auf Russisch Roulette?«, fragt der Oligarch. »Sie drücken einmal ab, und der Koffer samt Inhalt gehört Ihnen.« Sie überlegen. Zehn Millionen hätten einen profunden Einfluss auf Ihr Leben: Nie mehr arbeiten! Endlich könnten Sie dazu übergehen, Sportautos statt Briefmarken zu sammeln.

Angenommen, Sie nehmen die Herausforderung an, legen die Mündung des Revolvers an Ihre Schläfe und drücken ab. Sie hören ein leises »Klick« und spüren, wie Adrenalin durch Ihren Körper flutet. Kein Schuss ging los. Sie haben überlebt. Sie nehmen das Geld, bauen sich eine übergroße Villa im schönsten Stadtteil Frankfurts und ärgern damit die Nachbarn.

Einer dieser Nachbarn, dessen Haus nun im Schatten Ihrer Villa steht, ist ein prominenter Anwalt. Er arbeitet zwölf Stunden am Tag, 300 Tage im Jahr. Sein Stundensatz ist stolz, aber nicht unüblich: 600 Euro. Kurzum, er kann eine halbe Million netto pro Jahr zur Seite legen. Ab und zu grüßen Sie ihn von Ihrem Grundstück aus und lächeln, während Sie winken: Er wird 20 Jahre lang arbeiten müssen, um mit Ihnen gleichzuziehen.

Angenommen, nach 20 Jahren hat sich Ihr fleißiger Nachbar tatsächlich zehn Millionen erarbeitet. Seine Villa kann sich neben Ihrer sehen lassen. Ein Journalist kommt vorbei und macht eine Reportage über die »wohlhabenderen« Bewohner der Siedlung – mitsamt Fotos der Prunkbauten und der jungen Frauen, die Sie und Ihr Nachbar sich neben den Villen ebenfalls erworben haben. Er kommentiert die Innenarchitektur und die Finessen der Gartengestaltung. Der entscheidende Unterschied zwischen Ihnen beiden bleibt ihm allerdings verborgen: das Risiko, das hinter jeder der zehn Millionen steckt. Dazu müsste er die alternativen Pfade erkennen – und darin sind nicht nur Journalisten, sondern wir alle schlecht.

Was sind alternative Pfade? Alles, was ebenfalls hätte eintreffen können, aber nicht eingetroffen ist. Beim Russisch Roulette hätten vier alternative Pfade zum gleichen Ergebnis geführt (zehn Millionen Euro Gewinn) und ein fünfter zu Ihrem Tod – ein riesiger Unterschied. Im Fall des Rechtsanwalts liegen die möglichen Pfade viel näher beisammen. Auf einem Dorf hätte er vielleicht nur 200 Euro die Stunde verdient. Im Herzen von Hamburg und im Auftrag von Großbanken vielleicht 800. Aber es gibt, anders als bei Ihnen, keinen alternativen Pfad, der den Anwalt um sein Vermögen oder gar ums Leben gebracht hätte.

Alternative Pfade sind unsichtbar, darum denken wir so selten daran. Wer mit Junkbonds, Optionen und Credit Default Swaps spekuliert und damit Millionen verdient, sollte nie vergessen, dass er gleichzeitig ein Bündel von gefährlichen alternativen Pfaden mitschleppt, die geradewegs in den Ruin führen. Zehn Millionen, die unter einem so großen Risiko entstanden sind, sind weniger wert als zehn Millionen, die durch jahrelanges Schuften zusammengekommen sind. Da kann ein Buchhalter noch so oft behaupten, zehn Millionen seien zehn Millionen.

Nassim Taleb erzählt folgende Geschichte: Bei einem Abendessen in New York mit einem befreundeten Börsenhändler warfen sie eine Münze, um zu entscheiden, wer bezahlen soll. Taleb verlor und bezahlte. Der Freund wollte sich gerade bedanken, als er abrupt stoppte und bemerkte, dass er, probabilistisch betrachtet, eigentlich die Hälfte des Dinners bezahlt habe. Alternative Pfade.

Fazit: Risiko ist nie direkt sichtbar. Überlegen Sie sich daher immer, wie Ihre alternativen Pfade aussehen. Nehmen Sie Erfolge, die über riskante alternative Pfade zustande gekommen sind, weniger ernst als Erfolge, die Sie auf »langweiligen« Pfaden (zum Beispiel mit einer mühseligen Tätigkeit als Anwalt, Zahnarzt, Skilehrer, Pilot oder Unternehmensberater) erreicht haben. Wie sagte doch Montaigne: »Mein Leben war voller Unglücke – von denen die meisten nicht eingetroffen sind.«

Die Prognoseillusion

Wie die Kristallkugel Ihren Blick verzerrt

»Regimewechsel in Nordkorea in den nächsten zwei Jahren.« »Argentinische Weine bald beliebter als französische.« »Facebook in drei Jahren wichtigstes Unterhaltungsmedium.« »Der Euro wird auseinanderbrechen.« »Weltraumspaziergänge für jedermann in zehn Jahren.« »Kein Rohöl mehr in 15 Jahren.«

Täglich bombardieren uns Experten mit ihren Prognosen. Wie verlässlich sind sie? Bis vor wenigen Jahren hat sich niemand die Mühe gemacht, ihre Qualität zu überprüfen. Dann kam Philip Tetlock.

Der Berkeley-Professor wertete 82.361 Vorhersagen von insgesamt 284 Experten über einen Zeitraum von zehn Jahren aus. Das Resultat: Die Prognosen trafen kaum häufiger zu, als wenn man einen Zufallsgenerator befragt hätte. Als besonders schlechte Prognostiker erwiesen sich ausgerechnet die Experten mit der stärksten Medienaufmerksamkeit, insbesondere die Untergangspropheten, und unter ihnen wiederum die Vertreter von Desintegrationsszenarien – auf das Auseinanderbrechen von Kanada, Nigeria, China, Indien, Indonesien, Südafrika, Belgien und der EU warten wir noch immer (an Libyen oder Syrien hat bezeichnenderweise kein Experte gedacht).

»Es gibt zwei Arten von Leuten, die die Zukunft vorhersagen: jene, die nichts wissen, und jene, die nicht wissen, dass sie nichts wissen«, schrieb der Harvard-Ökonom John Kenneth Galbraith und machte sich damit in seiner eigenen Zunft verhasst. Noch süffisanter drückte sich der Fondsmanager Peter Lynch aus: »Die USA haben 60.000 ausgebildete Ökonomen. Viele von ihnen sind angestellt, um Wirtschaftskrisen und Zinsen vorherzusagen. Wenn ihre Prognosen nur zweimal hintereinander eintreffen würden, wären sie Millionäre. Soweit ich weiß, sind die meisten noch immer brave Angestellte.« Das war vor zehn Jahren. Heute dürften die USA die dreifache Anzahl Ökonomen beschäftigen – mit einem Effekt von null auf die Prognosequalität.

Das Problem: Experten bezahlen für falsche Prognosen keinen Preis – weder in Geld noch über den Verlust des guten Rufes. Anders ausgedrückt: Als Gesellschaft geben wir diesen Leuten eine Gratisoption. Es gibt keine »Downside« beim Verfehlen der Prognose, aber eine »Upside« an Aufmerksamkeit, Beratungsmandaten und Pu-blikationsmöglichkeiten, falls die Prognose stimmt. Weil der Preis für diese Option null ist, erleben wir eine wahre Inflation an Vorhersagen. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass immer mehr Vorhersagen rein zufällig richtigliegen. Idealerweise würde man Prognostiker zwingen, Geld in einen »Prognose-Fonds« einzubezahlen – sagen wir 1.000 Euro pro Vorhersage. Stimmt die Prognose, erhält der Experte sein Geld verzinst zurück. Stimmt sie nicht, geht der Betrag an eine wohltätige Stiftung.

Was ist prognostizierbar, was nicht? Ich werde mich bei der Vorhersage meines Körpergewichts in einem Jahr nicht groß verschätzen. Je komplexer ein System und je länger der Zeithorizont, desto verschwommener wird der Blick in die Zukunft. Klimaerwärmung, Ölpreis oder Wechselkurse sind fast unmöglich vorherzusagen. Erfindungen sind überhaupt nicht zu prognostizieren. Wüssten wir, welche Technologien uns dereinst beglücken werden, wären sie ja schon in diesem Moment erfunden.

Fazit: Seien Sie Prognosen gegenüber kritisch. Ich habe mir dazu einen Reflex antrainiert – ich schmunzle zuerst mal über jede Vorhersage, egal wie düster sie sein mag. Damit nehme ich ihr die Wichtigkeit. Anschließend stelle ich mir zwei Fragen. Erstens, welches Anreizsystem hat der Experte? Ist er Angestellter, könnte er seinen Job verlieren, wenn er ständig danebenliegt? Oder handelt es sich um einen selbst ernannten Trendguru, der sein Einkommen über Bücher und Vorträge generiert? Dieser ist auf die Aufmerksamkeit der Medien angewiesen. Seine Prognosen werden entsprechend sensationell ausfallen. Zweitens, wie gut ist die Trefferquote des Experten oder Gurus? Wie viele Prognosen hat er in den letzten fünf Jahren abgegeben? Wie viele davon haben sich bewahrheitet, wie viele nicht? Mein Wunsch an die Medien: Bitte veröffentlicht keine Prognosen mehr, ohne den Leistungsausweis des vermeintlichen Auguren anzugeben.

Zum Schluss, weil so treffend, ein Zitat des früheren britischen Premierministers Tony Blair: »Ich mache keine Vorhersagen. Ich habe nie, und ich werde nie.«

The Conjunction Fallacy

Warum plausible Geschichten verführen können

Klaus ist 35. Er hat Philosophie studiert und sich seit dem Gymnasium mit Dritte-Welt-Themen auseinandergesetzt. Nach dem Studium arbeitete er zwei Jahre lang beim Roten Kreuz in Westafrika und dann drei Jahre im Genfer Hauptsitz, wo er zum Abteilungsleiter aufstieg. Anschließend machte er den MBA und schrieb seine Diplomarbeit über »Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung«. Frage: Was ist wahrscheinlicher? A) »Klaus arbeitet für eine Großbank.« B) »Klaus arbeitet für eine Großbank und ist dort zuständig für die bankeigene Dritte-Welt-Stiftung.« A oder B?

Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, werden Sie auf B tippen. Leider die falsche Antwort, denn Antwort B beinhaltet nicht nur, dass Klaus bei einer Großbank arbeitet, sondern dass eine zusätzliche Bedingung erfüllt ist. Nun ist aber die Anzahl Menschen, die Banker sind und für eine bankeigene Dritte-Welt-Stiftung arbeiten, eine winzige Teilmenge jener Menschen, die bei einer Bank arbeiten. Darum ist Antwort A viel wahrscheinlicher. Dass Ihnen vielleicht trotzdem B wahrscheinlicher schien, liegt an der Conjunction Fallacy. Dieser Denkfehler, für den es bislang kein deutsches Pendant gibt, wurde vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman und Amos Tversky erforscht.

Warum fallen wir auf die Conjunction Fallacy herein? Weil wir ein intuitives Verständnis für »stimmige« oder »plausible« Geschichten haben. Je überzeugender, eindrücklicher, plastischer uns der Entwicklungshelfer Klaus geschildert wird, desto größer die Gefahr des Denkfehlers. Wenn ich Sie so gefragt hätte: »Klaus ist 35. Was ist wahrscheinlicher? A) Klaus arbeitet für eine Bank. B) Klaus arbeitet für eine Bank in Frankfurt auf der 24. Etage im Büro Nummer 57«, dann wären Sie nicht hereingefallen.

Hier ein weiteres Beispiel: Was ist wahrscheinlicher? A) »Der Flughafen Frankfurt ist geschlossen. Die Flüge wurden annulliert.« B) »Der Flughafen Frankfurt wurde wegen schlechten Wetters geschlossen. Die Flüge wurden annulliert.« A oder B? Diesmal liegen Sie bestimmt richtig: A ist wahrscheinlicher, denn B beinhaltet, dass eine zusätzliche Bedingung erfüllt ist, nämlich schlechtes Wetter. Es könnte ja auch sein, dass der Flughafen wegen Bombendrohung, Unfall oder Streik geschlossen wurde. Nur kommen uns diese Dinge angesichts einer »plausiblen« Geschichte nicht in den Sinn, zumindest, wenn wir nicht – wie Sie jetzt – dafür sensibilisiert sind. Machen Sie diesen Test mit Ihren Freunden. Sie werden sehen, die meisten tippen auf B.

Selbst Experten sind vor der Conjunction Fallacy nicht gefeit. An einem internationalen Kongress für Zukunftsforschung im Jahr 1982 wurden die Fachleute – allesamt Akademiker – in zwei Gruppen aufgeteilt. Der Gruppe A tischte Daniel Kahneman folgendes Szenario für das Jahr 1983 auf: »Der Ölverbrauch sinkt um 30 %.« Der Gruppe B legte er dieses Szenario vor: »Der dramatische Anstieg des Ölpreises führt zu einer Reduktion des Ölverbrauchs um 30 %.« Die Teilnehmer hatten anzugeben, wie wahrscheinlich sie »ihr« Szenario einschätzten. Das Ergebnis war eindeutig: Gruppe B glaubte viel stärker an die ihr vorgelegte Prognose als Gruppe A.

Kahneman geht davon aus, dass es zwei Arten des Denkens gibt: zum einen das intuitive, automatische, unmittelbare Denken. Zum anderen das bewusste, rationale, langsame, mühsame, logische Denken. Leider zieht das intuitive Denken Schlüsse, lange bevor das bewusste Denken in Fahrt kommt. So ging es mir zum Beispiel nach dem Attentat auf das World Trade Center vom 11. September 2001, als ich eine Reiseversicherung abschließen wollte. Eine clevere Firma machte sich die Conjunction Fallacy zunutze und bot eine spezielle »Terrorismusversicherung« an. Obwohl die anderen Versicherungen damals gegen alle möglichen Gründe von Reiseausfällen schützten (Terrorismus inbegriffen), fiel ich auf das Angebot herein. Der Gipfel meiner Idiotie war, dass ich sogar bereit war, mehr für die spezialisierte Versicherung zu bezahlen als für eine ganz normale Reiseversicherung, die den Fall auch abgedeckt hätte.

Fazit: Vergessen Sie das Modethema »linke und rechte Gehirnhälfte«. Viel wichtiger ist der Unterschied zwischen dem intuitiven und dem bewussten Denken. Das intuitive Denken hat ein Faible für plausible Geschichten. Bei wichtigen Entscheidungen tun Sie gut daran, ihnen nicht zu folgen.

Framing

C’est le ton qui fait la musique

»He, der Abfalleimer ist voll!« Oder: »Schatz, es wäre furchtbar lieb, wenn du noch schnell den Abfalleimer leeren könntest.« C’est le ton qui fait la musique – der Ton macht die Musik. Der gleiche Sachverhalt, so oder so dargestellt, kommt ganz unterschiedlich an. Im Psychologenjargon spricht man von Framing.

Framing (deutsch: einrahmen, man spricht auch vom Rahmeneffekt) bedeutet: Auf die genau gleiche Sachlage reagieren wir unterschiedlich, je nachdem, wie sie dargestellt wird. Daniel Kahneman, der 2002 den Wirtschaftsnobelpreis erhielt, und sein Kollege Amos Tversky führten in den 1980er-Jahren eine Befragung durch, bei der sie zwei Optionen einer Seuchenbekämpfungsstrategie präsentierten. Das Leben von 600 Personen stand auf dem Spiel. »Option A rettet 200 Personen das Leben.« »Option B bewirkt mit einer Wahrscheinlichkeit von einem Drittel, dass alle 600 Personen gerettet werden, und mit einer Wahrscheinlichkeit von zwei Dritteln, dass niemand gerettet wird.« Obwohl die Optionen A und B gleichwertig sind (der Erwartungswert liegt bei 200 Geretteten), wählte die Mehrheit aller Befragten Option A – frei nach dem Motto: Lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach. So richtig interessant wurde es, als genau dieselben Optionen einfach anderes formuliert wurden: »Option A tötet 400 Personen.« »Option B bewirkt mit einer Wahrscheinlichkeit von einem Drittel, dass niemand stirbt, und mit einer Wahrscheinlichkeit von zwei Dritteln, dass alle 600 Personen sterben.« Jetzt wählte nur noch eine kleine Minderheit der Befragten A und die Mehrheit B. Also gerade umgekehrt als bei der ersten Befragung. Je nach sprachlicher Darstellung – retten vs. sterben – trafen die Befragten ganz andere Entscheidungen für den identischen Sachverhalt.

Ein anderes Beispiel: Forscher präsentierten zwei Arten von Fleisch: »99 % fettfrei« und »1 % fetthaltig«. Die Befragten stuften das erste Stück Fleisch als gesünder ein, obwohl die beiden Fleischarten identisch waren. Selbst bei der Auswahl zwischen »98 % fettfrei« und »1 % fetthaltig« entschieden sich die meisten Befragten für die erste Variante – die doppelt so viel Fett enthielt.

Schönfärberei ist eine besonders gängige Spielart des Framing. Sinkende Aktienkurse werden als »Korrektur« bezeichnet. Ein überzahlter Akquisitionspreis als »Goodwill«. In jedem Managementkurs lernen wir, dass ein Problem kein »Problem«, sondern eine »Chance« ist. Ein gefeuerter Manager ist jemand, der sein Leben »neu ausrichtet«. Ein gefallener Soldat – egal wie viel Pech oder Dummheit zu seinem Tod führten – ist ein »Kriegsheld«. Völkermord ist »ethnische Säuberung«. Die geglückte Notlandung, zum Beispiel auf dem Hudson in New York, wird als »Triumph der Aviatik« gefeiert. (Wäre nicht keine Notlandung ein Triumph gewesen?)

Haben Sie schon einmal den Prospekt für ein Finanzprodukt – zum Beispiel für einen ETF, einen börsengehandelten Fonds – genauer angeschaut? Oft ist darauf die Performance der letzten Jahre abgebildet. Wie viele Jahre zurück? So viele, dass eine möglichst schön ansteigende Kurve entsteht. Auch das ist Framing. Oder: Dasselbe Stück Brot, entweder als »symbolischer« oder »wahrer« Leib Christi geframed, kann eine Glaubensrichtung spalten. So geschehen im 16. Jahrhundert.

Den Regeln des Framing gehorchen wir auch, wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf nur einen oder wenige Aspekte des Ganzen lenken. Beim Kauf eines Gebrauchtwagens konzentrieren wir uns zum Beispiel auf den Kilometerstand, aber nicht auf den Zustand des Motors, der Bremsen, des Interieurs. Die Kaufentscheidung wird also durch den Kilometerstand beeinflusst. Das ist nur natürlich, denn wir können nie restlos alle Aspekte betrachten. Mit einem anderen Frame hätten wir vielleicht anders entschieden.

Schriftsteller setzen Framing ganz bewusst ein. Ein Krimi wäre langweilig, wenn der Mord Schritt für Schritt so dargestellt würde, wie er stattgefunden hat. Das wäre kein Krimi, sondern ein Sachbuch. Obschon am Schluss eh die ganze Geschichte erzählt ist, wird sie erst durch das Framing spannend.

Fazit: Seien Sie sich bewusst, dass Sie nichts darstellen können, ohne zu framen, und dass jeder Sachverhalt – ob Sie ihn von einem treuen Freund hören oder in einer seriösen Zeitung lesen – dem Framing unterliegt. Auch dieses Kapitel.

The Action Bias

Warum abwarten und nichtstun eine Qual ist

Fußballer, die einen Elfmeter zu versenken haben, schießen ungefähr in einem Drittel der Fälle in die Mitte des Tors, in einem Drittel nach links und in einem Drittel nach rechts. Was tun die Torhüter? Sie hechten zu 50 % nach links und zu 50 % nach rechts. Jedenfalls bleiben sie nur selten in der Mitte stehen – und das, obwohl ein Drittel aller Bälle dort landet. Warum? Weil es viel besser aussieht und es sich weniger peinlich anfühlt, auf die falsche Seite zu hechten, als wie ein Trottel stehen zu bleiben und den Ball links oder rechts vorbeisegeln zu sehen. Das ist der Action Bias (auf Deutsch etwa: Überaktivität): Aktiv werden, selbst wenn es nichts nützt.

Die Fußballstudie stammt vom israelischen Forscher Bar Eli, der Hunderte von Elfmetersituationen ausgewertet hat. Aber nicht nur Torhüter verfallen dem Action Bias. Eine Gruppe Jugendlicher außerhalb eines Nachtklubs schreien sich an, gestikulieren wild. Die Situation ist nahe daran, in eine veritable Schlägerei auszuarten. Junge Polizisten in Begleitung von dienstälteren Berufskollegen halten sich zurück, beobachten die Situation aus der Distanz und greifen erst dann ein, wenn es die ersten Verletzten gibt. Wenn keine erfahrenen Polizisten dabei sind, sieht es anders aus: Die jungen, übereifrigen Ordnungshüter lassen sich vom Action Bias übermannen, das heißt, sie greifen sofort ein. Diese Studie aus Großbritannien zeigt auch, dass es dort, wo die Polizisten lange abwarten, weniger Verletzte gibt als in Situationen, in denen die (jungen) Polizisten frühzeitig intervenieren.

Der Action Bias kommt besonders dann zum Tragen, wenn eine Situation neu oder unklar ist. Vielen Investoren geht es wie den unerfahrenen Polizisten vor dem Nachtklub: Sie können das Treiben an der Börse noch nicht richtig einschätzen und verfallen in eine Art Hyperaktivität. Natürlich lohnt sich das nicht. Warren Buffett drückt es so aus: »Beim Investieren korreliert Aktivität nicht mit Leistung.« Weitere knackige Zitate von Warren Buffett und Charlie Munger im Anhang.

Der Action Bias kommt in den gebildetsten Kreisen vor. Ein Arzt hat einen Patienten mit einem unklaren Krankheitsbild vor sich. Vor die Wahl gestellt, ob er eingreifen soll oder nicht, also ein Medikament zu verschreiben oder abzuwarten, wird er tendenziell die aktive Variante wählen. Wir brauchen ihm nicht mal zu unterstellen, er tue dies aus finanziellen Überlegungen – es ist einfach der Action Bias, der ihn dazu bewegt.

Warum gibt es den Action Bias? In einer Jäger-und-Sammler-Umgebung, für die wir optimiert sind, zahlt sich Aktivität viel stärker aus als Nachdenken. Blitzschnelles Reagieren war in der Vergangenheit überlebenswichtig. Nachdenken konnte tödlich sein. Wenn unsere Vorfahren am Waldrand eine Silhouette auftauchen sahen, die wie ein Säbelzahntiger aussah, setzten sie sich nicht wie Rodins »Denker« auf einen Stein, um taxonomische Überlegungen anzustellen. Sie hauten ab, und zwar schleunigst. Wir sind alle Nachkommen dieser Schnellreagierer, die lieber einmal zu oft weggerannt sind. Doch unsere heutige Welt ist anders – sie belohnt scharfes Nachdenken gegenüber Aktivität. Die Umstellung fällt uns schwer.

Sie erhalten keine Ehrung, keine Medaille, keine Statue mit Ihrem Namen drauf, wenn Sie durch Abwarten genau die richtige Entscheidung treffen – für das Wohl der Firma, des Staates, der Menschheit. Haben Sie hingegen Entschlossenheit demonstriert, rasch gehandelt, und eine Situation hat sich verbessert (wenn auch vielleicht rein zufällig) – dann stehen die Chancen nicht schlecht, dass Sie auf dem Dorfplatz geehrt werden oder zumindest Mitarbeiter des Jahres werden. Die Gesellschaft zieht gedankenloses Handeln dem sinnvollen Abwarten vor.

Fazit: In unklaren Situationen verspüren wir den Impuls, etwas zu tun, irgendetwas – egal ob es hilft oder nicht. Danach fühlen wir uns besser, selbst wenn sich nichts zum Besseren gewendet hat. Oft ist das Gegenteil der Fall. Kurzum, wir handeln tendenziell zu schnell und zu oft. Daher: Wenn die Situation unklar ist, unternehmen Sie nichts, gar nichts, bis Sie die Situation besser einschätzen können. Halten Sie sich zurück. »Das ganze Unglück der Menschen besteht darin, dass sie nicht in der Lage sind, ruhig in ihrem Zimmer zu bleiben«, schrieb schon Blaise Pascal. Zu Hause, in seiner Schreibstube.

The Omission Bias

Warum Sie entweder die Lösung sind – oder das Problem

Zwei Bergsteiger. Der erste fällt in eine Gletscherspalte. Sie könnten ihn retten, indem Sie Hilfe organisieren, tun es aber nicht, und folglich stirbt er. Den zweiten stoßen Sie aktiv in die Gletscherspalte. Auch er stirbt nach kurzer Zeit. Welche Tat wiegt schwerer? Rational betrachtet sind beide Taten gleich verwerflich. Die Unterlassung der Hilfe als auch der aktive Mord – sie führen beide zum Tod. Und doch sagt uns irgendein Gefühl, dass die Unterlassung weniger schlimm wiegt. Dieses Gefühl nennt man Omission Bias (deutsch: Unterlassungsirrtum). Der Omission Bias tritt immer dort auf, wo sowohl eine Unterlassung als auch eine Handlung zu Schaden führen können. Dann wird meist die Unterlassung gewählt, weil die so verursachten Schäden subjektiv harmloser scheinen.

Angenommen, Sie sind der Chef der Medikamentenzulassungsbehörde Ihres Landes. Sie stehen vor der Entscheidung, ob ein Medikament für Todkranke zugelassen werden soll. Das Medikament hat starke Nebeneffekte. Es tötet 20 % der Patienten auf der Stelle, rettet aber das Leben von 80 % in kurzer Frist. Wie entscheiden Sie?

Wenn Sie so ticken wie die meisten, verbieten Sie die Zulassung. Ein Medikament, das jeden Fünften auf der Stelle hinrafft, empfinden Sie als schlimmer als die Tatsache, dass 80 % der Patienten, die hätten gerettet werden können, nun eben nicht gerettet werden. Eine absurde Entscheidung, aber im Einklang mit dem Omission Bias. Angenommen, Sie sind sich des Omission Bias bewusst und entschließen sich im Namen der Vernunft und der Moral dazu, das Medikament doch zuzulassen. Was passiert, wenn, wie vorausgesehen, der erste Patient daran stirbt? Ein Aufschrei geht durch die Presse, und Sie sind Ihren Job los. Als Beamter oder Politiker tun sie gut daran, den Omission Bias im Volk ernst zu nehmen – und selbst zu pflegen.

Wie fix diese »moralische Verzerrung« in unseren Köpfen festsitzt, zeigt die Rechtsprechung. Aktive Sterbehilfe, auch wenn sie dem ausdrücklichen Wunsch des Sterbenden entspricht, ist in Deutschland und in der Schweiz strafbar, während der vorsätzliche Verzicht auf lebenserhaltende Maßnahmen straflos bleibt.

Der Omission Bias erklärt, warum Eltern manchmal zögern, ihre Kinder impfen zu lassen, obwohl die Impfung das Krankheitsrisiko nachweislich senkt. Objektiv betrachtet müsste man diese Eltern der aktiven Schädigung der Kinder bezichtigen, falls die Kinder dann tatsächlich erkranken. Aber eben: Vorsätzliche Unterlassung empfinden wir als weniger schlimm als eine verwerfliche, aktive Handlung.

Der Omission Bias erklärt, warum wir viel lieber jemanden ins Messer laufen lassen, als ihm direkt Schaden zuzufügen. Keine neuen Produkte zu entwickeln, empfinden Investoren und Wirtschaftsjournalisten als weniger schlimm, als falsche Produkte zu entwickeln, auch wenn beides zum Bankrott der Firma führt. Auf einem Bündel miserabler Aktien sitzen zu bleiben, die wir vor Jahren geerbt haben, empfinden wir als weniger schlimm, als die falschen Aktien gekauft zu haben. Keine Abgaswaschanlage in einem Kohlekraftwerk einzubauen, ist weniger schlimm, als die Abgaswaschanlage aus Kostengründen zu entfernen. Das eigene Haus nicht zu isolieren, ist weniger schlimm, als das Heizöl, das damit hätte eingespart werden können, als offenes Feuer zur eigenen Belustigung zu verbrennen. Einkommen einfach nicht zu deklarieren, ist weniger schlimm, als Steuerdokumente zu fälschen – obwohl das Resultat dasselbe ist.

Im vorherigen Kapitel haben wir den Action Bias kennengelernt. Ist er das Gegenteil zum Omission Bias? Nicht ganz. Der Action Bias kommt ins Spiel, wenn eine Situation unklar, widersprüchlich, opak ist. Dann tendieren wir zu Umtriebigkeit, auch wenn es keinen vernünftigen Grund dafür gibt. Beim Omission Bias ist die Situation meistens übersichtlich: Ein zukünftiger Schaden könnte durch heutiges Handeln abgewendet werden, aber das Abwenden eines Schadens motiviert uns nicht so stark, wie es die Vernunft geböte.

Der Omission Bias ist sehr schwer zu erkennen – Verzicht auf Handlung ist weniger sichtbar als Handlung. Die 68er-Bewegung, das muss man ihr lassen, hat ihn durchschaut und mit einem prägnanten Slogan bekämpft: »Wenn du nicht Teil der Lösung bist, bist du Teil des Problems.«

The Self-Serving Bias

Warum Sie nie selber schuld sind

Lesen Sie Geschäftsberichte – insbesondere die Kommentare der CEOs? Nein? Schade, denn dort blühen Beispiele eines Irrtums, dem wir alle in der einen oder anderen Form verfallen sind. Der Denkfehler geht so: Hat die Firma ein ausgezeichnetes Jahr hinter sich, begründet es der CEO mit glänzenden Entscheidungen, seinem unermüdlichen Einsatz und der dynamischen Unternehmenskultur, die er in Schwung hält. Hat die Firma hingegen ein schlechtes Jahr hinter sich, so ist der starke Euro schuld, die Bundesregierung, die hinterlistigen Handelspraktiken der Chinesen, die versteckten Zölle der Amerikaner, überhaupt die verhaltene Konsumentenstimmung. Erfolge schreibt man sich selbst zu, Misserfolge externen Faktoren. Das ist der Self-Serving Bias (auf Deutsch etwa: selbstwertdienliche Beurteilung).

Auch wenn Sie den Ausdruck noch nicht kannten – Sie kennen den Self-Serving Bias von der Schule her. Für den Einser waren Sie verantwortlich; das Glanzresultat widerspiegelte Ihre wahren Kenntnisse und Fähigkeiten. Und wenn Sie einen Fünfer hatten, einen Reinfall? Dann war die Prüfung unfair. Heute kümmern Sie sich nicht mehr um Schulnoten, aber vielleicht um Börsenkurse. Haben Sie einen Gewinn eingefahren, glorifizieren Sie sich selbst. Bei einem Verlust geben Sie der »Börsenstimmung« (was auch immer das ist) die Schuld oder Ihrem Anlageberater. Auch ich mache vom Self-Serving Bias ausgiebig Gebrauch: Erklimmt mein neuer Roman die Bestsellerliste, klopfe ich mir auf die Schulter: Klar, mein bislang bestes Buch! Geht der Roman in der Flut der Neuheiten unter, erscheint mir das ebenso logisch: Die Kritiker sind neidisch und schreiben Verrisse, und die Leser begreifen nicht, was gute Literatur ist.

Absolventen eines Persönlichkeitstests wurden nach dem Zufallsprinzip gute oder schlechte Noten zugeteilt. Jene, die eine gute Note erhielten, fanden den Test stichhaltig und allgemeingültig. Wer zufällig eine schlechte Note bekam, fand den Test überhaupt nicht aussagekräftig. Warum diese Verzerrung? Warum interpretieren wir Erfolge als eigene Leistung und schreiben Misserfolge anderen zu? Es gibt viele Theorien. Die einfachste Erklärung ist wohl: Weil es sich gut anfühlt. Und weil der Schaden, den wir uns damit anrichten, sich normalerweise in Grenzen hält. Wäre das nicht der Fall, hätte die Evolution diesen Denkfehler im Verlauf der letzten 100.000 Jahre ausradiert. Aber Vorsicht. In einer modernen Welt mit unübersichtlichen Risiken kann der Self-Serving Bias schnell in die Katastrophe führen. Ein gutes Beispiel ist Richard Fuld, der sich selbst gerne als »Master of the Universe« bezeichnete. Bis 2008 zumindest – Fuld war CEO von Lehman Brothers.

In den USA gibt es einen standardisierten Test, den sogenannten SAT, den alle Schüler durchlaufen, die sich um einen Studienplatz bewerben. Das Resultat liegt jeweils zwischen 200 und 800 Punkten. Wenn die Studenten ein Jahr nach der Prüfung nach ihrem SAT-Resultat gefragt werden, geben sie ihr Prüfungsergebnis im Durchschnitt um 50 Punkte zu hoch an. Interessant: Sie lügen nicht dreist, sie übertreiben nicht maßlos, sondern »frisieren« das Resultat nur ein bisschen – bis sie selber daran glauben.

Im Haus, in dem ich wohne, gibt es eine WG, die sich fünf Studenten teilen. Den einen oder anderen treffe ich manchmal im Fahrstuhl. Ich fragte jeden von den Jungs separat, wie oft er den WG-Müll hinaustrage. Einer sagte: »Jedes zweite Mal.« Ein anderer: »Jedes dritte Mal.« Ein anderer, fluchend, denn ich traf ihn grad mit einem geplatzten Müllsack an: »Sozusagen immer, zu 90 %.« Obwohl alle Antworten zusammen 100 % ergeben sollten, addierten sie sich zu 320 %! Die WG-Bewohner überschätzten systematisch ihre Rolle – und sind darin nicht anders als wir alle. In einer Ehe spielt derselbe Mechanismus: Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass sowohl Männer als auch Frauen ihren Beitrag zum Funktionieren der Partnerschaft mit über 50 % bewerten.

Wie dem Self-Serving Bias entgegentreten? Haben Sie Freunde, die Ihnen ungeschminkt die Wahrheit sagen? Wenn ja, können Sie sich glücklich schätzen. Wenn nicht, haben Sie wenigstens einen persönlichen Feind? Gut. Dann springen Sie über Ihren Schatten und laden Sie ihn zum Kaffee ein. Bitten Sie ihn, seine Meinung zu Ihrer Person unverhohlen auszubreiten. Sie werden ihm ewig dankbar sein.

The Hedonic Treadmill

Warum Sie Ihren Arbeitsweg kurz halten sollten

Angenommen, eines Tages klingelt Ihr Telefon: Man teilt Ihnen mit, dass Sie zehn Millionen im Lotto gewonnen haben. Wie werden Sie sich fühlen, und wie lange werden Sie sich so fühlen? Anderes Szenario: Ihr Telefon klingelt, und man teilt Ihnen mit, dass Ihr bester Freund gestorben ist. Wie werden Sie sich fühlen, und wie lange werden Sie sich so fühlen?

In einem früheren Kapitel haben wir die miserable Qualität von Prognosen – in den Bereichen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft – untersucht und stellten fest: Experten arbeiten nicht besser als ein Zufallsgenerator. Wie gut sind wir im Prognostizieren unserer eigenen Gefühle? Wird der Lottogewinn von zehn Millionen Sie viele Jahre lang sehr glücklich machen? Der Harvard-Psychologe Dan Gilbert hat Lottogewinner untersucht und festgestellt, dass der Happiness-Effekt nach durchschnittlich drei Monaten verpufft. Drei Monate nach der großen Banküberweisung werden Sie so glücklich oder unglücklich sein wie zuvor.

Ein Freund, Manager bei einer Bank, und allein aufgrund dieses Umstands mit unanständig viel Einkommen gesegnet, entschloss sich, aus der Stadt wegzuziehen und ein Haus außerhalb von Zürich zu bauen. Aus seinem Traum wurde eine Villa mit zehn Zimmern, Schwimmbad und einer beneidenswerten Aussicht auf See und Berge. In den ersten Wochen strahlte er vor Glück. Doch schon bald war kein Überschwang mehr zu erkennen, und sechs Monate später war er unglücklicher als je zuvor. Was war passiert? Der Happiness-Effekt war nach drei Monaten verpufft, die Villa nichts Besonderes mehr. »Ich komme von der Arbeit nach Hause, stoße die Tür auf und realisiere gar nicht mehr, was für ein Haus das ist. Meine Gefühle unterscheiden sich in nichts von jenen, die ich als Student beim Betreten meiner Einzimmerwohnung hatte.« Gleichzeitig aber kämpfte der arme Kerl jetzt mit einem Arbeitsweg von durchschnittlich 50 Minuten. Studien belegen, dass Pendeln mit dem Auto am meisten Unzufriedenheit auslöst und man sich kaum daran gewöhnt. Wer keine angeborene Affinität für den Pendelverkehr hat, wird täglich daran leiden. Wie auch immer: Der Nettoeffekt der Villa auf die Glückseligkeit meines Freundes war jedenfalls negativ.

Anderen geht es nicht besser: Menschen, die einen Karriereschritt geschafft haben, sind nach durchschnittlich drei Monaten wieder so glücklich oder unglücklich wie zuvor. Dasselbe bei jenen, die immer den neuesten Porsche haben müssen. Die Wissenschaft nennt diesen Effekt Hedonic Treadmill (auf Deutsch etwa: Zufriedenheits-Hamsterrad): Wir arbeiten und steigen auf und leisten uns mehr und schönere Dinge, und doch werden wir nicht glücklicher.

Wie sieht es bei negativen Schicksalen aus – zum Beispiel bei einer Querschnittslähmung oder dem Verlust eines Freundes? Auch hier überschätzen wir systematisch die Länge und Intensität zukünftiger Emotionen. Wenn eine Liebe in die Brüche geht, bricht die Welt zusammen. Die Gepeinigten sind zutiefst überzeugt, nie mehr auch nur einen Hauch von Glückseligkeit zu verspüren – doch nach durchschnittlich drei Monaten lachen sie wieder.

Wäre es nicht schön, wir wüssten genau, wie glücklich uns ein neues Auto, eine neue Karriere, eine neue Beziehung machen würde? Dann könnten wir klarer entscheiden und würden nicht mehr ständig im Dunkeln tappen. Ja, schön wäre es, und in Ansätzen möglich. Hier die wenigen wissenschaftlich gesicherten Tipps: 1) Vermeiden Sie negative Effekte, an die man sich auch nach langer Zeit nicht gewöhnt: Pendelverkehr, Lärm, chronischen Stress. 2) Erwarten Sie nur einen kurzfristigen Effekt von materiellen Dingen – Autos, Häuser, Boni, Lottogewinne, Goldmedaillen. 3) Dauerhafte positive Effekte haben vorwiegend damit zu tun, wie Sie Ihre Zeit verbringen. Sorgen Sie für möglichst viel Freizeit und Autonomie. Tun Sie, was Ihrer Passion am nächsten kommt – auch wenn Sie einen Teil Ihres Einkommens einbüßen. Investieren Sie in Freundschaften. Bei Frauen haben Brustimplantate einen dauerhaften Happiness-Effekt, bei Männern ist es der berufliche Status – allerdings nur, solange der Mann nicht gleichzeitig die Vergleichsgruppe wechselt. Wenn Sie also zum CEO aufsteigen und sich dann nur noch mit anderen CEOs unterhalten, verpufft der Effekt.

The Self-Selection Bias

Staunen Sie nicht, dass es Sie gibt

Unterwegs auf der A5 von Basel nach Frankfurt geriet ich in einen Stau. »Warum zum Teufel immer ich?«, fluchte ich und blickte auf die Gegenfahrbahn, wo die Autos mit beneidenswerter Geschwindigkeit südwärts zogen. Während ich eine Stunde lang im Schneckentempo zwischen Leerlauf und erstem Gang hin und her schaltete, und mein Knie vom Kuppeln müde wurde, fragte ich mich, ob ich wirklich so ein außergewöhnlich armer Kerl sei. Stehe ich tatsächlich meistens just an den Schaltern (Bank, Post, Einkaufsladen), wo es kaum vorwärtsgeht? Oder erliege ich einer Täuschung? Angenommen, zwischen Basel und Frankfurt entwickelt sich in 10 % aller Zeit ein Stau. Die Wahrscheinlichkeit, dass ich an einem bestimmten Tag stecken bleibe, ist nicht größer als die Wahrscheinlichkeit, mit denen diese Staus eben auftreten, also 10 %. Die Wahrscheinlichkeit aber, dass ich zu einem bestimmten Zeitpunkt meiner Fahrt tatsächlich im Stau stecke, ist größer als 10 %. Der Grund: Weil ich mich im Stau nur kriechend fortbewege, verbringe ich überproportional viel Zeit im Stau. Hinzu kommt: Wenn der Verkehr zügig fließt, verschwende ich keine Gedanken darauf. In dem Moment, wo ich aber drinstecke, fällt mir der Stau auf.

Dasselbe gilt für das Schlangestehen vor Bankschaltern oder Rotlichtern: Wenn auf einer Strecke zwischen A und B zehn Rotlichter stehen, von denen im Durchschnitt eines auf Rot (10 %) und neun auf Grün sind, verbringen Sie, auf Ihre gesamte Fahrzeit gerechnet, mehr als 10 % vor dem Rotlicht. Unklar? Dann stellen Sie sich vor, Sie seien mit Lichtgeschwindigkeit unterwegs. In diesem Fall stünden Sie zu 99,99 % Ihrer gesamten Reisezeit wartend und fluchend vor der einen roten Ampel.

Wann immer wir Teil der Stichprobe sind, müssen wir aufpassen, nicht auf einen Denkfehler reinzufallen, der als Self-Selection Bias bekannt ist (deutsch: Selbstselektionsfehler). Meine männlichen Bekannten beklagen oft die Tatsache, dass es in ihren Firmen so wenige Frauen gibt; meine weiblichen Bekannten, dass in ihren Firmen zu wenig Männer arbeiten. Mit Pech hat das nichts zu tun: Die Klagenden sind Teil der Stichprobe. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein beliebiger Mann in einer Branche mit Männerüberschuss arbeitet, ist eben hoch. Dito für Frauen. Im größeren Maßstab: Wohnen Sie in einem Land mit einem großen Männer- oder Frauenüberschuss (zum Beispiel in China beziehungsweise Russland), werden Sie mit größerer Wahrscheinlichkeit zum überschüssigen Geschlecht gehören und sich entsprechend ärgern. Bei Wahlen ist die Wahrscheinlichkeit am größten, dass Sie die größte Partei gewählt haben. Bei Abstimmungen ist die Wahrscheinlichkeit am höchsten, dass Ihre Stimme der siegenden Mehrheit entspricht.

Der Self-Selection Bias ist allgegenwärtig. Marketingverantwortliche stolpern oft in die Falle. Beispiel: Ein Newsletter-Verlag verschickt einen Fragebogen an seine Abonnenten mit dem Ziel, herauszufinden, wie wertvoll sie den Newsletter einschätzen. Leider erhalten nur Kunden diesen Fragebogen, die den Newsletter abonniert und noch nicht abbestellt haben – also hauptsächlich zufriedene Kunden (die anderen haben sich aus der Stichprobe verabschiedet). Resultat: Die Umfrage ist wertlos.

Oder: Vor nicht allzu langer Zeit bemerkte ein Freund voller Pathos, es grenze doch an ein Wunder, dass er – gerade er! – überhaupt existiere. Ein klassisches Opfer des Self-Selection Bias. Eine solche Bemerkung kann nur jemand machen, der tatsächlich existiert. Wer nicht existiert, kann sich darüber auch nicht wundern. Und doch: Genau denselben Fehlschluss machen Jahr für Jahr mindestens ein Dutzend Philosophen, die sich in ihren Büchern daran ergötzen, dass so etwas Geniales wie die Sprache entstehen konnte. Ich habe durchaus Sympathie für ihr Staunen, aber begründet ist es nicht. Gäbe es die Sprache nicht, könnten die Philosophen darüber gar nicht staunen, ja, es gäbe nicht einmal Philosophen. Das Staunen, dass es Sprache gibt, ist nur in einem Umfeld möglich, in dem es Sprache gibt.

Besonders lustig war neulich eine Telefonumfrage: Eine Firma wollte herausfinden, wie viele Telefone (Festnetz und Handys) es im Durchschnitt pro Haushalt gibt. Als die Umfrage ausgewertet wurde, staunte man darüber, dass kein einziger Haushalt angab, kein Telefon zu besitzen. Kunststück!

The Association Bias

Warum Erfahrung manchmal dumm macht

Schon dreimal hatte Kevin vor dem Aufsichtsrat die Ergebnisse seines Geschäftsbereichs präsentiert. Jedes Mal lief es perfekt. Und jedes Mal hatte er seine grün getüpfelten Unterhosen getragen. Klarer Fall, denkt er, das sind meine Glücksunterhosen.

Die Verkäuferin im Juweliergeschäft war so hübsch, dass Kevin nicht umhinkonnte, den 10.000 Euro teuren Verlobungsring zu kaufen, den sie ihm unverbindlich zeigte. 10.000 – das lag weit über seinem Budget (erst recht für eine zweite Ehe), doch unbewusst verknüpfte Kevin den Ring mit der Schönheit der Verkäuferin. Seine künftige Frau, stellte er sich vor, würde damit genauso blendend aussehen.

Jedes Jahr geht Kevin für eine Allgemeinuntersuchung zum Arzt. Meistens attestiert ihm dieser, er, Kevin, sei für sein Alter (44) »noch recht gut in Form«. Nur zweimal verließ er die Praxis bisher mit einer schockierenden Diagnose. Einmal war es der Blinddarm, der zügig herausoperiert werden musste. Ein anderes Mal ging es um eine Prostataschwellung, die sich in den Folgeuntersuchungen zum Glück nicht als Krebs, sondern als Entzündung herausstellte. Natürlich war Kevin außer sich, als er die Praxis an diesen beiden Tagen verließ – und es waren beides Mal außergewöhnlich heiße Tage. Seither fühlt er sich immer unwohl, wenn die Sonne brennt. Steht mal an einem Hitzetag ein Arztbesuch an, meldet er sich kurzfristig ab.

Unser Hirn ist eine Verknüpfungsmaschine. Das ist grundsätzlich auch gut so: Wir essen eine unbekannte Frucht, uns wird schlecht, also meiden wir die entsprechende Pflanze künftig und bezeichnen ihre Früchte als giftig oder zumindest ungenießbar. So entsteht Wissen.

Nur: So entsteht auch falsches Wissen. Untersucht hat dies zum ersten Mal Iwan Pawlow. Ursprünglich wollte der russische Forscher bloß den Speichelfluss bei Hunden messen. Die Versuchsanordnung war so gebaut, dass eine Glocke bimmelte, bevor die Hundenahrung geliefert wurde. Bald reichte allein die Glocke, um bei den Hunden die Speichelproduktion in Gang zu setzen. Sie verknüpften zwei Dinge, die funktional nichts miteinander zu tun hatten – das Läuten einer Glocke und die Produktion von Speichel.

Pawlows Methode funktioniert bei Menschen ebenso gut. Die Werbung verknüpft Produkte mit positiven Emotionen. Darum werden Sie nie Coca-Cola in Verbindung mit einem unzufriedenen Gesicht oder einem alten Körper sehen. Die Coca-Cola-Menschen sind jung, sie sind schön, und sie haben unglaublich viel Spaß.

Der Association Bias beeinträchtigt die Qualität unserer Entscheidungen. Beispiel: Wir tendieren dazu, Überbringer von schlechten Nachrichten nicht zu mögen. Auf Englisch bezeichnet man dies als Shoot the Messenger Syndrome. Der Botschafter wird mit dem Inhalt der Nachricht assoziiert. Auch CEOs und Investoren haben die (unbewusste) Tendenz, solchen vermeintlichen Unheilsbringern aus dem Weg zu gehen. Das Ergebnis: Auf der Teppichetage kommen nur gute Nachrichten an – es entsteht ein verzerrtes Bild der Situation. Warren Buffett ist sich dessen sehr bewusst: Er hat die CEOs seiner Firmen angewiesen, ihm die guten News gar nicht mitzuteilen, sondern nur die schlechten – und zwar ohne Umschweife.

In den Zeiten vor Telemarketing und E-Mail gingen Handelsreisende von Tür zu Tür und priesen ihre Waren an. Eines Tages kam der Handelsreisende George Foster an einem Haus vorbei, das unbewohnt war – was er nicht wissen konnte. Ein winziges Gasleck hatte das Haus über Wochen mit entflammbarem Gas gefüllt. Unglücklicherweise war die Klingel beschädigt. Als Foster auf den Knopf drückte, sprang ein Funke, und das Haus explodierte. Foster musste ins Spital eingeliefert werden. Zum Glück war er bald wieder auf seinen Beinen – was ihm allerdings nicht viel nützte, denn seine Panik vor Klingelknöpfen war so stark, dass er seinen Job viele Jahre lang nicht mehr ausüben konnte. Er wusste durchaus, wie unwahrscheinlich eine Wiederholung eines solchen Vorfalls war. Doch sein Verstand schaffte es beim besten Willen nicht, die (falsche) emotionale Verknüpfung zu überschreiben.

Was man daraus lernen kann, hat niemand treffender gesagt als Mark Twain: »Wir sollten darauf achten, einer Erfahrung nur so viel Weisheit zu entnehmen, wie in ihr steckt – mehr nicht; damit wir nicht der Katze gleichen, die sich auf eine heiße Herdplatte setzte. Sie setzt sich nie wieder auf eine heiße Herdplatte – und das ist richtig; aber sie setzt sich auch nie wieder auf eine kalte.«

Das Anfängerglück

Vorsicht, wenn zu Beginn alles gut läuft

Im letzten Kapitel haben wir den Association Bias kennengelernt – die Tendenz, Vorkommnisse miteinander zu verknüpfen, die nichts miteinander zu tun haben. Nur weil Kevin dreimal hintereinander eine glänzende Präsentation vor dem Aufsichtsrat gelungen ist und er dabei jedes Mal seine grün getüpfelten Unterhosen trug, macht es noch lange keinen Sinn, an Glücksunterhosen zu glauben.

Hier geht es um einen besonders heiklen Spezialfall des Association Bias: die (falsche) Verknüpfung mit früheren Erfolgen. Kasinospieler kennen das, sie sprechen von Anfängerglück. Wer in den ersten Runden eines Spiels verliert, steigt tendenziell aus. Wer abgesahnt hat, macht tendenziell weiter. Überzeugt, überdurchschnittliche Fähigkeiten zu besitzen, erhöht der Glückspilz den Einsatz – und wird später prompt zum Pechvogel, dann nämlich, wenn sich die Wahrscheinlichkeiten »normalisieren«.

Anfängerglück spielt in der Wirtschaft eine bedeutende Rolle: Firma A kauft die kleineren Firmen B, C und D. Die Akquisitionen bewähren sich jedes Mal. Dies bestärkt die Konzernführung in der Gewissheit, ein ausgezeichnetes Händchen für Firmenkäufe zu haben. Beflügelt kauft Firma A nun die viel größere Firma E. Die Integration erweist sich als Desaster. Nüchtern betrachtet hätte man das ahnen können, aber man hat sich vom Anfängerglück blenden lassen.

Dasselbe an der Börse. Getrieben von anfänglichen Erfolgen steckten in den späten 90er-Jahren viele Anleger ihre ganzen Ersparnisse in Internetaktien. Manche nahmen dafür sogar Kredite auf. Sie übersahen ein kleines Detail: dass ihre vorerst verblüffenden Gewinne nichts mit ihren Fähigkeiten des Stock-Picking zu tun hatten. Der Markt ging einfach hoch. Man musste sich geradezu dumm anstellen, um zu dieser Zeit kein Geld zu verdienen. Als die Kurse dann kippten, blieben viele auf ihren Schulden sitzen.

Die gleiche Dynamik war während des amerikanischen Immobilienbooms von 2001 bis 2007 zu beobachten. Zahnärzte, Anwälte, Lehrer und Taxifahrer gaben ihre Jobs auf, um Häuser zu »flippen« – sie zu kaufen und dann sofort zu einem höheren Preis weiterzuverkaufen. Die ersten, fetten Gewinne gaben ihnen recht, aber natürlich hatten auch die nichts mit besonderen Fähigkeiten zu tun: Die Immobilienblase trug jeden noch so ungeschickten Hobbymakler in ungeahnte Höhen. Viele verschuldeten sich, um noch mehr und noch größere Villen zu »flippen«. Als der Markt schließlich zusammenbrach, saßen sie auf einem Trümmerfeld.

Anfängerglück gibt es auch in der Weltgeschichte. Ich bezweifle, ob Napoleon oder Hitler einen Russlandfeldzug gewagt hätten – ohne die vorherigen Siege.

Ab welchem Moment ist es nicht mehr Anfängerglück, sondern Talent? Es gibt keine klare Grenze, aber zwei gute Hinweise. Erstens: Wenn Sie über eine lange Zeit deutlich besser sind als die anderen, können Sie davon ausgehen, dass Talent zumindest eine Rolle spielt. Sicher sein können Sie jedoch nie. Zweitens: Je mehr Menschen mitspielen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass jemand aus purem Glück über lange Zeit Erfolg hat. Vielleicht sind Sie dieser Jemand. Falls Sie sich in einem Markt mit nur zehn Mitbewerbern als Leader etablieren, ist das ein gewisser Hinweis für Talent. Weniger stolz sollte Sie ein Erfolg in einem Markt mit zehn Millionen Mitbewerbern machen (zum Beispiel im Finanzmarkt). Gehen Sie in diesem Fall davon aus, dass Sie einfach sehr viel Glück hatten.

So oder so: Warten Sie mit Ihrem Urteil zu. Anfängerglück kann verheerend sein. Um sich gegen Selbsttäuschungen zu wappnen, gehen Sie wie ein Wissenschaftler vor: Testen Sie Ihre Annahmen. Versuchen Sie, sie zu falsifizieren. Als ich meinen ersten Roman – Fünfunddreißig – fertig in der Schublade hatte, schickte ich ihn an einen einzigen Verlag: Diogenes. Prompt wurde er angenommen. Einen Moment lang fühlte ich mich als Genie, als literarische Sensation. (Die Chance, dass ein unaufgefordertes Manuskript bei Diogenes verlegt wird, liegt bei eins zu 15.000). Nachdem ich den Verlagsvertrag unterzeichnet hatte, schickte ich das Manuskript – zum Test – an zehn andere große Belletristikverlage. Von allen zehn erhielt ich Absagen. Meine »Genie-Theorie« wurde falsifiziert – was mich wieder auf den Boden geholt hat.

Die kognitive Dissonanz

Wie Sie mit kleinen Lügen Ihre Gefühle in Ordnung bringen

Ein Fuchs schlich sich an einen Weinstock heran. Sein Blick hing sehnsüchtig an den dicken, blauen, überreifen Trauben. Er stützte sich mit seinen Vorderpfoten gegen den Stamm, reckte seinen Hals empor und wollte ein paar Trauben erwischen, aber sie hingen zu hoch. Verärgert versuchte er sein Glück noch einmal. Diesmal tat er einen gewaltigen Satz, doch er schnappte nur ins Leere. Ein drittes Mal sprang er aus Leibeskräften – so hoch, dass er auf den Rücken fiel. Nicht ein Blatt hatte sich bewegt. Der Fuchs rümpfte die Nase: »Sie sind mir noch nicht reif genug, ich mag keine sauren Trauben.« Mit erhobenem Haupt stolzierte er in den Wald zurück. Die Fabel des griechischen Dichters Äsop illustriert einen der häufigsten Denkfehler. Was sich der Fuchs nämlich vorgenommen hat und was dabei herausgekommen ist, passen nicht zusammen. Diesen ärgerlichen Widerspruch (Dissonanz) kann der Fuchs auf drei Arten entschärfen: A) indem er sich die Trauben auf irgendeine Art doch noch holt, B) indem er sich eingesteht, dass seine Fähigkeiten dazu nicht ausreichen, C) indem er nachträglich etwas uminterpretiert. Im letzteren Fall spricht man von kognitiver Dissonanz beziehungsweise von deren Auflösung.

Ein einfaches Beispiel: Sie haben einen neuen Pkw gekauft. Schon bald bereuen Sie Ihre Wahl: Der Motor ist laut, die Sitze unbequem. Was tun? Sie geben den Wagen nicht zurück – nein, das wäre ja ein Eingeständnis, einen Fehler gemacht zu haben, und wahrscheinlich würde der Händler ihn ohne Abschlag ohnehin nicht mehr wollen. Also reden Sie sich ein, dass ein lauter Motor und unbequeme Sitze immerhin vorzüglich geeignet sind, Sie vor dem Einschlafen am Steuer zu hindern – dass Sie also einen besonders sicheren Wagen gekauft haben. Gar nicht so dumm, denken Sie, und sind mit Ihrer Wahl doch wieder zufrieden.

Leon Festinger und Merrill Carlsmith von der Stanford University wiesen ihre Studenten an, eine Stunde lang eine todlangweilige Arbeit auszuüben. Danach teilten sie die Probanden nach Zufall in zwei Gruppen. Jedem Studenten der Gruppe A drückten Sie einen Dollar (das war im Jahr 1959) in die Hand und wiesen ihn an, einem draußen wartenden Kommilitonen von der eigentlich mühseligen Arbeit vorzuschwärmen, also zu lügen. Dasselbe mit den Studenten der Gruppe B, mit dem einzigen Unterschied: Sie erhielten 20 Dollar für die kleine Lügerei. Später mussten die Studenten angeben, wie angenehm sie die Arbeit denn wirklich empfunden hatten. Interessant: Wer nur einen Dollar erhalten hatte, bewertete die Arbeit als bedeutend angenehmer und interessanter als jene, die mit 20 Dollar belohnt worden waren. Warum? Für einen läppischen Dollar zu lügen machte keinen Sinn, also konnte die Arbeit wirklich nicht so schlimm gewesen sein. Diejenigen, die 20 Dollar erhielten, mussten nichts uminterpretieren. Sie hatten gelogen und dafür 20 Dollar kassiert – ein fairer Deal. Sie verspürten keine kognitive Dissonanz.

Angenommen, Sie haben sich um eine Stelle beworben, aber man hat Ihnen einen anderen Kandidaten vorgezogen. Statt sich einzugestehen, dass Sie nicht genügend qualifiziert sind, reden Sie sich ein, dass Sie im Grunde die Stelle gar nie haben wollten. Sie wollten nur wieder mal Ihren »Marktwert« testen, schauen, ob man Sie überhaupt noch zu Bewerbungsgesprächen einlädt.

Ganz ähnlich reagierte ich, als ich vor einiger Zeit zwischen zwei Aktien zu wählen hatte. Diejenige, die ich kaufte, verlor kurz danach deutlich an Wert, während die andere kräftig zulegte. Zu dumm, aber ich konnte mir den Fehler nicht eingestehen. Im Gegenteil, ich erinnere mich genau, dass ich einem Freund allen Ernstes weiszumachen versuchte, die Aktie schwächle zwar gerade etwas, aber sie habe »mehr Potenzial« als die andere. Eine hochgradig unvernünftige Selbsttäuschung, die nur mit kognitiver Dissonanz zu erklären ist. Das »Potenzial« nämlich wäre noch größer geworden, wenn ich mit dem Kauf zugewartet und mir die Zeit bis dahin mit der anderen, gut performenden Aktie vertrieben hätte. Es war mein Freund, der mir die Äsop-Fabel erzählte. »Du kannst noch so sehr den schlauen Fuchs spielen – die Trauben hast du damit nicht gefressen.«

The Hyperbolic Discounting

Carpe Diem – aber bitte nur am Sonntag

Sie kennen den Satz: »Genieß jeden Tag, als wäre es dein letzter.« Er findet sich mindestens dreimal in jeder Lifestyle-Zeitschrift, und er gehört zum Standardrepertoire jedes Lebenshilferatgebers. Schlauer macht ihn das nicht. Stellen Sie sich vor, Sie würden ab heute nicht mehr die Zähne putzen, sich die Haare nicht mehr waschen, die Wohnung nicht mehr reinigen, die Arbeit liegen lassen, keine Rechnungen mehr bezahlen – Sie wären in Kürze arm, krank und vielleicht sogar im Gefängnis. Und doch drückt der Satz eine tiefe Sehnsucht aus, die Sehnsucht nach Unmittelbarkeit. Von allen lateinischen Mottos, die bis heute überlebt haben, ist »carpe diem« wohl das beliebteste: Genieße den Tag, in vollen Zügen, und kümmere dich nicht um morgen. Unmittelbarkeit ist uns sehr viel wert. Wie viel? Mehr, als rational begründbar ist.

Möchten Sie lieber 1.000 Euro in einem Jahr erhalten oder 1.100 Euro in einem Jahr und einem Monat? Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, dann entscheiden Sie sich für die 1.100 Euro in 13 Monaten. Das macht Sinn, denn eine Verzinsung von 10 % pro Monat (oder 120 % pro Jahr) finden Sie sonst nirgends. Dieser Zins entschädigt Sie bei Weitem für die Risiken, die Sie eingehen, wenn Sie einen Monat warten.

Zweite Frage: Möchten Sie lieber 1.000 Euro heute erhalten oder 1.100 Euro in einem Monat? Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, dann entscheiden Sie sich für die 1.000 Euro heute. Das ist erstaunlich. In beiden Fällen müssen Sie genau einen Monat ausharren und erhalten dafür 100 Euro mehr. Im ersten Fall sagen Sie sich: Wenn ich schon ein Jahr gewartet habe, dann kann ich nun auch noch einen Monat länger warten. Im zweiten Fall nicht. Wir treffen also Entscheidungen, die – je nach Zeithorizont – inkonsistent sind. Die Wissenschaft nennt dieses Phänomen Hyperbolic Discounting (ein deutscher Ausdruck fehlt). Bedeutet: Unser »emotionaler Zinssatz« steigt an, je näher eine Entscheidung in der Gegenwart liegt.

Dass wir subjektiv mit unterschiedlichen Zinssätzen rechnen, haben die wenigsten Ökonomen begriffen. Ihre Modelle basieren auf konstanten Zinssätzen und sind entsprechend unbrauchbar.

Hyperbolic Discounting, also die Tatsache, dass wir im Bann der Unmittelbarkeit stehen, ist ein Überrest unserer tierischen Vergangenheit. Tiere sind nicht bereit, heute auf eine Belohnung zu verzichten, um in Zukunft mehr Belohnung zu realisieren. Ratten kann man trainieren so viel man will, sie werden niemals auf ein Stück Käse verzichten, um morgen zwei Stück zu erhalten. (Aber Eichhörnchen vergraben doch Nüsse, sagen Sie? – Reiner Instinkt, hat mit Impulskontrolle erwiesenermaßen nichts zu tun.)

Wie steht es bei Kindern? Walter Mischel hat in den 60er-Jahren einen berühmten Test zum Thema Belohnungsaufschub durchgeführt. Ein wunderbares Video ist auf YouTube unter dem Stichwort »Marshmallow-Test« zu finden. Dabei bekamen vierjährige Knirpse ein Marshmallow (Süßigkeit) vorgesetzt und wurden vor die Wahl gestellt, es entweder gleich zu essen oder ein zweites zu bekommen, wenn sie einige Minuten warten würden, ohne das erste Marshmallow zu essen. Erstaunlich: Nur die wenigsten Kinder konnten warten. Noch erstaunlicher: Mischel fand heraus, dass die Fähigkeit zum Belohnungsaufschub ein verlässlicher Indikator für späteren Karriereerfolg ist.

Je älter wir werden und je mehr Selbstkontrolle wir aufbauen, desto leichter gelingt es uns, Belohnungen aufzuschieben. Statt zwölf Monate warten wir gern 13, um zusätzliche 100 Euro zu kassieren. Doch wenn wir eine Belohnung heute haben könnten, muss der Anreiz sehr hoch sein, damit wir bereit sind, sie aufzuschieben. Der beste Beweis dafür sind die Wucherzinsen für Kreditkartenschulden und andere kurzfristige Konsumkredite.

Fazit: Die unmittelbare Belohnung ist unheimlich verführerisch – und Hyperbolic Discounting trotzdem ein Denkfehler. Je mehr Macht wir über unsere Impulse gewinnen, desto besser gelingt es uns, diesen Fehler zu vermeiden. Je weniger Macht wir über unsere Impulse haben – zum Beispiel unter dem Einfluss von Alkohol –, desto mehr verfallen wir ihm. Carpe diem ist eine gute Idee – einmal die Woche. Doch jeden Tag zu genießen, als wäre es der letzte, ist Schwachsinn.

Begründungsrechtfertigung

Warum schlechte Gründe oft ausreichen

Stau auf der Autobahn zwischen Basel und Frankfurt. Belagsanierung. Ich regte mich auf, quälte mich eine Viertelstunde lang im Schritttempo auf der Gegenfahrbahn vorwärts, bis ich den Stau endlich hinter mir hatte. Hinter mir glaubte. Eine halbe Stunde später stand ich wieder still, wieder wegen Belagsanierung. Aber komischerweise regte ich mich jetzt nicht mehr groß auf. Neben der Straße standen in regelmäßigen Abständen Schilder: »Wir sanieren die Autobahn für Sie.«

Der Stau erinnerte mich an ein Experiment, das die Harvard-Psychologin Ellen Langer in den 70er-Jahren durchführte. In einer Bibliothek wartete sie, bis sich vor dem Kopierer eine Schlange gebildet hatte. Dann fragte sie den Vordersten: »Entschuldigen Sie. Ich habe fünf Seiten. Würden Sie mich bitte vorlassen?« Nur selten gab man ihr den Vortritt. Sie wiederholte das Experiment, aber diesmal gab sie einen Grund an: »Entschuldigen Sie. Ich habe fünf Seiten. Würden Sie mich bitte vorlassen? Ich bin in Eile.« In nahezu allen Fällen ließ man ihr den Vortritt. Das ist nachvollziehbar; Eile ist ein guter Grund. Überraschend waren die folgenden Versuche. Wieder wartete sie, bis sich eine Schlange gebildet hatte: »Entschuldigen Sie. Ich habe fünf Seiten. Würden Sie mich bitte vorlassen, denn ich möchte ein paar Kopien machen?« Wieder ließ man sie in fast allen Fällen vor, obwohl der Grund lächerlich war, denn jeder stand in der Schlange, um Kopien zu machen.

Wir stoßen auf mehr Verständnis und Entgegenkommen, wenn wir für unser Verhalten einen Grund angeben. Was überrascht: Oft spielt es keine Rolle, ob der Grund sinnvoll ist oder nicht. Das ist die Begründung durch das Wörtchen »weil«. Ein Schild, das verkündet: »Wir sanieren die Autobahn für Sie«, ist komplett überflüssig, denn was sonst wird wohl auf einer Autobahnbaustelle vor sich gehen? Spätestens bei einem Blick aus dem Fenster wissen wir, was los ist. Und doch beruhigt uns die Angabe des Grundes. Umgekehrt nerven wir uns, wenn dieses »weil« ausbleibt.

Flughafen Frankfurt, das Boarding verzögerte sich. Dann die Durchsage: »Ihr Flug LH 1234 ist um drei Stunden verspätet.« Ich schritt zum Gate und fragte die Dame nach dem Grund. Ohne Erfolg. Ich war stinksauer: eine Ungeheuerlichkeit, uns Wartende auch noch im Unwissen zu lassen! In einem anderen Fall lautete die Durchsage: »Ihr Flug LH 5678 ist aus betrieblichen Gründen um drei Stunden verspätet.« Ein komplett nichtssagender Grund, aber er genügte, um mich und die anderen Passagiere zu beruhigen.

Menschen sind »weil«-süchtig. Wir brauchen das Wort, selbst wenn es nicht stichhaltig ist. Wer andere Menschen führt, weiß das. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern kein »weil« geben, lässt ihre Motivation nach. Es genügt nicht, zu verkünden, der Zweck Ihrer Schuhfirma bestehe in der Produktion von Schuhen – obwohl genau das der Zweck ist. Nein, es braucht Zwecke wie: »Wir wollen mit unseren Schuhen den Markt revolutionieren« (was immer das heißt) oder: »Wir verschönern Frauenbeine und damit die Welt.«

Steigt oder sinkt die Börse um ein halbes Prozent, wird ein Börsenkommentator niemals schreiben, was der Wahrheit entspricht: dass es sich nämlich um weißes Rauschen, also das zufällige Resultat aus unendlich vielen Marktbewegungen handelt. Die Leser wollen einen Grund, und den wird ihnen der Kommentator liefern – was er sagt, ist dabei völlig nebensächlich (besonders beliebt sind Äußerungen von Zentralbankpräsidenten).

Werden Sie nach dem Grund gefragt, warum Sie eine Frist verpasst haben, antworten Sie am besten: »Weil ich leider noch nicht dazu gekommen bin.« Eine redundante Information (denn wären Sie dazu gekommen, hätten Sie die Frist ja eingehalten), aber eine oft akzeptable.

Eines Tages beobachtete ich meine Frau, die schwarze Wäsche sorgfältig von blauer trennte. Das war aus meiner Sicht sinnlos, denn Abfärben ist hier, soweit ich das beurteilen kann, kein Problem. Zumindest war es das nie seit meiner Studentenzeit. »Warum trennst du Blau von Schwarz?«, fragte ich. »Weil ich’s lieber separat wasche.« Mir genügte das als Antwort.

Fazit: Das »weil« muss sein. Dieses unscheinbare Wörtchen ist der Schmierstoff des Zwischenmenschlichen. Verwenden Sie es inflationär.

Entscheidungsermüdung

Warum Sie besser entscheiden, wenn Sie weniger entscheiden

Sie haben wochenlang bis an den Rand der Erschöpfung an dem Projektpapier gearbeitet. Die PowerPoint-Folien sind poliert. Jede Zelle im Excel stimmt. Die Story-Line besticht durch glasklare Logik. Für Sie hängt alles von diesem Projekt ab. Bekommen Sie das grüne Licht vom CEO, sind Sie auf dem Weg in die Konzernleitung. Wird das Projekt abgeschmettert, suchen Sie sich besser einen neuen Job. Die Assistentin schlägt Ihnen folgende Zeiten für die Präsentation vor: 8:00 Uhr, 11:30 Uhr oder 18:00 Uhr. Welche Zeit wählen Sie?

Der Psychologe Roy Baumeister belegte einen Tisch mit Hunderten von billigen Artikeln – von Tennisbällen über Kerzen, T-Shirts, Kaugummi bis zu Cola-Dosen. Er teilte seine Studenten in zwei Gruppen ein. Die erste Gruppe nannte er die »Entscheider«, die zweite die »Nichtentscheider«. Den Versuchspersonen der ersten Gruppe sagte er: »Ich zeige euch jeweils zwei beliebige Artikel, und ihr müsst entscheiden, welchen der beiden ihr vorzieht. Je nachdem, wie ihr wählt, werde ich euch am Ende des Experiments einen Artikel schenken.« Den Versuchspersonen der zweiten Gruppe sagte er: »Schreibt auf, was euch zu jedem Produkt einfällt, und ich werde euch am Ende des Experiments einen Artikel schenken.« Unmittelbar danach musste jeder Student die Hand in eiskaltes Wasser stecken und möglichst lange ausharren. Das ist in der Psychologie die klassische Methode, um die Willenskraft beziehungsweise Selbstdisziplin zu messen – denn es braucht Willenskraft, um gegen den natürlichen Impuls anzukämpfen, die Hand aus dem Wasser zu ziehen.

Das Resultat: Die »Entscheider« rissen die Hand viel früher aus dem Eiswasser als die »Nichtentscheider«. Die intensive Entscheidungsarbeit hatte sie Willenskraft gekostet – ein Effekt, der in vielen anderen Experimenten bestätigt wurde.

Entscheiden ist also anstrengend. Jeder, der mal einen Laptop online konfiguriert oder eine lange Reise inklusive Flügen, Hotels und Freizeitangeboten zusammengestellt hat, kennt das Gefühl: Nach all dem Vergleichen, Abwägen und Entscheiden ist man erschöpft. Die Wissenschaft nennt das Entscheidungsermüdung (englisch: Decision Fatigue).

Entscheidungsermüdung ist gefährlich. Als Konsument werden Sie anfälliger für Werbebotschaften und Impulskäufe. Als Entscheidungsträger werden Sie anfälliger für erotische Verführungen. Im Kapitel über Prokrastination werden wir sehen: Willenskraft funktioniert wie eine Batterie. Nach einer Weile ist sie leer und muss wieder aufgeladen werden. Wie? Indem man Pause macht, sich entspannt, etwas isst. Hat Ihr Kreislauf zu wenig Blutzucker, fällt die Willenskraft zusammen. IKEA weiß das nur allzu gut: Auf dem langen Weg durch 10.000 Artikel macht sich bei den Konsumenten Entscheidungsermüdung bemerkbar. Darum befinden sich die IKEA-Restaurants genau in der Mitte des Rundgangs. IKEA opfert gern etwas von der Marge auf Schwedentorten, wenn Sie danach wieder fit genug sind, um sich für Kerzenständer zu entscheiden.

Vier inhaftierte Männer eines israelischen Gefängnisses ersuchten das Gericht, frühzeitig entlassen zu werden. Fall 1 (vom Gericht angehört um 8:50 Uhr): ein Araber, zu 30 Monaten verurteilt für Betrug. Fall 2 (13:27 Uhr): ein Jude, zu 16 Monaten verurteilt für Körperverletzung. Fall 3 (15:10 Uhr): ein Jude, zu 16 Monaten verurteilt für Körperverletzung. Fall 4 (16:35 Uhr); ein Araber, zu 30 Monaten verurteilt für Betrug. Wie urteilten die Richter? Entscheidender als die Religion oder die Schwere des Verbrechens war die Entscheidungsermüdung der Richter. Den Gesuchen 1 und 2 wurde stattgegeben, weil der Kreislauf der Richter voller Blutzucker war (vom Frühstück beziehungsweise Mittagessen). Die Gesuche 3 und 4 wurden abgelehnt. Die Richter brachten nicht genug Willenskraft auf, um das Risiko einer frühzeitigen Entlassung einzugehen. Folglich fielen sie auf den Status quo zurück (der Mann bleibt im Gefängnis). Eine Studie über Hunderte von Gerichtsentscheiden zeigt: Der Prozentsatz von »mutigen« Gerichtsentscheiden fällt innerhalb einer Gerichtsverhandlung von 65 % fast auf null und steigt nach einer Pause abrupt wieder auf 65 % an. So viel zur sorgfältig abwägenden Justitia. Und so viel auch zur Eingangsfrage, um welche Zeit Sie Ihr Projekt dem CEO präsentieren sollten.

Berührungsdenkfehler

Warum Sie Hitlers Pullover nicht tragen würden

Würden Sie einen frisch gewaschenen Pullover anziehen, den Adolf Hitler einst getragen hat?

Im neunten Jahrhundert, nach dem Zerfall des karolingischen Reichs, versank Europa – besonders Frankreich – in Anarchie. Grafen, Burgvögte, Ritter und andere lokale Herrscher kämpften pausenlos gegeneinander. Die rücksichtslosen Haudegen plünderten Bauernhöfe, vergewaltigten Frauen, zertrampelten Ährenfelder, verschleppten Pfarrer und zündeten Klöster an. Weder die Kirche noch die Bauern konnten dem irrsinnigen Kriegstreiben des Adels etwas entgegensetzen. Im Gegensatz zu den Rittern waren sie waffenlos.

Im zehnten Jahrhundert kam dem Bischof von Auvergne eine Idee. Er bat die Fürsten und Ritter, sich an einem bestimmten Tag auf einem Feld zu einer Art Symposium einzufinden. Pfarrer, Bischöfe und Äbte sammelten derweil alle Reliquien, die sie in der Umgebung auftreiben konnten, und stellten sie auf dem Feld aus – Knochenstücke von verstorbenen Heiligen, blutgetränkte Stofffetzen, Steine und Fliesen, ja überhaupt alles, was je in Berührung mit Heiligen gekommen war. Der Bischof – damals eine Respektsperson – forderte nun die versammelten Adligen auf, in der Präsenz all dieser Reliquien der maßlosen Gewalt abzuschwören und künftig auf Angriffe gegen Unbewaffnete zu verzichten. Um seiner Forderung Nachdruck zu verleihen, wedelte er vor ihren Gesichtern mit den blutigen Tüchern und heiligen Knochen. Der Respekt vor den Reliquien muss gewaltig gewesen sein, denn das Beispiel des französischen Bischofs machte Schule: Seine eigenwillige Art des Gewissensappells breitete sich unter den Begriffen »Gottesfrieden« (lateinisch Pax Dei) und »Waffenruhe Gottes« (Treuga Dei) in ganz Europa aus. »Man sollte niemals die Angst der Menschen im Mittelalter vor den Heiligen und deren Reliquien unterschätzen«, kommentiert der amerikanische Historiker Philip Daileader.

Als aufgeklärter Mensch können Sie über diese dumpfe Furcht nur lachen. Aber warten Sie mal – wie haben Sie auf die Eingangsfrage geantwortet? Würden Sie Hitlers Pullover tragen? Wohl kaum, oder? Das ist erstaunlich, denn es zeigt, dass auch Sie keineswegs allen Respekt vor unfassbaren Kräften verloren haben. Hitlers Pullover hat rein materiell nichts mehr mit Hitler zu tun. Trotzdem ekeln Sie sich davor.

Magische Wirkungen dieser Art lassen sich nicht einfach ausschalten. Paul Rozin und seine Forschungskollegen der University of Pennsylvania baten Versuchspersonen, ein Foto von einer ihnen nahestehenden Person mitzubringen. Die Wissenschaftler pinnten das Foto ins Zentrum einer Zielscheibe und forderten die Probanden auf, Dartpfeile darauf zu werfen. Es tut der Mutter ja nicht weh, wenn ihr Bild mit Pfeilen durchlöchert wird! Trotzdem war die Hemmung groß. Die Teilnehmer trafen viel schlechter als eine Kontrollgruppe mit leerer Zielscheibe. Ja, sie verhielten sich so, als würde sie eine magische Kraft abhalten, auf die Bilder zu zielen.

Verbindungen zwischen Personen und Dingen – selbst wenn sie längst vergangen oder nur immaterieller Art sind wie bei den Fotos – lassen sich kaum ignorieren: Das besagt der Berührungsdenkfehler (englisch Contagion Bias). Eine Freundin war lange Zeit Kriegskorrespondentin für den staatlichen Fernsehsender France 2. So wie Passagiere einer Karibik-Kreuzfahrt von jeder Insel ein Souvenir mitnehmen – einen Strohhut, eine bemalte Kokosnuss –, besitzt auch sie einen Schrank voller Kriegssouvenirs. Einer ihrer letzten Einsätze war Bagdad 2003. Wenige Stunden nachdem die amerikanischen Truppen Saddam Husseins Regierungspalast gestürmt hatten, schlich sie sich in die Privatgemächer. Im Speisesaal erspähte sie sechs vergoldete Weingläser, die sie prompt mitgehen ließ. Als ich sie neulich in Paris besuchte, servierte sie den Wein in diesen Gläsern. Jedermann war von dem Prunk begeistert. »Gibt es die bei Lafayette?«, fragte jemand. »Das sind Saddam Husseins Gläser«, sagte sie lakonisch. Eine aufgebrachte Kollegin spuckte den Wein angeekelt zurück ins Glas und begann hysterisch zu husten. Ich konnte nicht anders und musste noch einen draufsetzen: »Ist es dir eigentlich klar, wie viele Moleküle du mit jedem Atemzug einatmest, die Hussein auch schon in seiner Lunge hatte?«, fragt ich sie. »Ungefähr eine Milliarde.« Ihr Hustenanfall verstärkte sich noch.

Das Problem mit dem Durchschnitt

Warum es keinen durchschnittlichen Krieg gibt

Angenommen, Sie sitzen im Bus mit 49 weiteren Personen. Bei der nächsten Haltestelle steigt die schwerste Person Deutschlands ein. Frage: Wie stark verändert sich das Durchschnittsgewicht der Menschen im Bus? Um 4 %? 5 %? – Etwas in dieser Größenordnung.

Angenommen, Sie sitzen immer noch im selben Bus, aber jetzt steigt Karl Albrecht ein, der reichste Mann Deutschlands. Wie stark verändert sich das Durchschnittsvermögen der Passagiere? Um 4 %? 5 %? – Weit gefehlt!

Rechnen wir das zweite Beispiel kurz durch. Nehmen wir an, jede der 50 zufällig ausgewählten Personen hat ein Vermögen von 54.000 Euro. Das entspricht dem statistischen Zentralwert (Median). Nun setzt sich Karl Albrecht mit geschätzten 25 Milliarden Euro hinzu. Das neue Durchschnittsvermögen im Bus schießt auf 500 Millionen hoch, eine Steigerung von einer Million Prozent. Ein einziger Ausreißer verändert das Bild komplett, und der Begriff »Durchschnitt« macht in diesem Fall überhaupt keinen Sinn mehr.

»Überquere nie einen Fluss, der im Durschnitt einen Meter tief ist«, warnt Nassim Taleb, von dem ich auch die Bus-Beispiele habe. Der Fluss kann über lange Strecken wenige Zentimeter seicht, aber in der Mitte ein reißender Strom von zehn Metern Tiefe sein – in dem man ertrinken würde. Mit Durchschnitten zu rechnen kann gefährlich sein, weil der Durchschnitt die dahinterliegende Verteilung maskiert. Ein anderes Beispiel: Die durchschnittliche UV-Strahlenbelastung an einem Sommertag ist gesundheitlich unbedenklich. Wenn Sie aber praktisch den ganzen Sommer im abgedunkelten Büro verbringen, dann nach Mallorca fliegen und dort eine Woche lang ungeschützt in der Sonne braten, haben Sie ein Problem – obwohl Sie im Durschnitt nicht mehr UV-Licht abbekommen haben als jemand, der regelmäßig im Freien war.

Das alles ist nicht neu und ziemlich logisch. Neu aber ist das: In einer komplexen Welt sind die Verteilungen zunehmend unregelmäßig. Oder um zu den Bus-Beispielen zurückzukehren: Sie gleichen eher dem zweiten Beispiel als dem ersten. Von Durchschnitten zu sprechen ist deshalb immer öfter unangemessen. Wie viele Besuche hat eine durchschnittliche Website? Es gibt keine durchschnittliche Website. Es gibt ganz wenige Webseiten (jene von Bild, Facebook oder Google zum Beispiel), die die Mehrzahl der Besuche auf sich ziehen – und es gibt die restlichen Webseiten, beinahe unendlich viele, die ganz wenige Besuche verbuchen. Mathematiker sprechen in diesen Fällen von einem sogenannten Potenzgesetz. Extreme dominieren die Verteilung, und das Konzept des Durchschnitts wird nichtssagend.

Was ist die durchschnittliche Größe einer Firma? Was ist die durchschnittliche Einwohnerzahl einer Stadt? Was ist ein durchschnittlicher Krieg (in Anzahl Toten oder in Anzahl Kriegstagen gerechnet)? Was ist die durchschnittliche tägliche Veränderung des DAX? Wie groß ist die durchschnittliche Kostenüberschreitung von Bauprojekten? Wie hoch ist die durchschnittliche Auflage von Büchern? Wie hoch die durchschnittliche Schadenssumme eines Wirbelsturms? Was ist der durchschnittliche Bonus eines Bankers? Der durchschnittliche Erfolg einer Marketingkampagne? Wie viele Downloads hat im Durchschnitt eine iPhone-App? Wie viel verdient der durchschnittliche Filmschauspieler? Natürlich lässt sich das alles ausrechnen, aber es bringt nichts. In all diesen Fällen haben wir es mit Verteilungen nach dem Potenzgesetz zu tun. Um nur das letzte Beispiel herauszupicken: Eine Handvoll Schauspieler kassieren mehr als zehn Millionen pro Jahr, während Abertausende am Existenzminimum kratzen. Würden Sie Ihrer Tochter oder Ihrem Sohn also raten, sich im Schauspielfach zu versuchen, weil dort die Löhne im Schnitt ganz anständig sind? Besser nicht.

Fazit: Wenn jemand das Wort »Durchschnitt« sagt, werden Sie hellhörig. Versuchen Sie die dahinterliegende Verteilung zu ergründen. In Bereichen, wo ein einzelner Extremfall fast keinen Einfluss auf den Durchschnitt hat – wie im ersten Bus-Beispiel –, macht das Konzept des Durchschnitts Sinn. In den Bereichen, wo ein einzelner Extremfall dominiert – wie im zweiten Bus-Beispiel –, sollten Sie (und Journalisten) auf das Wort »Durchschnitt« verzichten.

Motivationsverdrängung

Wie Sie mit Boni Motivation zerstören

Vor einigen Monaten zog ein Freund von Frankfurt nach Zürich. Ich bin oft in Frankfurt, und so bot ich ihm an, seine heiklen Gegenstände (mundgeblasene Gläser aus altem Familienbesitz und antike Bücher) nach Zürich zu fahren. Ich weiß, wie stark er an diesem Besitz hängt. Es hätte ihn geärgert, wenn die Umzugsfirma seine Wertsachen weniger sorgfältig als rohe Eier behandelt hätte. Also lud ich die Ware in Zürich ab. Zwei Wochen später bekam ich einen Brief, in dem er sich bedankte. Beigelegt war eine 50er-Note.

Die Schweiz sucht seit Jahren ein Endlager für ihre radioaktiven Abfälle. Verschiedene Standorte kommen für ein Tiefenlager in Betracht, darunter Wolfenschiessen in der Zentralschweiz. Der Ökonom Bruno Frey und seine Mitforscher der Universität Zürich befragten die Teilnehmer einer Gemeindeversammlung, ob sie dem Bau eines Tiefenlagers zustimmen würden. 50,8 % beantworteten die Frage mit Ja. Dies aus verschiedenen Gründen: nationaler Stolz, Fairness, soziale Verpflichtung, Aussicht auf Arbeitsplätze. Die Forscher befragten sie ein zweites Mal. Diesmal offerierten sie jedem Bürger (hypothetische) 5.000 Franken Kompensation – bezahlt von allen Steuerzahlern der Schweiz. Was passierte? Die Zustimmung fiel auf die Hälfte zusammen. Nur noch 24,6 % waren bereit, ein Endlager zu akzeptieren.

Und noch ein Beispiel: Kinderkrippen. In aller Welt kämpfen sie mit dem gleichen Problem: Eltern, die ihre Kinder nach der Öffnungszeit abholen. Der Krippenleiterin bleibt nichts anderes übrig, als zu warten. Sie kann das Kind ja nicht einfach in ein Taxi setzen. Viele Krippen haben deshalb eine Gebühr für Eltern eingeführt, die ihre Kinder zu spät abholen. Studien zeigen: Die Anzahl der zu spät kommenden Eltern nimmt dadurch nicht wie erwartet ab, sondern zu.

Die drei Geschichten zeigen eines: Geld motiviert in diesen Fällen nicht. Im Gegenteil. Indem mir mein Freund 50 Franken zuschob, entwertete er meine Hilfe – und entwürdigte damit unsere Freundschaft. Die Bußen der Kinderkrippen transformierten das Verhältnis zwischen Eltern und Krippe von einem zwischenmenschlichen in ein monetäres. Das Zuspätkommen war jetzt legitim – schließlich bezahlte man dafür. Und das Geldangebot für ein Atomendlager wurde als Bestechung wahrgenommen, oder zumindest reduzierte es den Bürgersinn, die Bereitschaft, etwas für das Gemeinwohl zu tun. Die Wissenschaft nennt dieses Phänomen Motivationsverdrängung (englisch Motivation Crowding). Überall dort, wo Menschen etwas aus nicht monetären Gründen tun, führt Bezahlung zum Zerfall dieser Bereitschaft. In anderen Worten: Monetäre Motivation verdrängt die nicht monetäre.

Angenommen, Sie leiten eine Non-Profit-Unternehmung. Die Löhne, die Sie bezahlen, liegen natürlicherweise unter dem Durchschnitt. Trotzdem sind Ihre Mitarbeiter hoch motiviert, denn sie glauben an ihre Mission. Wenn Sie nun eine Art Bonussystem einführen – soundso viel Prozent Lohnzuschlag pro eingeheimste Spende –, wird genau der Motivationsverdrängungseffekt einsetzen: Die monetäre Motivation wird die nicht monetäre verdrängen. Ihre Leute werden sich keinen Deut mehr um Dinge scheren, die nicht direkt bonusrelevant sind. Kreativität, die Reputation der Firma oder die Weitergabe von Wissen an neue Mitarbeiter: All das wird ihnen egal sein.

Wenn Sie eine Unternehmung führen, wo es keine intrinsische Motivation zu verdrängen gibt, dann ist das kein Problem. Kennen Sie einen Anlageberater, Versicherungsagenten oder Wirtschaftsprüfer, der seine Arbeit aus Leidenschaft macht? Der an eine Mission glaubt? Ich nicht. Deshalb funktionieren Boni in diesen Branchen so gut. Wenn Sie hingegen ein Start-up gründen und Mitarbeiter suchen, tun Sie gut daran, Ihre Firma mit Sinn aufzuladen – und nicht mit Geldreserven für deftige Boni.

Und noch ein Tipp, falls Sie Kinder haben: Die Erfahrung zeigt, dass gerade junge Menschen nicht käuflich sind. Wollen Sie, dass Ihre Kinder die Schulaufgaben erledigen, ihr Musikinstrument üben oder auch mal den Rasen mähen, dann winken Sie nicht mit Geld. Geben Sie ihnen stattdessen ein fixes Taschengeld pro Woche. Ansonsten werden sich die Kleinen bald weigern, abends ins Bett zu gehen – es sei denn, Sie bezahlen etwas dafür.

Plappertendenz

Wenn du nichts zu sagen hast, sage nichts

Gefragt, warum ein Fünftel der Amerikaner ihr Land auf einer Weltkarte nicht findet, antwortete die Miss Teen South Carolina, immerhin eine Frau mit Highschool-Abschluss, vor laufenden Kameras: »Ich glaube persönlich, dass US-Amerikaner es nicht können, weil einige Leute draußen in unserer Nation keine Karten haben, und ich glaube, dass unsere Ausbildung, wie zum Beispiel Südafrika und Irak, überall so und so ähnlich, und ich glaube, dass die sollten, unsere Ausbildung hier, in den USA sollte den USA helfen, sollte Südafrika helfen, sollte Irak helfen und die Länder in Asien, damit es möglich sein wird, unsere Zukunft zu wachsen.« Das YouTube-Video ging um die Welt.

Okay, sagen Sie, aber mit Missen gebe ich mich nicht ab. Wie wär’s dann mit dem folgenden Satz? »Das Reflexivwerden der kulturellen Überlieferungen muss nun keineswegs im Zeichen von subjektzentrierter Vernunft und futuristischem Geschichtsbewusstsein stehen. In dem Maße, wie wir der intersubjektiven Konstituierung der Freiheit gewahr werden, zerfällt der possessiv-individualistische Schein einer als Selbstbesitz vorgestellten Autonomie.« – Erkannt? Jürgen Habermas in Faktizität und Geltung.

Die Beispiele der Schönheitskönigin und des deutschen Starphilosophen sind Ausprägungen des gleichen Phänomens: der Plappertendenz (englisch: Twaddle Tendency). Denkfaulheit, Dummheit oder Nichtwissen führen zu Unklarheit im Kopf. Ein Schwall von Wörtern soll diese geistige Unklarheit maskieren. Manchmal gelingt es, manchmal nicht. Bei der Schönheitskönigin hat die Vernebelungsstrategie versagt. Bei Jürgen Habermas hat sie funktioniert, zumindest vorläufig. Je eloquenter die Vernebelungsstrategie, desto leichter fallen wir darauf herein. In Verbindung mit der Autoritätshörigkeit (vorgestellt in Die Kunst des klaren Denkens) kann Geplapper zu einer gefährlichen Mischung werden.

Wie oft bin ich schon auf die Plappertendenz hereingefallen! In meiner Jugend war ich von Jacques Derrida fasziniert. Ich habe seine Bücher verschlungen, aber selbst nach intensivem Nachdenken nichts verstanden. Dadurch bekam seine Philosophie die Aura einer Geheimwissenschaft. Das Ganze hat mich dazu getrieben, sogar eine Dissertation in diesem Bereich zu schreiben. Rückblickend betrachtet war beides nutzloses Geplapper – Derrida und meine Dissertation. Ich hatte mich in meiner Unwissenheit selbst in eine verbale Rauchmaschine verwandelt.

Am deutlichsten ist die Plappertendenz bei Sportlern. Der arme Fußballspieler wird vom Interviewer zu irgendwelchen Analysen gedrängt. Eigentlich möchte er nur sagen: »Wir haben das Spiel verloren, so ist es halt nun einfach.« Doch der Moderator muss die Sendezeit irgendwie füllen – am besten, indem er drauflosplappert und Sportler und Trainer zum Plappern nötigt.

Aber auch in akademischen Sphären grassiert, wie gesehen, die Plapperei. Je weniger Resultate eine Wissenschaft generiert, desto mehr neigt sie dazu. Besonders anfällig für die Plappertendenz sind die Ökonomen – wie Sie unschwer aus den Kommentaren und Wirtschaftsprognosen ersehen können. Dasselbe gilt für die Wirtschaft im Kleinen. Je schlechter eine Unternehmung läuft, desto größer die Plauderei des CEOs. Hinzu kommt oft noch das Plappern durch Taten, also Hyperaktivität. Eine löbliche Ausnahme ist der frühere CEO von General Electric, Jack Welch. Er sagte in einem Interview: »Sie glauben es nicht, wie schwierig es ist, einfach und klar zu sein. Die Leute fürchten, dass sie als Einfaltspinsel gesehen werden. In Wirklichkeit ist es gerade umgekehrt.«

Fazit: Geplapper maskiert Nichtwissen. Ist etwas nicht klar ausgedrückt, weiß der Sprecher nicht, wovon er spricht. Die sprachliche Äußerung ist der Spiegel der Gedanken: Klare Gedanken – klare Äußerungen. Unklare Gedanken – Geplapper. Das Dumme ist, dass wir in den wenigsten Fällen wirklich klare Gedanken haben. Die Welt ist kompliziert, und es braucht viel Denkarbeit, um auch nur einen Aspekt zu verstehen. Bis Sie so eine Erleuchtung haben, ist es besser, sich an Mark Twain zu halten: »Wenn du nichts zu sagen hast, dann sage nichts.« Einfachheit ist der Endpunkt eines langen, beschwerlichen Weges, nicht der Ausgangspunkt.

Will-Rogers-Phänomen

Wie Sie als Manager bessere Zahlen ausweisen, ohne etwas dafür zu tun

Angenommen, Sie sind Fernsehdirektor eines Unternehmens mit zwei Sendern. Kanal A hat hohe Einschaltquoten, Kanal B extrem niedrige. Der Aufsichtsrat fordert Sie auf, die Quote beider Sender zu steigern, und zwar innerhalb eines halben Jahrs. Schaffen Sie es, winkt ein Superbonus. Schaffen Sie es nicht, sind Sie Ihren Job los. Wie gehen Sie vor?

Ganz einfach: Sie schieben eine Sendung, die die durchschnittliche Einschaltquote des Kanals A bisher leicht heruntergezogen hat, aber immer noch ganz gut läuft, zu Kanal B hinüber. Weil Kanal B miserable Einschaltquoten hat, erhöht die transferierte Sendung dessen Durchschnittsquote. Ohne eine einzige neue Sendung zu konzipieren, haben Sie die Quoten beider Fernsehsender gleichzeitig angehoben und sich damit den Superbonus gesichert.

Angenommen, Sie sind zum Manager von drei Hedgefonds befördert worden, die vorwiegend in privat gehaltene Unternehmen (Private Equity) investieren. Fonds A hat eine sensationelle Rendite, Fonds B eine mittelmäßige und Fonds C eine miserable. Sie möchten der Welt beweisen, dass Sie der weltbeste Fondsmanager sind. Was tun? Sie kennen nun das Spiel: Sie verkaufen einige Beteiligungen des Fonds A an die Fonds B und C. Welche? Jene Beteiligungen, die bisher die Durchschnittsrendite des Fonds A heruntergezogen haben, aber immer noch lukrativ genug sind, um die Durchschnittsrendite der Fonds B und C zu steigern. Im Nu haben Sie alle drei Fonds besser aussehen lassen. Weil sich das alles intern abspielt, fallen nicht einmal Gebühren an. Natürlich verdienen die drei Hedgefonds zusammengerechnet keinen Euro mehr – aber man wird Sie für Ihr glückliches Händchen feiern.

Diesen Effekt nennt man Stage Migration oder Will-Rogers-Phänomen, benannt nach einem amerikanischen Komiker aus Oklahoma. Dieser soll gewitzelt haben, dass Einwohner von Oklahoma, die Oklahoma verlassen und nach Kalifornien ziehen, den durchschnittlichen IQ beider Bundesstaaten erhöhen. Das Will-Rogers-Phänomen ist nicht intuitiv verständlich. Um es im Gedächtnis zu verankern, muss man es einige Male in verschiedenen Settings durchexerzieren.

Ein Rechenbeispiel aus der Automobilbranche. Ihnen sind zwei kleine Verkaufsfilialen unterstellt mit insgesamt sechs Verkäufern – Autoverkäufer 1, 2 und 3 in der Filiale A und Autoverkäufer 4, 5 und 6 in der Filiale B. Verkäufer 1 verkauft im Durchschnitt ein Auto pro Monat, Verkäufer 2 zwei Autos pro Monat und so weiter bis zum Starverkäufer 6, der sechs Autos pro Monat verkauft. Wie Sie leicht nachrechnen können, beträgt der durchschnittliche Umsatz pro Verkäufer in Filiale A zwei Autos, in Filiale B fünf Autos. Nun transferieren Sie Verkäufer 4 von Filiale B in die Filiale A. Was geschieht? Filiale A besteht neu aus den Verkäufern 1, 2, 3 und 4. Der durchschnittliche Umsatz pro Verkäufer ist von zwei Stück auf 2,5 Stück gestiegen. Filiale B besteht nur noch aus den Verkäufern 5 und 6. Der durchschnittliche Umsatz pro Verkäufer ist von fünf auf 5,5 gestiegen. Solche Umschichtungsspiele verändern gesamthaft nichts, aber sie machen Eindruck. Besonders Journalisten, Investoren und Aufsichtsräte sollten auf der Hut sein, wenn sie über steigende Durchschnittswerte in verschiedenen Ländergesellschaften, Abteilungen, Kostenstellen, Produktlinien etc. informiert werden.

Ein besonders tückischer Fall des Will-Rogers-Phänomens findet sich in der Medizin. Tumore werden üblicherweise in vier Entwicklungsstadien eingeteilt – von Stadium 1 bis 4 – daher der Begriff Stage Migration (Stadiumsmigration). Bei den kleinsten und am besten therapierbaren Tumoren spricht man von Stadium 1, bei den schlimmsten von Stadium 4. Entsprechend ist die Überlebenschance für Stadium-1-Patienten am größten, für Stadium-4-Patienten am geringsten. Nun kommen jedes Jahr neue Verfahren auf den Markt, die eine immer genauere Diagnose ermöglichen. Die Folge: Es werden winzige Tumore entdeckt, die früher keinem Arzt aufgefallen wären. Die Folge: Patienten, die früher – fälschlicherweise – als kerngesund galten, werden nun dem Stadium 1 zugerechnet. Automatisch steigt die durchschnittliche Lebensdauer der Stadium-1-Patienten an. Ein großartiger Therapieerfolg? Leider nicht: bloße Stage Migration.

Information Bias

Hast du einen Feind, gib ihm Information

In seiner Kurzgeschichte Del rigor en la ciencia, die aus einem einzigen Abschnitt besteht, beschreibt Jorge Luis Borges ein Land, wo die Wissenschaft der Kartografie so ausgereift ist, dass nur die detaillierteste aller Karten genügt – also eine Karte im Maßstab eins zu eins, die so groß ist wie das Land selbst. Dass eine solche Karte keinen Erkenntnisgewinn liefert, leuchtet ein, denn sie dupliziert bloß das Vorhandene. Borges’ Landkarte ist der Extremfall eines Denkfehlers, den man Information Bias nennt: Des Irrglaubens, mehr Information führe automatisch zu besseren Entscheidungen.

Ich suchte ein Hotel in Berlin, stellte eine Vorauswahl von fünf Angeboten zusammen und entschied mich spontan für eines, das mir auf Anhieb gefiel. Doch so ganz vertraute ich meinem Bauchgefühl nicht und wollte die Qualität der Entscheidung dadurch verbessern, dass ich noch mehr Informationen einholte. Ich ackerte mich durch Dutzende von Kommentaren, Bewertungen und Blog-Einträgen zu den verschiedenen Hotels und klickte mich durch unzählige Fotos und Videos. Zwei Stunden später entschied ich mich für jenes Hotel, das mich schon ganz am Anfang angesprochen hatte. Die Lawine an zusätzlicher Information führte zu keiner besseren Entscheidung. Im Gegenteil, meinen Zeitaufwand in Geld umgerechnet, hätte ich ebenso gut im Adlon Kempinski absteigen können.

Der Forscher Jonathan Baron hat Ärzten folgende Frage gestellt: Ein Patient leidet an Symptomen, die mit einer Wahrscheinlichkeit von 80 % auf Krankheit A hinweisen. Falls es nicht Krankheit A ist, handelt es sich entweder um Krankheit X oder Y. Jede Krankheit muss anders behandelt werden. Jede der drei Krankheiten ist etwa gleich schlimm, und jede Behandlung zieht vergleichbare Nebeneffekte nach sich. Welche Behandlung würden Sie als Arzt vorschlagen? Logischerweise würden Sie auf Krankheit A tippen und somit Therapie A empfehlen.

Angenommen, es gibt einen Diagnosetest, der im Fall von Krankheit X »positiv« angibt, im Fall von Krankheit Y »negativ«. Falls der Patient jedoch Krankheit A hat, sind die Testresultate in der Hälfte der Fälle positiv, in der anderen Hälfte negativ. Würden Sie als Arzt diesen Test empfehlen? Die meisten Ärzte, denen diese Frage gestellt wurde, empfahlen ihn – und das, obwohl die dadurch gewonnene Information irrelevant ist. Angenommen, das Testresultat ist positiv. Dann ist die Wahrscheinlichkeit für Krankheit A noch immer viel größer als für Krankheit X. Die zusätzliche Information, die der Test liefert, ist für die Entscheidung komplett nutzlos.

Nicht nur Ärzte haben den Drang, Informationen zu sammeln, selbst wenn sie irrelevant sind, auch Manager und Anleger sind geradezu süchtig danach. Wie oft wird noch eine Studie in Auftrag gegeben und noch eine, obwohl die entscheidenden Fakten längst auf dem Tisch liegen? Mehr Information ist nicht nur überflüssig, sie kann auch nachteilig sein. Frage: Welche Stadt hat mehr Einwohner – San Diego oder San Antonio? Gerd Gigerenzer vom Max-Planck-Institut hat diese Frage einigen Studenten der Universitäten Chicago und München gestellt. 62 % der amerikanischen Studenten haben auf die richtige Antwort getippt – San Diego. Aber 100 % der deutschen Studenten haben richtig getippt! Der Grund: Alle deutschen Studenten hatten schon mal von San Diego gehört, aber nur wenige von San Antonio. Also tippten sie auf den bekannteren Namen. Den Amerikanern hingegen waren beide Städte ein Begriff. Sie hatten mehr Informationen und tippten genau darum öfters daneben.

Stellen Sie sich die 100.000 Ökonomen vor – im Dienste von Banken, Thinktanks und Staaten – und all das Papier, das sie in den Jahren 2005 bis 2007 produziert haben. All die Unmengen an Forschungsberichten und mathematischen Modellen. Den ganzen Wust an Kommentaren. Die geschliffenen PowerPoint-Präsentationen. Die Terabytes an Information auf Bloomberg und Reuters. Der bacchanalische Tanz zu Ehren des Gottes »Information«. Alles heiße Luft. Die Finanzkrise kam und pflügte die Welt um. Keiner hat sie kommen sehen.

Fazit: Versuchen Sie, mit dem Minimum an Informationen durchs Leben zu kommen. Sie werden bessere Entscheidungen treffen. Was man nicht wissen muss, bleibt wertlos, selbst wenn man es weiß.

Clustering Illusion

Warum Sie im Vollmond ein Gesicht sehen

1957 kaufte der schwedische Opernsänger Friedrich Jürgenson ein Tonbandgerät, um seinen Gesang aufzuzeichnen. Beim Abspielen hörte er zwischendurch seltsame Geräusche, Geflüster, das sich wie Botschaften von Außerirdischen anhörte. Einige Jahre später zeichnete er Vogelstimmen auf. Diesmal vernahm er im Hintergrund die Stimme seiner verstorbenen Mutter, die ihm zuflüsterte: »Friedel, kannst du mich hören? Hier ist Mami.« Das war genug. Jürgenson krempelte sein Leben um und widmete sich fortan hauptsächlich der Kommunikation mit Toten via Tonbandaufnahmen.

Ein ähnlich verblüffendes Erlebnis hatte 1994 Diane Duyser aus Florida. Nachdem sie eine Scheibe Toast angebissen zurück auf den Teller gelegt hatte, fiel ihr auf, dass das Gesicht der heiligen Maria darauf zu sehen war. Sofort hörte sie zu essen auf und bewahrte die Botschaft Gottes (also das Toastbrot) zehn Jahre lang in einer Plastikdose auf. Im November 2004 versteigerte sie den noch recht gut erhaltenen Imbiss auf eBay für 28.000 Dollar.

Und man erinnerte sich: Schon 1978 war einer Frau aus New Mexico etwas Ähnliches geschehen, nicht mit einem Toast, mit einer Tortilla. Die verbrannten Stellen auf dem Fladen ähnelten Jesus. Die Presse schnappte die Geschichte auf, und Tausende von Menschen strömten nach New Mexico, um den Maisfladen-Heiland zu sehen. Zwei Jahre davor, 1976, fotografierte der Orbiter der Raumsonde Viking aus großer Höhe eine Felsformation, die an ein menschliches Gesicht erinnert. Das »Marsgesicht« machte fette Schlagzeilen.

Und Sie? Haben Sie auch schon ein Gesicht in den Wolken oder die Silhouette eines Tiers in einem Felsen gesehen? Natürlich. Das ist völlig normal. Unser Hirn sucht Muster und Regeln. Mehr noch: Findet es keine, dann erfindet es sie. Je diffuser die Signale – wie beim Rauschen des Tonbandes –, desto leichter ist es, Muster hineinzuinterpretieren. Je schärfer die Signale, desto schwieriger. 25 Jahre nach Entdeckung des »Marsgesichts« machte der Mars Global Surveyor gestochen scharfe Aufnahmen, und das schöne Antlitz zerbröselte zu gewöhnlichem Felsschutt.

Die frivolen Beispiele lassen die Clustering Illusion (Musterillusion) harmlos aussehen. Ist sie aber nicht. Nehmen wir den Finanzmarkt, der in jeder Sekunde eine Flut von Daten ausspuckt. Ein Freund erzählte mir freudestrahlend, dass er folgende Gesetzmäßigkeit im Datenmeer entdeckt habe: »Der Dow Jones multipliziert mit dem Ölpreis antizipiert den Goldpreis um zwei Tage.« In anderen Worten: Gehen heute Aktienkurse und Ölpreis hoch, steigt übermorgen das Gold. Das ging einige Wochen gut, bis mein Freund mit immer größeren Summen spekulierte und schließlich seine Ersparnisse verlor. Er hatte ein Gesetz gesehen, wo es keines gab.

OXXXOXXXOXXOOOXOOXXOO. Ist diese Sequenz reiner Zufall oder nicht? Der Psychologieprofessor Thomas Gilovich befragte Hunderte von Menschen. Die meisten mochten bei der Buchstabenfolge nicht an Zufall glauben. Irgendein Gesetz, sagten sie, müsse dahinterstehen. Falsch, erklärte Gilovich, und verwies aufs Würfeln: Auch dort liegt manchmal die gleiche Zahl viermal hintereinander oben, was viele Menschen verblüfft. Offenbar trauen wir dem Zufall nicht zu, solche Cluster hervorzubringen.

Im Zweiten Weltkrieg bombardierten die Deutschen London. Unter anderem setzten sie die V1-Rakete ein, eine Art selbständig navigierende Drohne. Die Einschlagsorte wurden säuberlich auf einer Karte eingezeichnet, was die Londoner in Schrecken versetzte: Sie glaubten, Cluster zu entdecken, spannen Theorien, welche Stadtteile wohl die sichersten seien. Doch die statistische Auswertung nach dem Krieg bestätigte, dass es sich um eine reine Zufallsverteilung handelte. Heute ist klar, warum: Das Navigationssystem der V1 war extrem ungenau.

Fazit: In Sachen Mustererkennung sind wir übersensibel. Bleiben Sie also skeptisch. Glauben Sie, ein Muster gefunden zu haben, rechnen Sie erst mal mit reinem Zufall. Wenn Ihnen dieser zu schön wird, um wahr zu sein, suchen Sie sich einen Mathematiker und lassen Sie die Daten statistisch durchtesten. Und wenn sich der Soßensee in Ihrem Kartoffelpüree plötzlich zu Jesu Gesicht verformt, dann fragen Sie sich: Wenn sich Jesus offenbaren will, warum tut er das nicht auf dem Times Square oder im Fernsehen, vor der Tagesschau?

Aufwandsbegründung

Warum wir lieben, wofür wir leiden mussten

John, ein Soldat der amerikanischen Luftwaffe, hat soeben die Fallschirmprüfung absolviert. In Reih und Glied wartet er darauf, den begehrten Fallschirm-Pin zu bekommen. Endlich pflanzt sich der Vorgesetzte vor John auf, legt die Anstecknadel an Johns Brust und hämmert sie mit der Faust so weit hinein, bis sie im Fleisch stecken bleibt. Seither öffnet John bei jeder Gelegenheit den obersten Hemdknopf, um die kleine Wunde zu präsentieren. Und noch Jahrzehnte später hängt die Nadel eingerahmt an seiner Wohnzimmerwand.

Marc hat eine verrostete Harley-Davidson eigenhändig restauriert. Alle Wochenenden und Urlaube gingen dafür drauf, die Maschine auf Kurs zu bringen, während seine Ehe haarscharf an der Katastrophe vorbeischrammte. Es war ein Krampf, aber nun steht das Prachtstück endlich fertig da und blitzt im Sonnenlicht. Zwei Jahre später braucht Marc dringend Geld. Er versucht, die Harley zu verkaufen, doch seine Preisvorstellung liegt weitab der Realität. Selbst als ein Interessent das Doppelte des Marktpreises bietet, verkauft Marc nicht. John und Marc sind der Aufwandsbegründung (Effort Justification) zum Opfer gefallen. Sie besagt: Wer viel Energie in eine Sache steckt, wird das Ergebnis überbewerten. Weil John für den Fallschirm-Pin körperlich leiden musste, misst er ihm einen höheren Wert bei als allen anderen Auszeichnungen. Weil Marc für die Restauration seiner Harley eine Menge Zeit und fast seine Ehe geopfert hat, setzt er den Wert der Maschine so hoch an, dass er sie nie und nimmer verkaufen wird.

Aufwandsbegründung ist ein Spezialfall der sogenannten kognitiven Dissonanz. Sich für eine simple Auszeichnung ein Loch in die Brust bohren zu lassen ist im Grunde lächerlich. Johns Hirn gleicht diese Verhältnislosigkeit aus, indem es den Wert der Stecknadel überhöht, sie von etwas Profanem zu etwas Quasi-Heiligem hochstilisiert. Das alles passiert unbewusst und ist nur schwer zu unterbinden.

Gruppen nutzen die Aufwandsbegründung, um die Mitglieder an sich zu ketten, etwa über Initiationsriten: Jugendbanden und Studentenverbindungen nehmen Aspiranten erst auf, wenn sie Ekel- und Gewaltproben bestanden haben. Die Forschung beweist: Je härter die »Eintrittsprüfung«, desto größer der nachträgliche Stolz. So spielen MBA-Schulen mit der Aufwandsbegründung, indem sie ihre Studenten pausenlos beschäftigen, manchmal bis an die Grenze der Erschöpfung. Egal, wie nützlich oder idiotisch die Hausarbeiten sind: Hat der Student seinen MBA erst mal in der Tasche, wird er ihn als essenziell für seine Karriere betrachten – weil ihm dafür so viel abverlangt wurde.

Eine milde Form der Aufwandsbegründung ist der sogenannte IKEA-Effekt. Möbel, die wir selbst zusammengeschraubt haben, betrachten wir bisweilen als wertvoller als ein teures Designerstück. Oder selbst gestrickte Socken: Sie einfach wegzuwerfen wie ein bei H&M gekauftes Paar fällt uns schwer – selbst wenn sie schon lange ausgeleiert und aus der Mode sind. Manager, die wochenlang an einer Strategie gearbeitet haben, werden dieser gegenüber unkritisch sein. Ebenso Designer, Werbetexter, Produktentwickler, die intensiv über ihren Kreationen gebrütet haben.

In den 50er-Jahren kamen Instant-Kuchenmischungen auf den Markt. Ein sicherer Verkaufsschlager, dachten die Hersteller. Weit gefehlt: Hausfrauen mochten die Mixturen nicht – weil sie es ihnen zu leicht machten. Erst als die Zubereitungsmethode leicht verkompliziert wurde – es musste jetzt laut Packungsangabe noch ein frisches Ei hinzugeschlagen werden –, stieg das Selbstwertgefühl der Hausfrauen wieder, und damit auch die Wertschätzung, die sie dem Convenience-Food entgegenbrachten.

Wer die Aufwandsbegründung mal kennt, kann sich selbst zu mehr Nüchternheit zwingen. Versuchen Sie’s: Wenn immer Sie in etwas viel Zeit und Arbeit investiert haben, betrachten Sie das Ergebnis – und nur das Ergebnis – aus der Distanz. Der Roman, an dem Sie fünf Jahre gebastelt haben und für den sich kein Verlag interessiert: Ist er vielleicht doch nicht nobelpreiswürdig? Der MBA, den Sie machen zu müssen glaubten: Können Sie ihn wirklich weiterempfehlen? Und die Frau, um die Sie schon seit Jahren kämpfen: Ist sie wirklich die bessere Wahl als jene, die sich Ihnen an den Hals wirft?

Das Gesetz der kleinen Zahl

Warum kleine Filialen aus der Reihe tanzen

Sie sitzen in der Konzernleitung eines Einzelhandelsunternehmens mit 1.000 Filialen. Ein Berater, der im Auftrag des Finanzchefs eine Studie zum leidigen Thema »Ladendiebstahl« durchgeführt hat, präsentiert seine Ergebnisse. Groß auf der Leinwand prangen die Namen der 100 Filialen mit den größten Diebstahlsraten – in Prozent des Umsatzes. Darüber steht in dicken Buchstaben die erstaunliche Erkenntnis: »Die Filialen, in denen am meisten gestohlen wird, liegen vorwiegend in ländlichen Gebieten.« Nach einem Moment der Stille und Verwunderung ergreift der Finanzchef das Wort: »Meine Damen und Herren, der Fall ist klar. Ab sofort werden zusätzliche Sicherheitssysteme in den ländlichen Filialen installiert – diese Bauerntölpel stehlen ja offenbar alles, was nicht niet- und nagelfest ist! Kann sich das jemand erklären?«

Können Sie? Aber sicher. Fordern Sie den Berater auf, zur Abwechslung mal die Namen der 100 Filialen mit den kleinsten Diebstahlsraten aufzulegen. Nach einer Weile hastigen Sortierens seiner Excel-Tabelle produziert der Consultant die Liste. Überraschung: Auch die von Dieben unbehelligten Läden liegen mehrheitlich in der Provinz! »Die ländliche Umgebung spielt keine Rolle«, werfen Sie mit einem Lächeln in die Runde. »Was zählt, ist einzig die Größe beziehungsweise Kleinheit der Filiale. Auf dem Land sind die Filialen tendenziell klein. Ein einzelner Diebstahl hat hier einen viel stärkeren Einfluss auf die Diebstahlsrate. Entsprechend stark schwanken die Raten auf dem Land – viel stärker als in Städten, wo wir größere Filialen haben. Meine Damen und Herren, das Gesetz der kleinen Zahl hat Sie hereingelegt.«

Das Gesetz der kleinen Zahl ist nichts, was wir intuitiv begreifen. Darum fallen wir – besonders Journalisten, Manager und Aufsichtsräte – immer wieder darauf herein. Illustrieren wir es an einem Extrembeispiel. Betrachten wir statt der Diebstahlsrate das durchschnittliche Körpergewicht der Mitarbeiter einer Filiale. Statt 1.000 Läden haben wir nur zwei: einen riesengroßen und einen winzigen. Im großen Laden arbeiten 1.000 Mitarbeiter, im winzigen nur zwei. Das Durchschnittsgewicht in der großen Filiale entspricht etwa dem Durchschnittsgewicht der Bevölkerung, sagen wir, 75 Kilo. Egal, wer neu eingestellt oder entlassen wird, es verändert sich kaum. Anders in der winzigen Filiale: Je nachdem, ob der Filialleiter einen dicken oder einen hageren Mitarbeiter einstellt, schwankt das Durchschnittsgewicht massiv.

Genauso im Beispiel mit den Diebstählen: Je kleiner die Filialen, desto mehr variieren ihre Diebstahlsraten. Egal, wie der Berater seine Excel-Liste ordnet: Listet man alle Diebstahlsraten der Reihe nach auf, finden sich am unteren Ende die kleinen Läden, in der Mitte die großen und am oberen Ende wieder die kleinen Läden. Die Schlussfolgerung des Finanzchefs hat also gar nichts zu bedeuten – und das Sicherheitssystem für die kleinen Filialen kann er sich sparen.

Angenommen, Sie lesen die folgende Schlagzeile in der Zeitung: »Start-ups beschäftigen intelligentere Mitarbeiter. Eine Studie im Auftrag des ›Bundesministeriums für unnötige Studien‹ hat den durchschnittlichen IQ aller deutschen Unternehmen ermittelt. Das Ergebnis: Start-ups belegen die Spitzenplätze.« Was halten Sie von dieser Nachrichtenmeldung? Hoffentlich nichts, denn hier haben wir es wieder mit dem Gesetz der kleinen Zahl zu tun. Start-ups beschäftigen tendenziell wenig Mitarbeiter. Der durchschnittliche IQ kleiner Unternehmen variiert deshalb viel stärker als jener großer Konzerne. Folglich wird man die kleinen Unternehmen (und damit die Start-ups) am obersten (und auch untersten) Ende der Liste finden. Die Studie des Bundesministeriums hat null Aussagekraft und bestätigt höchstens die Gesetze des Zufalls.

Fazit: Seien Sie vorsichtig, wenn Studien irgendetwas Besonderes über kleine Unternehmen, Haushalte, Städte, Rechenzentren, Ameisenhaufen, Kirchgemeinden, Schulen etc. herausgefunden haben. Was hier als überraschende Erkenntnis ausgegeben wird, ist in Wahrheit ein völlig normales Ergebnis der Zufallsverteilung. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman vermeldet in seinem neuesten Buch, dass selbst erfahrene Wissenschaftler auf das Gesetz der kleinen Zahl hereinfallen – was uns doch sehr beruhigt.

Erwartungen

Gehen Sie mit Ihren Erwartungen vorsichtig um

Am 31. Januar 2006 gab Google das Finanzergebnis des vierten Quartals 2005 bekannt. Umsatz: plus 97 %. Reingewinn: plus 82 %. Ein Rekordquartal. Wie reagierte die Börse auf die phänomenalen Finanzzahlen? Die Aktie brach innerhalb weniger Sekunden um 16 % ein. Der Handel musste unterbrochen werden. Als die Börse den Handel wieder aufnahm, fiel die Aktie um weitere 15 %. Die Panik war perfekt. In einem Blog-Eintrag eines verzweifelten Traders war zu lesen: »Welches ist der beste Wolkenkratzer, um sich vom Dach zu stürzen?« Was war geschehen? Die Wall-Street-Analysten hatten ein noch besseres Resultat erwartet – was die Firmenbewertung um 20 Milliarden Dollar zusammenstauchte.

Jeder Investor weiß, dass es unmöglich ist, Finanzerfolge genau vorherzusagen. Die vernünftige Reaktion wäre also, sich zu sagen: »Schlecht geschätzt, der Fehler liegt bei mir.« Aber so reagieren Investoren nicht. Im Januar 2006, als Juniper Networks einen Gewinn pro Aktie bekannt gab, der weniger als ein Zehntel Cent (!) von den Erwartungen der Analysten entfernt lag, fiel der Kurs um 21 % und die Firmenbewertung um 2,5 Milliarden Dollar. Der »Misserfolg« kann noch so mickrig sein – die drakonische Strafe folgt auf den Fuß, jedenfalls dann, wenn im Vorfeld Erwartungen geschürt wurden.

Viele Unternehmungen betreiben einen gigantischen Aufwand, um den Analystenerwartungen gerecht zu werden. Um diesem Terror zu entfliehen, gingen einige dazu über, ihre eigenen Gewinnerwartungen – sogenannte »Earnings Guidance« – zu publizieren. Kein kluger Schachzug, denn nun beäugt der Markt einfach diese internen Erwartungen – allerdings mit noch viel schärferen Augen. Die Finanzchefs sind zu Punktlandungen gezwungen und greifen dafür auf ein ganzes Arsenal buchhalterischer Tricks zurück.

Erwartungen führen nicht nur zu absurden, sondern auch zu lobenswerten Anreizen. 1965 führte der amerikanische Psychologe Robert Rosenthal an verschiedenen Schulen ein bemerkenswertes Experiment durch: Den Lehrern wurde vorgetäuscht, dass man einen Test entwickelt habe, mit dem man jene Schüler identifizieren könne, die kurz vor einem intellektuellen Entwicklungsschub ständen – sogenannte »Aufblüher«. Dies träfe auf 20 % der Schüler zu. In Wirklichkeit wurden diese 20 % rein zufällig ausgewählt. Nach einem Jahr beobachtete Rosenthal, dass die Kinder aus der Gruppe der »Aufblüher« ihren IQ viel stärker gesteigert hatten als Kinder aus der Kontrollgruppe. Diese Wirkung ging als Rosenthal-Effekt (oder Pygmalion-Effekt) in die Geschichte ein.

Im Gegensatz zu den CEOs und Finanzchefs, die ihr Verhalten bewusst den Erwartungen anpassten, war die Beeinflussung beim Rosenthal-Effekt unbewusst. Wahrscheinlich ließen die Lehrer den vermeintlichen »Aufblühern« automatisch mehr Aufmerksamkeit zukommen. Entsprechend größer war deren Lernerfolg. Wie stark sich die Lehrer von der Aussicht auf brillante Schüler blenden ließen, zeigt die Tatsache, dass sie diesen nicht nur bessere Schulleistungen zutrauten, sondern auch bessere Charaktereigenschaften zuschrieben.

Wie reagieren wir auf unsere eigenen Erwartungen? Damit sind wir beim Placeboeffekt – Pillen und Therapien, die chemisch gar keinen Heilungsprozess auslösen dürften, es aber doch tun. Der Placeboeffekt wirkt nachweislich bei einem Drittel aller Patienten. Wie er funktioniert, ist allerdings kaum erforscht. Fakt ist: Erwartungen verändern die Biochemie des Gehirns und damit des ganzen Körpers. Darum kommen Alzheimer-Patienten nicht in den Genuss des Placeboeffekts, da die Hirnregion, wo sich Erwartungen bilden, nicht mehr funktioniert.

Fazit: Erwartungen mögen aus der Luft gegriffen sein – ihre Wirkung ist aber sehr real. Sie haben die Kraft, die Realität zu verändern. Kann man sich dem entziehen? Kann man ein erwartungsloses Leben führen? Nein. Aber man kann vorsichtiger damit umgehen. Steigern Sie die Erwartungen an sich selbst und an die Menschen, die Ihnen lieb sind. Damit erhöhen Sie ihre Motivation. Gleichzeitig senken Sie die Erwartungen an alles, was Sie nicht kontrollieren können – zum Beispiel an den Aktienmarkt. So paradox es klingt: Die beste Art, sich gegen böse Überraschungen zu schützen, ist es, Überraschungen zu erwarten.

Einfache Logik

Glauben Sie nicht jeden Mist, der Ihnen spontan einfällt

Drei einfache Fragen. Schreiben Sie die Antworten an den Rand des Buches. 1) In einem Kaufhaus kosten ein Tischtennisschläger und ein Tischtennisball zusammen 1,10 Euro. Der Tischtennisschläger ist um einen Euro teurer als der Tischtennisball. Wie viel Cent kostet der Tischtennisball? 2) In einer Textilfabrik benötigen fünf Maschinen genau fünf Minuten, um fünf Hemden herzustellen. Wie viele Minuten brauchen 100 Maschinen, um 100 Hemden zu produzieren? 3) Auf einem Weiher wachsen Seerosen. Sie vermehren sich ziemlich schnell, jeden Tag verdoppelt sich die Fläche. Es braucht 48 Tage, bis der Weiher vollständig mit Seerosen bedeckt ist. Wie viele Tage würde es dauern, bis die Hälfte des Weihers bedeckt ist? Lesen Sie nicht weiter, bis Sie sich die Antworten notiert haben.

Auf jede dieser drei Fragen gibt es eine intuitive Antwort – und eine richtige. Die intuitiven Antworten kommen uns zuerst in den Sinn: zehn Cent, 100 Minuten und 24 Tage. Doch die intuitiven Antworten sind falsch. Die richtigen Antworten lauten: fünf Cent, fünf Minuten und 47 Tage. Wie viele der drei Fragen haben Sie richtig beantwortet?

Shane Frederick hat diesen sogenannten »Cognitive Reflection Test« (CRT) entwickelt und damit Tausende von Menschen getestet. Am besten schnitten die Studenten des Massachusetts Institute of Technology (MIT) bei Boston ab. Ihr CRT-Durchschnitt lag bei 2,18 richtigen Antworten. Die Studenten der Princeton University waren die zweitbesten, mit einem Durchschnitt von 1,63. Die Studenten der University of Michigan lagen mit 0,83 weitab. Aber Durchschnitte sind in diesem Fall nicht interessant. Interessanter ist die Frage, wie sich Menschen, die gut abschneiden, von den anderen unterscheiden.

Einen Hinweis gibt zum Beispiel die Frage, ob Sie lieber den Spatz in der Hand oder die Taube auf dem Dach haben? Frederick hat herausgefunden, dass Menschen mit einem niedrigen CRT-Resultat tendenziell den Spatz in der Hand bevorzugen. Sie gehen auf Nummer sicher: »Was man hat, das hat man.« Menschen hingegen, die zwei oder alle drei Fragen richtig beantwortet haben, bevorzugen tendenziell die Taube auf dem Dach, also die risikoreichere Variante. Dies gilt vor allem für Männer.

Ein Kriterium, in dem sich die beiden Gruppen unterscheiden, ist die Fähigkeit zum Verzicht. Wir haben in Die Kunst des klaren Denkens beim Thema Hyperbolic Discounting »die verführerische Kraft des Jetzt« kennengelernt. Frederick hat dazu folgende Frage gestellt: »Hätten Sie lieber 3.400 Dollar jetzt oder 3.800 Dollar in einem Monat?« Menschen mit einem niedrigen CRT-Resultat tendieren dazu, die 3.400 Dollar jetzt zu nehmen. Sie können nur schwer ausharren. Sie sind impulsiver. Das gilt auch für Kaufentscheidungen. Menschen mit einem hohen CRT-Ergebnis hingegen entscheiden sich überwiegend dafür, einen Monat zu warten. Sie bringen die Willenskraft auf, um auf die sofortige Erfüllung zu verzichten – und werden dafür später belohnt.

Denken ist anstrengender als Fühlen. Rationales Abwägen erfordert mehr Willenskraft, als sich der Intuition hinzugeben. Anders gesagt: Intuitive Menschen hinterfragen weniger. Das hat den Harvard-Psychologen Amitai Shenhav und seine Forschungskollegen auf die Idee gebracht, dass das CRT-Ergebnis etwas über den Glauben aussagen könnte. Tatsächlich! Amerikaner mit einem hohen CRT-Wert (die Studie wurde nur in den USA durchgeführt) sind tendenziell Atheisten, und ihre atheistische Überzeugung hat sich über die Jahre noch verstärkt. Amerikaner mit einem niedrigen CRT-Ergebnis glauben hingegen tendenziell an Gott, an »unsterbliche Seelen« und haben schon eher »göttliche Erfahrungen« gemacht. Das leuchtet ein: Je intuitiver Menschen entscheiden, desto weniger Vernunft setzen sie ein, um religiöse Vorstellungen zu hinterfragen.

Falls Sie mit Ihrem eingangs ermittelten CRT-Wert nicht ganz zufrieden sind und ihn steigern möchten, dann tun Sie also gut daran, selbst einfachsten logischen Fragen mit Skepsis zu begegnen. Nicht alles, was plausibel erscheint, ist wahr. Weigern Sie sich, den ersten Mist zu glauben, der Ihnen in den Sinn kommt. Abgemacht? Also gut, nochmals ein kleiner Test: Sie fahren mit 100 km/h von A nach B und mit 50 km/h zurück. Wie hoch war Ihre Durchschnittsgeschwindigkeit? 75 km/h? Nicht so schnell, Vorsicht, nicht so schnell!

Die richtige Antwort ist: 66,66 km/h.

Forer-Effekt

Wie Sie einen Scharlatan entlarven

Liebe Leserin, lieber Leser, es mag Sie überraschen, aber ich kenne Sie persönlich. So würde ich Sie einschätzen: »Sie brauchen die Zuneigung und Bewunderung anderer, dabei neigen Sie zu Selbstkritik. Zwar hat Ihre Persönlichkeit einige Schwächen, doch können Sie diese im Allgemeinen ausgleichen. Sie haben beträchtliche Fähigkeiten, die brachliegen. Äußerlich diszipliniert und kontrolliert fühlen Sie sich ängstlich und unsicher. Mitunter zweifeln Sie an der Richtigkeit Ihrer Entscheidungen. Sie bevorzugen ein gewisses Maß an Veränderung, und Sie sind unzufrieden, wenn Sie von Verboten und Beschränkungen eingeengt werden. Sie sind stolz auf Ihr unabhängiges Denken und nehmen anderer Leute Aussagen nicht unbewiesen hin. Sie erachten es als unklug, sich anderen zu freimütig zu öffnen. Manchmal verhalten Sie sich extrovertiert, leutselig und aufgeschlossen, manchmal auch introvertiert, skeptisch und zurückhaltend. Ihre Wünsche scheinen mitunter eher unrealistisch.« Und? Erkennen Sie sich wieder? Auf einer Skala von 0 (unzutreffend) bis 5 (perfekt treffend): Wie gut habe ich Sie eingeschätzt?

Im Jahr 1948 gab der Psychologe Bertram Forer genau diesen Text seinen Studenten zu lesen. Den Wortlaut hatte er aus den Astrologiespalten verschiedener Zeitschriften zusammengestellt. Jedem einzelnen Studenten gab Forer vor, er habe die Beschreibung speziell für ihn geschrieben. Die Studenten bewerteten ihre Charakterisierung im Schnitt mit 4,3, attestierten Forer also eine Treffgenauigkeit von 86 %. Das Experiment wurde in den folgenden Jahrzehnten 100-mal wiederholt – mit praktisch identischen Ergebnissen.

Höchstwahrscheinlich haben auch Sie den Text mit einer 4 oder 5 bewertet. Menschen haben die Tendenz, Persönlichkeitsbeschreibungen, die auf viele andere Menschen ebenfalls passen, in Bezug auf sich selbst als höchst zutreffend einzustufen. Diese Tendenz nennt die Wissenschaft Forer-Effekt (auch Barnum-Effekt genannt). Der Forer-Effekt erklärt, warum die Pseudowissenschaften – Astrologie, Astrotherapie, Grafologie, Biorhythmik, Handlesen, Tarotkartenlegen, Rückführungen ins Reich der Verstorbenen – so gut funktionieren.

Was steckt hinter dem Forer-Effekt? Erstens, die meisten Aussagen, die Forers Text macht, sind so allgemein gehalten, dass sie in jedem Fall zutreffen: »Mitunter zweifeln Sie ernstlich an der Richtigkeit Ihres Tuns« – wer nicht? Zweitens, schmeichelhafte Aussagen, die nicht passen, akzeptieren wir trotzdem: »Sie sind stolz auf Ihr unabhängiges Denken« – klar, wer sieht sich selbst schon als stumpfsinnigen Mitläufer? Drittens spielt der sogenannte Feature Positive Effect mit hinein: Der Text macht keine Negativaussagen, sagt nicht, wie jemand nicht ist – obwohl die Absenz von Eigenschaften ebenso zu einem Persönlichkeitsbild gehören würde. Viertens, der Vater aller Denkfehler, der Confirmation Bias: Wir akzeptieren, was unserem Selbstbild entspricht, und filtern alles andere unbewusst aus. Zurück bleibt ein stimmiges Porträt.

Was Astrologen und Handleser schaffen, können Berater und Analysten schon längst. »Die Aktie XYZ hat ein erhebliches Steigerungspotenzial, auch in einem härter gewordenen Konkurrenzumfeld. Der Firma fehlt es bloß an Umsetzungskraft, um die Ideen aus der Entwicklungsabteilung voll zu realisieren. Das Management besteht aus branchenerfahrenen Profis, wobei Ansätze von Bürokratisierung festzustellen sind. Ein Blick auf die Erfolgsrechnung zeigt eindeutig, dass Sparpotenziale bestehen. Wir raten der Firma, die Schwellenländer noch stärker in den Fokus zu rücken, um den Marktanteil auch in Zukunft zu sichern.« – Klingt gut, oder? Und trifft garantiert auf jede Aktie zu.

Wie können Sie die Qualität eines Gurus beurteilen – zum Beispiel eines Astrologen? Lassen Sie ihn 20 Menschen Ihrer Wahl charakterisieren. Der Guru notiert die Beschreibungen auf Kärtchen. Um die Anonymität sicherzustellen, sind die Kärtchen mit 1 bis 20 nummeriert – stellvertretend für die Personennamen. Die Personen kennen ihre Nummer nicht. Jede Person erhält Kopien aller Kärtchen. Erst wenn (fast) jede Person jenes Kärtchen auswählt, das ihrer Nummer entspricht, haben Sie einen wahren Könner vor sich. Noch habe ich keinen getroffen.

Volunteer’s Folly

Warum Freiwilligenarbeit etwas für Stars ist

Jacques, ein Fotograf, ist von Montag bis Freitag auf Trab. Im Auftrag von Modezeitschriften pendelt er zwischen Mailand, Paris und New York – pausenlos auf der Suche nach den schönsten Mädchen, den eigenwilligsten Kreationen, dem perfekten Licht. Man kennt ihn in der Szene, und die Kasse stimmt – er nimmt gut und gerne 500 Euro die Stunde. »So viel wie ein Wirtschaftsanwalt«, prahlt er bei seinen Kumpels, »und was ich vor die Linse kriege, sieht um einiges besser aus als ein Banker.«

Jacques führt ein beneidenswertes Leben, und doch ist er in letzter Zeit nachdenklicher geworden. Es scheint fast, als hätte sich etwas zwischen ihn und die Modewelt geschoben. Die Selbstsucht der Branche widert ihn plötzlich an. Manchmal liegt er im Bett, Blick hinauf zur Zimmerdecke, und sehnt sich nach sinnvoller Arbeit. Er möchte mal wieder selbstlos sein, etwas zur »Verbesserung der Welt« beitragen, und sei es noch so klein.

Eines Tages klingelt sein Handy. Es ist Patrick, sein ehemaliger Schulfreund und heutiger Präsident des lokalen Vogelschutzvereins: »Am kommenden Samstag haben wir unseren alljährlichen Vogelhäuschentag. Wir suchen Volontäre, die uns helfen, spezielle Häuschen zu zimmern für besonders bedrohte Arten. Die stellen wir dann im Wald auf. Zeit? Wir treffen uns um 8:00 Uhr morgens. Kurz nach Mittag sollten wir durch sein.«

Was soll Jacques antworten, wenn es ihm wirklich ernst ist mit der »Verbesserung der Welt«? Richtig, er sollte die Anfrage ablehnen. Begründung: Jacques verdient 500 Euro die Stunde. Ein Schreiner 50 Euro. Also wäre es vernünftig, eine zusätzliche Stunde als Fotograf zu arbeiten und einen Profischreiner anzuheuern, der sechs Stunden lang in einer für Jacques unerreichbaren Qualität Vogelhäuschen zimmert. Die Differenz von 200 Euro könnte er dem Vogelverein spenden (lassen wir die Steuern mal außen vor). Damit würde er weit mehr zur »Verbesserung der Welt« beitragen, als wenn er selbst Hand anlegte.

Trotzdem ist die Chance hoch, dass sich Jacques fürs Vogelhäuschenzimmern entscheidet. Ökonomen sprechen von der Volunteer’s Folly – der »Schnapsidee der Freiwilligenarbeit«. Sie ist weitverbreitet: Jeder Dritte in Deutschland engagiert sich ehrenamtlich (für die Schweiz fehlt eine Erhebung). Und das Argument geht noch weiter: Falls Jacques selbst Vogelhäuschen zimmert, statt einen Schreiner dafür zu bezahlen, nimmt er einem Schreiner Arbeit weg – sicher kein Beitrag zur »Verbesserung der Welt«.

Damit sind wir beim heiklen Thema des Altruismus. Gibt es die Selbstlosigkeit überhaupt? Ist nicht jede Freiwilligenarbeit mit einem persönlichen Nutzen verbunden? Der sogenannte »Freiwilligensurvey« der deutschen Bundesregierung zeigt ein deutliches Bild: Das stärkste Motiv von Volontären ist eine Art demokratisches Bedürfnis nach gesellschaftlicher Mitgestaltung. Hinzu kommt der Wunsch nach sozialen Kontakten, nach Spaß, nach neuen Erfahrungen. Selbstlos ist das nicht, im Gegenteil: Streng genommen ist jeder, der auch nur einen Funken Befriedigung bei der Freiwilligenarbeit empfindet, kein reiner Altruist.

Wir haben gesehen: Mehr zu arbeiten und einen Teil des Geldes zu spenden, wäre die effizienteste Hilfe, die Jacques leisten kann. Freiwilligenarbeit wäre nur dann sinnvoll, wenn er sein Fachwissen einbringen könnte. Plant der Vogelverein zum Beispiel einen Spendenbrief samt Foto, das nur ein Spitzenfotograf hinbekommt, dann kann Jacques entweder das Foto selber schießen oder eine Stunde länger arbeiten und das zusätzliche Geld dem Verein spenden, der dann einen Spitzenfotografen beauftragt.

Ist Jacques also ein Dummkopf, wenn er sich zum Zimmern meldet? Nicht unbedingt. Eine Ausnahme zur Volunteer’s Folly gibt es: wirklich prominente Persönlichkeiten. Wenn sich Bono, Kate Winslet oder Mark Zuckerberg dabei ablichten lassen, wie sie Vogelhäuschen zimmern, öl-verschmutzte Strände putzen oder Erdbebenopfer bergen, dann verhelfen sie dem betreffenden Anliegen zu unbezahlbarer Publizität. Jacques muss also kritisch beurteilen, ob er wirklich ein Star ist oder doch eher nur ein Aufschneider. Dasselbe gilt für Sie und mich: Solange sich die Leute auf der Straße nicht laufend nach Ihnen umdrehen, sollten Sie Freiwilligenarbeit ablehnen und stattdessen Geld spenden.

Affektheuristik

Warum Sie eine Marionette Ihrer Gefühle sind

Was halten Sie von gentechnisch modifiziertem Weizen? Ein Thema mit vielen Facetten – Sie werden keine voreilige Antwort geben wollen. Rational wäre es, die Vor- und Nachteile der umstrittenen Technologie schön getrennt zu betrachten. Sie listen alle möglichen Vorteile auf, gewichten sie und multiplizieren sie dann mit der Wahrscheinlichkeit, dass sie tatsächlich eintreffen. So erhalten Sie eine Liste von Erwartungswerten.

Dann dasselbe auf der negativen Seite: Sie listen alle Nachteile auf, schätzen die möglichen Schäden und multiplizieren sie mit den Eintreffenswahrscheinlichkeiten. Die positiven Erwartungswerte abzüglich der negativen ergeben den Nettoerwartungswert. Liegt er über null, sind Sie für Gentechweizen. Liegt er unter null, sind Sie dagegen.

Wahrscheinlich kennen Sie dieses Vorgehen; es wird in jedem Buch über Entscheidungstheorie beschrieben. Doch ebenso wahrscheinlich haben Sie sich noch nie die Mühe einer solchen Evaluation gemacht. Und ganz sicher hat keiner der Professoren, die Lehrbücher darüber schreiben, auf diese Weise seine Ehefrau ausgewählt.

Niemand handelt so. Erstens, weil wir nicht genug Fantasie haben, alle möglichen Vor- und Nachteile aufzulisten. Wir sind beschränkt durch das, was uns in den Sinn kommt, und das ist selten mehr als unser bescheidener Erfahrungshorizont. Ein Jahrhundertunwetter stellt man sich nicht vor, wenn man erst 30 Jahre alt ist. Zweitens: Kleine Wahrscheinlichkeiten zu berechnen ist unmöglich, denn seltene Ereignisse liefern zu wenige Daten. Drittens: Unser Hirn ist nicht für solche Rechnungen gebaut. Wer in unserer evolutionären Vergangenheit lange nachgedacht hat, verschwand im Bauch eines Raubtiers. Wir sind die Nachkommen der Schnellentscheider. Wir verwenden Denkabkürzungen, sogenannte Heuristiken.

Eine der beliebtesten Heuristiken ist die Affektheuristik. Ein Affekt ist eine momentane Gefühlsregung: Sie mögen etwas oder mögen es nicht. Das Wort »Fluglärm« löst einen negativen Affekt aus. Das Wort »Luxus« einen positiven. Dieser automatische, eindimensionale Impuls verhindert, dass Sie Risiken und Nutzen als unabhängige Größen betrachten – was sie in Wahrheit sind. Stattdessen hängen Risiken und Nutzen am gleichen Gefühlsdraht.

Ihre emotionale Einstellung zu Fragen wie Atomkraft, Biogemüse, Privatschulen oder Motorradfahren bestimmt, wie Sie deren Risiken und Nutzen einschätzen. Mögen Sie etwas, dann sind Sie der Überzeugung, die Risiken seien klein und der Nutzen sei groß. Paul Slovic hat Tausende von Menschen zu verschiedenen Technologien be-fragt und genau diesen Zusammenhang festgestellt: Wir sind Marionetten unserer Gefühle. Gäbe es die Affektheuristik nicht, müssten unsere Einschätzungen von Risiken und Nutzen voneinander unabhängig sein.

Noch eindrücklicher: Angenommen, Sie besitzen eine Harley-Davidson. Erfahren Sie, zum Beispiel aus einer Studie, dass die Risiken doch größer sind als ursprünglich angenommen, werden Sie unbewusst auch Ihre Einschätzung der Vorteile anpassen – »ein noch größeres Gefühl von Freiheit«.

Wie aber entsteht ein Affekt, diese erste spontane Gefühlsregung? Forscher der Universität Michigan ließen für weniger als eine Hundertstelsekunde eines von drei Bildern aufleuchten – ein lächelndes Gesicht, ein böses Gesicht und eine neutrale Figur. Anschließend mussten die Versuchspersonen angeben, ob sie ein chinesisches Schriftzeichen mochten oder nicht. Die meisten zogen jene Zeichen vor, die nach dem lächelnden Gesicht gezeigt wurden.

Scheinbar unbedeutende Dinge prägen also unsere Affekte – bis hin zu diesem seltsamen Gemisch, das wir Börsenstimmung nennen. Die Forscher Hirshleifer und Shumway haben die Beziehung zwischen der morgendlichen Sonnenscheindauer und der täglichen Börsenentwicklung von 26 großen Börsen zwischen 1982 und 1997 betrachtet und eine Korrelation festgestellt, die sich wie eine Bauernregel liest: Scheint die Sonne am Morgen, steigt tagsüber die Börse. Natürlich nicht immer, aber tendenziell. Der morgendliche Sonnenschein wirkt offenbar wie ein Smiley.

Fazit: Sie treffen komplexe Entscheidungen, indem Sie Ihr Gefühl konsultieren. Sie substituieren die Frage »Was denke ich darüber?« mit der Frage »Wie fühle ich mich dabei?«. Natürlich würden Sie das spontan nie zugeben.

Introspection Illusion

Warum Sie Ihr eigener Ketzer sein sollten

Bruno ist Produzent von Vitamintabletten. Sein Vater hatte den Betrieb gegründet, als Vitamine noch kein Lifestyleprodukt waren, sondern ein vom Arzt verschriebenes Medikament. Als Bruno den Betrieb Anfang der 90er-Jahre übernahm, schnellte die Nachfrage nach Vitaminen und Nahrungszusätzen hoch. Bruno nutzte die Gunst der Stunde. Er verschuldete sich bis ans Limit und baute die Produktion aus. Heute zählt er zu den erfolgreichsten Anbietern und ist Präsident des europäischen Vitaminproduzentenverbandes. Seit seiner Kindheit vergeht kein Tag, an dem er nicht mindestens drei Multivitamintabletten schluckt. Von einem Journalisten gefragt, ob Vitamine der Gesundheit förderlich seien, antwortete er: »Davon bin ich zutiefst überzeugt.« Frage: Glauben Sie ihm?

Und gleich noch eine andere Frage an Sie. Nehmen Sie irgendeine Idee, von der Sie felsenfest überzeugt sind: vielleicht, dass der Goldpreis in den nächsten fünf Jahren steigen wird. Vielleicht die Überzeugung, dass Gott existiert. Was auch immer Ihre Überzeugung sein mag, schreiben Sie sie in einem Satz nieder. Frage: Glauben Sie sich?

Und? Sie stufen Ihre Überzeugung als stichhaltiger ein als jene von Bruno, stimmt’s? Die Erklärung: In Ihrem Fall handelt es sich um eine nach innen gerichtete Beobachtung, bei Bruno um eine externe. Salopp ausgedrückt: Sie können in Ihre eigene Seele blicken, aber nicht in die von Bruno.

In Brunos Fall mögen Sie denken: »Seine Interessenlage verführt ihn, zu glauben, dass Vitamine nützlich sind. Schließlich hängen sein Wohlstand und sein sozialer Status vom Erfolg seiner Firma ab. Er hat eine Familientradition aufrechtzuerhalten. Und – er hat sein Leben lang Tabletten geschluckt, also wird er niemals zugeben können, dass das alles für die Katz war.« Bei Ihnen hingegen liegt der Fall anders. Sie befragen direkt Ihr Inneres. Selbstverständlich völlig unbefangen, wie Sie glauben.

Doch wie rein und ehrlich ist der Blick nach innen? Der schwedische Psychologe Petter Johannson präsentierte seinen Versuchspersonen ganz kurz zwei Porträtfotos. Sie mussten angeben, welches Gesicht sie attraktiver fanden. Anschließend zeigte er ihnen das »ausgewählte« Foto von Nahem, und bat sie, zu erklären, warum sie gerade dieses Gesicht attraktiver fanden. Mit einem Handtrick vertauschte er im letzten Moment die Bilder. Die meisten Probanden bemerkten den Wechsel nicht und begründeten im Detail, warum ihnen das (falsche) Bild besser gefiel. Das Ergebnis der Studie: Introspektion ist nicht zuverlässig. Wenn wir in unsere Seele schauen, konstruieren wir etwas.

Der Glaube, dass man bei der Selbstbefragung auf so etwas wie Wahrheit oder Richtigkeit stößt, nennt man Introspection Illusion (manchmal mit Wahlblindheit oder Selbstbeobachtungsillusion übersetzt). Sie ist mehr als eine Spitzfindigkeit. Weil wir von unseren Überzeugungen so sehr überzeugt sind, erleben wir drei Reaktionen, wenn jemand unsere Sicht der Dinge nicht teilt. Reaktion 1 – die »Ignoranz-Annahme«: Dem anderen fehlt schlicht und einfach die nötige Information. Wäre er im Bilde, stünde er auf unserer Seite. Er braucht nur etwas Aufklärung. Politische Aktivisten denken so – sie glauben, man könne die anderen durch Unterricht überzeugen.

Reaktion 2 – die »Idiotie-Annahme«: Der andere besitzt wohl die nötigen Informationen, aber sein Hirn ist unterentwickelt, darum kann er keine richtigen Schlüsse ziehen. Er ist einfach ein Depp. Diese Reaktion ist besonders beliebt bei Bürokraten, die die »dummen« Konsumenten vor sich selbst schützen wollen.

Reaktion 3 – die »Bosheits-Annahme«: Der andere besitzt wohl die nötigen Informationen, er versteht sie sogar, aber er geht absichtlich auf Konfrontation. Er hat böse Absichten. So behandeln viele Religionsanhänger ungläubige Menschen: Die müssen des Teufels sein!

Fazit: Nichts ist überzeugender als die eigenen Überzeugungen. Wenn Sie um jeden Preis daran festhalten, ist das nur natürlich – aber auch gefährlich. Introspektion, der Blick nach innen, ist zum großen Teil Fabrikation. Vertrauen Sie sich selbst zu sehr und zu lange, kann das Erwachen umso brutaler sein. Seien Sie deshalb umso kritischer mit sich, je stärker Sie von etwas überzeugt sind. Als kluger Mensch brauchen Sie kein Dogma. Seien Sie Ihr eigener Ketzer!

Die Unfähigkeit, Türen zu schließen

Warum Sie Ihre Schiffe verbrennen sollten

Neben meinem Bett stapeln sich zwei Dutzend Bücher – alle angelesen. Von keinem mag ich mich trennen, keines endgültig schließen. Ich schmökere ein bisschen hier, ein bisschen da. Doch zu wirklichen Erkenntnissen komme ich auf diese Weise nicht, trotz der vielen Lesestunden. Natürlich weiß ich, dass es ergiebiger wäre, mir ein einziges Buch vorzuknöpfen und die anderen wegzulegen. Warum tue ich es nicht?

Ich kenne einen Mann, der gleichzeitig drei Beziehungen zu Frauen unterhält. Er liebt jede dieser Frauen und kann sich vorstellen, mit jeder eine Familie zu gründen. Doch er bringt es nicht übers Herz, sich für eine zu entscheiden, weil es mit den beiden anderen dann garantiert vorbei wäre. Entscheidet er sich für keine, bleiben alle Möglichkeiten offen – mit dem Preis, dass keine richtige Beziehung entstehen kann.

Ich sehe junge Menschen, die zwei oder drei Studiengänge parallel verfolgen, in der irrigen Auffassung, sie hätten anschließend mehr Karrieremöglichkeiten. Ja, was ist denn so falsch, wenn man sich Möglichkeiten offenhält?

Im dritten Jahrhundert v. Chr. setzte General Xiang Yu seine Armee über den Jangtse, um gegen die Truppen der Qin-Dynastie zu kämpfen. Während seine Mannschaft schlief, verbrannte er alle Schiffe. Am nächsten Tag er-klärte er seiner Truppe: »Jetzt habt ihr die Wahl: Entweder ihr kämpft bis zum Sieg oder ihr werdet sterben.« Indem er seiner Mannschaft die Möglichkeit zur Rückkehr nahm, lenkte er ihren Fokus auf das Einzige, was zählte: den Kampf. Den gleichen Trick benützte der spanische Konquistador Cortés im 16. Jahrhundert. Nach der Landung an der Ostküste Mexikos versenkte er die eigenen Schiffe.

Xiang Yu und Cortés sind Ausnahmen. Wir Normalsterblichen tun alles, um uns möglichst viele Optionen aufrechtzuerhalten. Wie stark dieser Trieb ist, zeigten die Psychologieprofessoren Dan Ariely und Jiwoong Shin anhand eines Computerspiels. Auf dem Bildschirm waren drei Türen zu sehen – eine rote, eine blaue und eine grüne. Die Spieler starteten mit 100 Punkten. Das Öffnen einer Tür kostete einen Punkt. In jedem Raum gab es Punkte zu gewinnen. Es war ziemlich einfach, herauszufinden, welches der ergiebigste Raum war. Die Spieler taten, was logisch war: Sie fanden den besten Raum und blieben während der ganzen Spielzeit da drin. Nun veränderten Ariely und Shin die Regeln. Jede Tür, die während zwölf Zügen nicht geöffnet wurde, verschwand unwiederbringlich. Die Spieler hetzten nun von Tür zu Tür, um ja nicht den Zugang zu einer potenziellen Punkteschatzkammer zu verlieren. Sie sammelten 15 % weniger Punkte, als wenn sie, wie zuvor, im ergiebigsten Raum geblieben wären. Als Nächstes erhöhte man die Kosten, um Türen zu öffnen, von einem auf drei Punkte. Kein Effekt. Die Spieler verschwendeten weiterhin ihr Guthaben, um sich alle Optionen offenzuhalten. Selbst als man den Spielern verriet, welcher Raum exakt wie viele Punkte gab, veränderten die Spieler ihr Verhalten nicht. Sie konnten den Gedanken nicht aushalten, Optionen zu verlieren.

Warum handeln wir derart blödsinnig? Weil der Nachteil, der uns daraus erwächst, nicht offensichtlich ist. In der Finanzwelt ist die Sache klar: Eine Option auf ein Wertpapier kostet immer etwas. Auf allen anderen Gebieten haben Optionen zwar auch ihren Preis, aber er ist versteckt: Jede Option zieht mentale Energie ab und verbraucht wertvolle Denk- und Lebenszeit. Der CEO, der jede erdenkliche Expansionsmöglichkeit prüft, verfolgt am Schluss gar keine. Die Unternehmung, die alle Kundensegmente ansprechen will, spricht bald überhaupt keine mehr an. Der Verkäufer, der jedem Lead nachspringt, steht am Ende ohne Kunden da.

Fazit: Wir sind davon besessen, auf möglichst vielen Hochzeiten zu tanzen, nichts auszuschließen und für alles offen zu sein. Erfolg bringt uns das nicht. Wir müssen lernen, Türen zu schließen. Legen Sie sich dazu eine Lebensstrategie zu – analog zu einer Firmenstrategie, die ja nichts anderes ist als eine bewusste Entscheidung, gewisse Möglichkeiten außer Acht zu lassen. »I dwell in Possibility« (»Ich wohne in der Möglichkeit«) lautet ein schönes Gedicht von Emily Dickinson aus dem 19. Jahrhundert. Schön, aber nicht gewinnbringend. Dichter(innen) waren schon damals keine guten Strategen.

Neomanie

Warum wir Gutes gegen Neues eintauschen

Wie sieht die Welt in 50 Jahren aus? Wie wird Ihr Alltag funktionieren? Mit welchen Gegenständen werden Sie sich umgeben? Menschen, die sich diese Frage vor 50 Jahren stellten, hatten abstruse Vorstellungen von dem, was heute unsere Gegenwart ist: Der Himmel wimmelt von fliegenden Autos. Städte gleichen Kristallwelten – zwischen den gläsernen Wolkenkratzern schlängeln sich Magnetbahnen wie Spaghetti. Wir wohnen in Schlafzellen aus Plastik, arbeiten in Unterwasserstädten, verbringen die Sommerferien auf dem Mond und ernähren uns von Pillen. Wir zeugen keine Kinder, sondern wählen sie aus einem Katalog. Unsere besten Freunde sind Roboter, der Tod ist tot, und unser Fahrrad haben wir natürlich längst gegen ein Jet-Pack eingetauscht.

Schauen Sie sich um. Sie sitzen auf einem Stuhl – einer Erfindung aus der Zeit der ägyptischen Pharaonen. Sie tragen Hosen, erfunden vor über 5.000 Jahren, von den Germanen adaptiert um 750 v. Chr. Die Idee für Ihre Lederschuhe stammt aus der letzten Eiszeit. Ihr Büchergestell (vermutlich Typ »Billy« von IKEA) ist nicht aus Plastik, sondern aus Holz, dem ältesten Baumaterial der Welt. Sie lesen diesen Text auf gedrucktem Papier und womöglich mit einer Brille – wie schon Ihr Urgroßvater. Zum Essen setzen Sie sich – ebenfalls wie er – an einen wahrscheinlich ebenfalls hölzernen Tisch und führen sich mit einer Gabel (eine seit den Römern bekannte »Killer App«) Stücke von toten Tieren und Pflanzen in den Mund. Alles wie gehabt.

Wie aber wird die Welt in 50 Jahren aussehen? Der Essayist Nassim Taleb, von dem einige der obigen Beispiele neuer und alter Technologie stammen, gibt in seinem Buch Antifragile einen Hinweis: Gehen Sie davon aus, dass die meisten Technologien, die es seit mindesten 50 Jahren gibt, auch weitere 50 Jahre Bestand haben. Und rechnen Sie damit, dass Technologien, die es erst seit wenigen Jahren gibt, in wenigen Jahren passé sein werden. Warum? Betrachten Sie Technologien wie Tierarten: Was sich über Jahrhunderte gegen den Innovationssturm behauptet hat, wird sich wohl auch in Zukunft behaupten. Das Alte bewährt sich, es wohnt ihm eine Logik inne – auch wenn wir sie nicht immer verstehen. Wenn etwas Jahrhunderte überdauert, dann muss etwas dran sein.

Jede Gesellschaft, die sich ihre Zukunft vorstellt, legt viel zu viel Gewicht auf die momentan heißesten Erfindungen, die aktuellen »Killer Apps«. Und jede Gesellschaft unterschätzt die Rolle der althergebrachten Technologien. Die 60er-Jahre gehörten der Raumfahrt, also malten wir uns Schulklassenfahrten auf den Mars aus. In den 50er-Jahren war Plastik angesagt. Also, dachten wir, würden wir in Zukunft in Plastikhäusern leben. Wir überschätzen systematisch die Rolle des Neuen. Taleb führt das auf den Denkfehler Neomanie zurück – die »Manie für das Neue«. Doch der neueste Schrei wird schneller verhallen, als wir denken. Nehmen Sie sich das zu Herzen, wenn Sie das nächste Mal an einer Strategiesitzung teilnehmen. Der Alltag in 50 Jahren wird größtenteils so aussehen wie Ihr jetziges Leben. Natürlich, es werden überall neue Gadgets flimmern, die sich angeblicher Zaubertechnologien bedienen. Doch den meisten wird ein kurzes Leben beschieden sein. Der »Bullshit-Filter der Geschichte« (Taleb) wird sie entfernen. Neomanie hat noch einen anderen Aspekt. Früher hegte ich Sympathien für die sogenannten »Early Adopters«, ein Menschenschlag, der ohne die neueste iPhone-Version nicht leben kann. Ich glaubte, sie seien ihrer Zeit voraus. Heute betrachte ich sie als irrationale Menschen, die von einer Art Krankheit befallen sind. Welchen handfesten Nutzen eine Erfindung liefert, ist ihnen im Grunde unwichtig. Was zählt, ist einzig und allein der Aspekt der Neuheit.

Klar ist, dass Sie sich nicht allzu weit aus dem Fenster lehnen sollten, wenn Sie die Zukunft weissagen. Das zeigt besonders schön Max Frischs 1957 erschienener Roman Homo faber. Frisch lässt einen Professor über die Utopie einer elektronisch vernetzten Welt prophezeien: »Sie werden lachen, meine Herren, aber es ist so, Reisen ist ein Atavismus, es wird kommen der Tag, da es überhaupt keinen Verkehr mehr gibt, und nur noch die Hochzeitspaare werden mit einer Droschke durch die Welt fahren, sonst kein Mensch.« Gelesen hab ich das vor wenigen Monaten – im Flugzeug nach New York.

Schläfereffekt

Warum Propaganda funktioniert

Während des Zweiten Weltkriegs produzierte jede Nation Propagandafilme. Die Bevölkerung, insbesondere die Soldaten, sollte mit Begeisterung für das Vaterland kämpfen und wenn nötig sterben. Die USA gaben so viel Geld für Propaganda aus, dass das amerikanische Kriegsministerium in den 40er-Jahren herausfinden wollte, ob sich die teuren Filme denn auch wirklich lohnten. Mit einer Reihe von Studien versuchte man zu eruieren, wie sich die Haltung gewöhnlicher Soldaten im Anschluss an einen Propagandafilm veränderte. Das Ergebnis war enttäuschend: Die Filme stärkten die Kriegsbegeisterung nicht im Geringsten.

Weil die Filme schlecht gemacht waren? Wohl kaum. Vielmehr wussten die Zuschauer der Filme, dass es sich um Propaganda handelte – was die im Film transportierten Informationen diskreditierte, noch bevor dieser überhaupt lief. Der Film konnte noch so logisch argumentieren oder emotional berühren, die Zuschauer entwerteten die Argumente sofort.

Neun Wochen später geschah etwas Unerwartetes. Die Psychologen maßen die Einstellung der Soldaten zum Krieg ein zweites Mal. Das Ergebnis: Wer den Film neun Wochen zuvor gesehen hatte, bekundete nun eine deutlich höhere Sympathie für den Krieg als jene Soldaten, die den Film nicht gesehen hatten. Offenbar funktionierte die Propaganda doch!

Die Wissenschaftler standen vor einem Rätsel – vor allem, weil man damals schon wusste, dass die Überzeugungskraft von Argumenten mit der Zeit nachlässt. Sie zerfällt wie eine radioaktive Substanz. Das haben Sie sicher schon selbst erlebt: Sie lesen einen Artikel, zum Beispiel über die Vorteile der Gentherapie. Unmittelbar nach der Lektüre sind Sie Feuer und Flamme, doch nach einigen Wochen wissen Sie schon nicht mehr so genau, warum. Nach weiteren Wochen ist von ihrer Begeisterung kaum noch was übrig.

Bei der Propaganda ist es erstaunlicherweise genau umgekehrt. Wird jemand durch Propaganda beeinflusst, steigt die Überzeugungskraft mit der Zeit an. Warum? Der Psychologe Carl Hovland, der die Studien für das amerikanische Kriegsministerium leitete, nannte dieses Rätsel Schläfereffekt (Sleeper Effect, der Begriff ist der Spionage entlehnt). Die zurzeit beste Erklärung für den Effekt: Das Wissen um die Quelle zerfällt schneller als die vorgebrachten Argumente. Anders ausgedrückt: Das Hirn vergisst relativ schnell, woher die Informationen kamen (vom Propagandaministerium), aber es vergisst nicht so schnell die Information an sich (der Krieg ist nötig und eine gute Sache). Deshalb gewinnen Informationen aus einer unglaubwürdigen Quelle mit der Zeit an Glaubwürdigkeit. Die entwertende Komponente schmilzt schneller dahin, als der Inhalt der Botschaft vergessen geht.

In den USA gibt es kaum Wahlen ohne hässliche Werbespots, bei denen Gegenkandidaten angeschwärzt werden. Immerhin steht am Ende der Spots aber jeweils deutlich und gesetzlich vorgeschrieben, wer den Spot bezahlt hat. Damit ist jedem Zuschauer klar, dass es sich um Wahlpropaganda handelt. Nur: Zahlreiche Studien belegen, dass der Schläfereffekt auch hier seine Arbeit zuverlässig verrichtet – besonders bei den unentschiedenen Wählern. Der Absender wird vergessen, seine hässlichen Argumente bleiben haften.

Ich habe mich oft gefragt, warum Werbung funktioniert. Jeder klare Kopf müsste Werbebotschaften, die als solche erkennbar sind, sofort relativieren und entwerten. Aber selbst Ihnen als intelligenter Leser wird das nicht immer gelingen. Gut möglich, dass Sie nach ein paar Wochen nicht mehr wissen, ob Sie eine bestimmte Information aus einem gut recherchierten Artikel haben oder aus der Werbespalte nebenan.

Wie können Sie dem Schläfereffekt entgegenwirken? Erstens: Nehmen Sie keine unverlangten Ratschläge an, auch wenn sie angeblich gut gemeint sind. Damit schützen Sie sich zu einem gewissen Grad vor Manipulation. Zweitens: Gehen Sie übel werbeverseuchten Quellen so weit wie möglich aus dem Weg. Was für ein Glück, dass Bücher (noch) werbefrei sind! Drittens: Versuchen Sie sich bei jedem Argument, das Ihnen geläufig ist, an die Quelle zu erinnern. Wer sagt das? Und wieso wohl? Gehen Sie vor wie ein Ermittler, der sich die Frage stellt: Cui bono? Wem nützt es? Das ist viel Arbeit und macht Ihr Denken langsamer. Dafür klarer.

Alternativenblindheit

Warum Sie oft blind für das Beste sind

Sie blättern in einem Prospekt, der Ihnen eine MBA-Ausbildung schmackhaft machen will. Ihr Blick schweift über die Fotos des efeubehangenen Campus und der ultramodernen Sportanlagen. Überall lachende Studenten im globalen Ethno-Mix (mit besonderem Akzent auf jungen Frauen, jungen Chinesen und jungen Indern). Auf der letzten Seite finden Sie eine Investitionsrechnung, die zeigen soll, dass sich ein MBA finanziell lohnt. Den Kosten von 100.000 Euro steht ein Einkommen gegenüber, das Ihnen netto bis zu Ihrer Pensionierung 400.000 Euro mehr einbringt als ein Durchschnittsjob von Nicht-MBA-Absolventen. 300.000 Euro Gewinn – ein No-Brainer, oder? Keineswegs. Sie laufen Gefahr, gleich in vier Denkfallen zu tappen. Die Swimmer’s Body Illusion (vorgestellt in Die Kunst des klaren Denkens) besagt: Der MBA zieht Menschen an, die viel Gewicht auf ihre Karriere legen und darum vermutlich ohnehin ein höheres Einkommen erzielt hätten als der Rest der Bevölkerung – auch ohne MBA. Der zweite Denkfehler: Ein MBA dauert zwei Jahre. In dieser Zeit haben Sie mit einem Lohnausfall von, sagen wir, 100.000 Euro zu rechnen. Also kostet der MBA nicht 100.000, sondern 200.000 Euro. Dieser Betrag, gut investiert, kann schnell mal das zusätzliche erwartete Einkommen durch einen MBA übersteigen. Drittens, einen Betrag über 30 Jahre abzudiskontieren ist idiotisch. Wer weiß schon, wie die Welt in 30 Jahren aussieht? Viertens, die Alternative ist nicht »kein MBA«, sondern vielleicht eine andere Ausbildung, die bedeutend weniger kostet und gleichfalls karrierefördernd ist. Es ist dieser vierte Denkfehler, der uns hier interessiert. Nennen wir ihn Alternativenblindheit: Wir vergessen systematisch, einen Vorschlag mit der nächstbesten Alternative zu vergleichen.

Ein Beispiel aus der Finanzwelt. Angenommen, Sie haben etwas Geld auf dem Sparkonto liegen und fragen Ihren Anlageberater nach einer Empfehlung. Er schlägt Ihnen eine Anleihe vor, die Ihnen 5 % Zins erwirtschaftet. »Das ist doch viel besser als die 1 % auf dem Sparkonto«, sagt er. Ist es sinnvoll, die Anleihe zu kaufen? Wir wissen es nicht, denn der Vergleich mit dem Sparkonto ist falsch. Richtigerweise müssten Sie die Anleihe mit allen anderen Anlagemöglichkeiten vergleichen und daraus die beste wählen. So macht es auch der Starinvestor Warren Buffett: »Jeder unserer Deals wird am zweitbesten Deal gemessen, der zu einer bestimmten Zeit möglich ist – selbst wenn es bedeutet, mehr von dem zu tun, was wir bereits tun.«

Im Gegensatz zu Warren Buffett sind Politiker ziemlich oft mit Alternativenblindheit geschlagen. Angenommen, die Stadt, in der Sie leben, plant den Bau einer Sportarena auf einem heute unbebauten Stück Land. Die Befürworter argumentieren, dass eine Sportarena der Bevölkerung emotional und finanziell viel mehr bringe als eine leere Wiese. Doch der Vergleich mit der leeren Wiese ist falsch. Richtigerweise müsste man die Sportarena mit allen anderen Möglichkeiten vergleichen, die durch den Bau der Sportarena an diesem Ort unmöglich werden – zum Beispiel dem Bau einer Schule, eines Krankenhauses, einer Verbrennungsanlage und so weiter – bis hin zum Verkauf der Wiese und der Anlage des Verkaufserlöses an der Börse.

Und Sie persönlich, sind Sie alternativenblind? Sagen wir, Ihr Arzt entdeckt einen Tumor, der in fünf Jahren zu Ihrem sicheren Tod führt. Er schlägt eine komplizierte Operation vor, die, wenn sie gelingt, den Tumor vollständig entfernt, aber mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % tödlich verläuft. Wie entscheiden Sie? Sie wägen ab: sicherer Tod in fünf Jahren oder 50 % Todeswahrscheinlichkeit nächste Woche. Alternativenblindheit! Vielleicht gibt es die Variante einer invasiven Operation, die den Tumor zwar nicht vollständig entfernt, aber viel sicherer ist und die Lebenszeit auf zehn Jahre erhöht. Wer weiß, vielleicht kommt in den gewonnenen Jahren eine Therapie auf den Markt, mit der der Tumor risikolos eliminiert werden kann.

Fazit: Wenn Sie vor die Wahl zwischen A und dem Status quo (kein MBA, leere Wiese, keine Operation) gestellt werden, tendieren Sie dazu, A mit dem Status quo zu vergleichen. Das ist falsch. Machen Sie sich die Arbeit, und vergleichen Sie A immer auch mit B, C, D, E und F. Sonst macht Ihnen bald jemand ein X für ein U vor.

Social Comparison Bias

Warum wir schlecht über die Aufsteiger reden

Als eines meiner Bücher auf Platz eins der Bestsellerliste stand, bat mich der Verlag um einen Gefallen. Das Buch eines Kollegen stand kurz vor dem Sprung in die Top Ten, und ein Testimonial von mir, so der Verlag, hätte ihm noch den nötigen Schubs geben können. Testimonials sind wohlwollende Kommentare auf dem Buchrücken. Es überrascht mich immer wieder, dass sie überhaupt funktionieren. Logischerweise landen nur gute Kommentare auf dem Buchrücken. Ein rationaler Leser müsste die Lobhudeleien also ignorieren oder zumindest mit Verrissen vergleichen, die es immer auch gibt (und die man anderswo liest). So oder so, der Verlag bestand auf ein paar netten Worten von mir. Ich zögerte. Warum sollte ich mir ins eigene Fleisch schneiden? Warum soll ich jemandem helfen, der mir vielleicht schon bald den ersten Rang streitig machen würde? Ich habe schon oft Testimonials für andere Bücher geschrieben, doch die waren allesamt keine Konkurrenz für mich. Doch diesmal schlug der Social Comparison Bias (deutsch etwa: Konkurrenzangst) zu. Er bezeichnet die Tendenz, keine Empfehlungen für andere abzugeben, die einem den Rang ablaufen könnten – selbst dann, wenn man sich durch dieses Verhalten langfristig unmöglich macht.

Buch-Testimonials sind ein harmloses Beispiel des Social Comparison Bias. Giftiger geht es in der Wissenschaft zu. Das Ziel jedes Wissenschaftlers ist es, möglichst viele Beiträge in den renommiertesten Fachjournalen zu publizieren. Mit der Zeit erarbeitet man sich so den Ruf eines Experten, und es dauert nicht lange, bis die Redakteure einen anfragen, Zusendungen anderer Wissenschaftler zu beurteilen. Oft sind es bloß zwei, drei Experten, die entscheiden, was ins Blatt kommt und was nicht. Was passiert, wenn ein junger Forscher einen weltbewegenden Artikel einschickt, der einen ganzen Fachbereich auf den Kopf stellt und die bisherigen Eminenzen vom Thron stürzt? Diese werden mit dem Artikel besonders scharf ins Gericht gehen – Social Comparison Bias.

Der Psychologe Stephen Garcia und seine Forschungskollegen beschreiben den Fall eines Nobelpreisträgers, der einen vielversprechenden jungen Fachkollegen davon abgehalten hat, sich für eine Stelle an »seiner« Universität zu bewerben. Kurzfristig mag dieses Verhalten einleuchten, doch langfristig ist es unvernünftig. Der Nobelpreisträger riskiert bloß, dass das junge Talent zu einer anderen Forschungsgruppe stößt und seine Intelligenz dort einbringt. Social Comparison Bias, mutmaßt Garcia, könnte der Grund sein, warum kaum eine Forschungsgruppe über viele Jahre kontinuierlich an der Spitze bleibt.

Der Social Comparison Bias ist auch einer der größten Fehler von Start-ups. Guy Kawasaki war vier Jahre lang »Chief Evangelist« für Apple. Heute ist er Venture Capitalist und berät Unternehmensgründer. Kawasaki sagt: »A-Spieler (erstklassige Leute) stellen A-plus-Spieler ein, also Mitarbeiter, die noch besser sind als sie selbst. B-Spieler hingegen stellen C-Spieler ein. C-Spieler stellen D-Spieler ein, D-Spieler E-Spieler und so weiter, bis die Firma nach wenigen Jahren aus lauter Z-Leuten besteht.« Empfehlung: Stellen Sie Leute ein, die besser sind als Sie selbst, sonst haben Sie bald einen Laden voller Loser. Und für die gilt der sogenannte Dunning-Kruger-Effekt, der besagt: Inkompetente Menschen vermögen das Ausmaß ihrer Inkompetenz nicht zu erkennen.

Als der 25-jährige Isaac Newton seinem Professor Isaac Barrow zeigte, was er so alles in seiner Freizeit forschte – die Schule blieb wegen der Pest 1666/67 geschlossen –, legte Barrow seinen Job als Professor nieder und setzte seinen Schüler Newton ein. Sofort, ohne zu zögern. Wann gab es das zum letzten Mal, dass ein Professor seinen Lehrstuhl geräumt hat, weil ein besserer Kandidat da war? Wann räumte zuletzt ein CEO seinen Sessel, weil er einsah, dass einer seiner 20.000 Mitarbeiter einen besseren Job machen würde als er? Ich kann mich an keinen solchen Fall erinnern.

Fazit: Unterstützen Sie Talente, die besser sind als Sie. Kurzfristig bringen Sie Ihren Status in Gefahr, doch langfristig können Sie nur gewinnen, denn die Verfolger werden Sie irgendwann ohnehin überrunden. Bis es so weit ist, sollten Sie sich besser gut mit ihnen stellen – und von ihnen lernen. Also schrieb ich das Testimonial dann doch.

Primär- und Rezenzeffekt

Warum der erste Eindruck täuscht

Lassen Sie mich Ihnen zwei Männer vorstellen, Alain und Ben. Entscheiden Sie, ohne lange nachzudenken, welcher der beiden Ihnen sympathischer ist. Alain ist intelligent – fleißig – impulsiv – kritisch – stur – neidisch. Ben hingegen ist neidisch – stur – kritisch – impulsiv – fleißig – intelligent. Mit wem würden Sie lieber im Lift stecken bleiben?

Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, ziehen Sie Alain vor. Und das, obwohl die Beschreibungen exakt dieselben sind. Ihr Hirn bewertet die ersten Adjektive stärker als die folgenden, mit dem Ergebnis, dass Sie glauben, zwei verschiedene Persönlichkeiten vor sich zu haben. Alain ist intelligent und fleißig. Ben hingegen ist neidisch und stur. Die ersten Charaktereigenschaften überstrahlen alle folgenden. Das ist der sogenannte Primäreffekt oder der Erste-Eindruck-zählt-Effekt.

Gäbe es den Primäreffekt nicht, müssten Firmenzentralen nicht mit pompösen, unproduktiven Eingangshallen protzen. Und es käme nicht darauf an, ob Ihr Anwalt in ausgelatschten Turnschuhen oder fein polierten Designer-Oxfords daherkommt.

Der Primäreffekt führt zu Handlungsfehlern. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman beschreibt in seinem neuesten Buch, wie er am Anfang seiner Professorenkarriere Prüfungsarbeiten benotete. Nämlich so, wie die meisten Lehrer – der Reihe nach: zuerst Student 1, dann Student 2 und so weiter. Dies führte dazu, dass jene Studenten, die die ersten Fragen perfekt beantworteten, damit bereits die Sympathie des Professors gewonnen hatten – was sich auf dessen Beurteilung der folgenden Antworten auswirkte. Also stellte Kahneman um. Er benotete jetzt zuerst die Frage 1 aller Studenten, dann die Frage 2 aller Studenten und so weiter. Damit hatte er den Primäreffekt ausgeschaltet.

Leider ist dieser Trick nicht überall anwendbar. Bei der Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters laufen Sie Gefahr, diejenige Person einzustellen, die Ihnen den besten ersten Eindruck gemacht hat. Idealerweise würden Sie alle Kandidaten der Reihe nach aufstellen und parallel alle die gleichen Fragen beantworten lassen.

Angenommen, Sie sitzen im Aufsichtsrat einer Unternehmung, und ein Diskussionspunkt kommt auf den Tisch, über den Sie sich noch kein Urteil gebildet haben. Dann wird die erste Meinungsäußerung, die Sie hören, für Ihre Gesamtbeurteilung ausschlaggebend sein. Dasselbe gilt für die anderen Sitzungsteilnehmer – eine Tatsache, die Sie sich zunutze machen können: Wenn Sie eine Meinung haben, zögern Sie nicht, sie als Erster vorzubringen. Sie werden damit Ihre Kollegen überdurchschnittlich beeindrucken und auf Ihre Seite ziehen. Sitzen Sie hingegen dem Gremium vor, fragen Sie die Meinungen bitte in zufallsgesteuerter Reihenfolge ab – sonst geben Sie jener Person, der Sie in jeder Runde zuerst das Wort erteilen, überdurchschnittlichen Einfluss.

Nicht immer greift der Primäreffekt, es gibt auch den gegenläufigen Rezenzeffekt (englisch: recency effect von »recent« – kürzlich). Er besagt: Später eingehende Informationen werden besser erinnert. Dies, weil unser Kurzzeitgedächtnis äußerst wenig Speicherplatz hat. Kommt etwas Neues herein, wird etwas Älteres hinausgeworfen.

Wann überwiegt der Primär-, wann der Rezenzeffekt? Antwort: Muss nach einer Reihenfolge von Eindrücken sofort gehandelt werden, ist der Primäreffekt stärker. Beim Beispiel von Alain und Ben waren Sie gezwungen, sofort eine Gesamtbeurteilung der beiden Persönlichkeiten vorzunehmen. Liegen die Eindrücke hingegen einige Zeit zurück, überwiegt der Rezenzeffekt. Erinnern Sie sich an eine Rede, die Sie vor Wochen gehört haben, dann wird Ihnen vor allem der Schluss, die Pointe in Erinnerung geblieben sein.

Fazit: Eindrücke in der Mitte wirken unterdurchschnittlich – sei es die Mitte einer Rede, eines Verkaufsgesprächs, eines Buches. Beurteilen Sie Dinge nicht nach dem ersten Eindruck. Er täuscht garantiert – in die eine oder andere Richtung. Versuchen Sie, alle Aspekte eines Menschen unvoreingenommen zu beurteilen. Das ist nicht einfach, aber in gewissen Situationen durchaus möglich. Bei einem Bewerbungsgespräch zum Beispiel notiere ich mir alle fünf Minuten eine Note und berechne im Nachhinein den Durchschnitt. So stelle ich sicher, dass die »Mitte« ebenso zählt wie der erste und der letzte Eindruck.

Aderlasseffekt

Warum wir kein Gefühl für das Nichtwissen haben

Ein Mann wird zum Arzt gebracht. Dieser schneidet ihm die Arterie des Unterarms auf und lässt das Blut herausspritzen – einen halben Liter. Der Mann fällt in Ohnmacht. Am nächsten Tag muss er fünf weitere Aderlässe über sich ergehen lassen. Bei den letzten drei Prozeduren will das Blut nicht mehr richtig herausschießen, also setzt der Arzt einen Glaskolben gefüllt mit heißer Luft an die Wunde. Die Luft kühlt sich ab, entwickelt ein Vakuum, und saugt das Blut aus dem Arm. Der Mann liegt nun halb tot mit sechs Schnittwunden im Bett. Jetzt setzt der Arzt Blutegel an die empfindlichsten Stellen der Wunden. Die Würmer saugen sich langsam voll. Wenn sie prall sind und vor Blut fast platzen, werden neue, hungrige Egel angesetzt. Nach drei Monaten wird der Patient entlassen – wenn er nicht gestorben ist.

Dieses Verfahren war gang und gäbe bis weit ins 19. Jahrhundert hinein. Die Idee des Aderlasses gründet auf der »Viersäftelehre« des Körpers. Nach dieser Theorie sind alle Krankheiten auf ein Ungleichgewicht von vier Säften – gelbe Galle, schwarze Galle, Schleim und Blut – zurückzuführen. Bei Akne, Asthma, Cholera, Diabetes, Epilepsie, Pest, Hirnschlag, Tuberkulose und hundert anderen Krankheiten hat der Körper angeblich zu viel Blut – darum Aderlass. Allein in den 1830er-Jahren importierte Frankreich deshalb über 40 Millionen Blutegel. Die Viersäftelehre hat die Medizin über 2.000 Jahre lang dominiert. Kaum eine andere wissenschaftliche Theorie konnte sich so lange halten, und das, obwohl sie kompletter Humbug war. Den meisten Patienten ging es ohne Aderlass nachweislich besser – was auch den Ärzten nicht verborgen blieb.

2.000 Jahre lang hat sich das medizinische Establishment an eine falsche Theorie geklammert – entgegen aller Evidenz. Warum? So unglaublich es klingt, aber die Viersäftelehre des Körpers ist exemplarisch für alle Theorien, die sich mit komplexen Systemen – Mensch, Börse, Kriege, Städte, Ökosysteme, Unternehmen – befassen. Wir geben eine falsche Theorie nicht auf, wenn sie sich als falsch erweist, sondern erst, wenn eine bessere in Sicht ist. Das ist alles andere als rational, aber keineswegs die Ausnahme. Nennen wir es den Aderlasseffekt.

Immer wieder befinden wir uns im Leben zwischen zwei Jobs, zwei Wohnorten oder Beziehungen – niemals aber zwischen zwei Ansichten. Stoßen wir eine weg, nehmen wir sofort eine neue an. Wir sind wie beziehungsunfähige Männer, die keinen Tag ohne Frau aushalten. Ansichten fühlen sich nur entweder »richtig« oder »falsch« an. Bewusste Ignoranz – die Einsicht, etwas (noch) nicht zu wissen – hat keinen Platz in unserer Gefühlswelt. Wir wissen nicht, wie sich das Nichtwissen anfühlen soll. Darum sind wir besser im Theorienerfinden als im Zugeben unserer Ignoranz. Das fiel zuerst dem Wissenschaftshistoriker Thomas Kuhn auf: Theorien kollabieren nie unter dem Gewicht ihrer eigenen Fehler. Sie kollabieren erst, wenn eine andere, scheinbar bessere Theorie vorhanden ist.

Warum ist das schlimm? Weil es diese bessere Theorie oft noch nicht gibt. Jahrzehntelang wurde der amerikanische Notenbanker Alan Greenspan als Halbgott verehrt. Im Herbst 2008 implodierten die Finanzmärkte, und zumindest Greenspan wurde selbstkritisch. Vor den Kongressausschuss zitiert, sagte er aus: »Das ganze intellektuelle Gebäude kollabierte.« Der Vorsitzende fragte: »Sie realisierten also, dass Ihre Sicht der Welt, Ihr Gedankenmodell, falsch war?« »Präzise«, antwortete Greenspan. Damit meinte er die Theorie, dass die Wirtschaft über die Geldmenge zu steuern sei. Trotzdem halten die Regierungen der westlichen Welt bis heute eisern an dieser Theorie fest – mit allen Konsequenzen in puncto Verschuldung, Börsenkurse, Lebensstandard und Inflation. Und das nur, weil keine Alternative in Sicht ist – der typische Aderlasseffekt.

Der Aderlasseffekt spielt auch im Privaten eine Rolle. Wenn Sie intellektuell nicht ausbluten wollen, überprüfen Sie deshalb Ihre Anlagestrategie, Ihre Lebensphilosophie und Ihre Ansichten über andere Menschen regelmäßig. Wenn die Tatsachen gegen Ihre Theorien sprechen, geben Sie diese sofort auf. Und, wichtiger noch: Warten Sie nicht, bis Sie eine »bessere« Theorie gefunden haben. Das könnte 2.000 Jahre dauern.

Not-Invented-Here-Syndrom

Warum selbst gemacht besser schmeckt

Meine Kochkünste sind bescheiden, das weiß auch meine Frau. Und doch gelingt mir ab und zu ein Gericht, das man als essbar bezeichnen könnte. Vor einigen Wochen kaufte ich zwei Seezungen. Um der Langeweile bekannter Fischsoßen zu entgehen, erfand ich eine neue – eine waghalsige Kombination aus Weißwein, pürierten Pistazien, Honig, geraspelten Orangenschalen und einem Schuss Balsamico. Meine Frau zog die gebratene Seezunge auf den Tellerrand und streifte mit dem Messer die Soße vom Fisch, dazu lächelte sie entschuldigend. Mir hingegen schmeckte die Soße nicht schlecht. Ich erklärte ihr im Detail, welch kühne Kreation sie hier verpasse – was nichts an ihrem Gesichtsausdruck änderte.

Zwei Wochen später gab es wieder Seezunge. Diesmal kochte meine Frau. Sie hatte zwei Soßen parat. Zum einen ihre etablierte Butterschwitze, zum anderen die »Kreation eines französischen Top-Chefs«. Die zweite schmeckte scheußlich. Nach dem Essen gestand sie, dass es sich nicht um die Kreation eines französischen Top-Chefs handelte, sondern um meine eigene Kreation, die ich vor zwei Wochen ausprobiert hatte. Sie wollte mich testen und hatte mich aus Spaß dem Not-Invented-Here-Syndrom (NIH-Syndrom) überführt: Man findet alles schlecht, was »nicht hier erfunden« ist.

Das NIH-Syndrom bringt einen dazu, sich in die eigenen Ideen zu verlieben. Das gilt nicht nur für Fischsoßen, sondern für alle Arten von Lösungen, Geschäftsideen und Erfindungen. Firmen tendieren dazu, intern entwickelte Ideen als besser und wichtiger einzuschätzen als Lösungen von externen Anbietern, selbst wenn diese objektiv besser sind. Ich hatte vor Kurzem Lunch mit dem Geschäftsführer einer Softwarefirma, die sich auf Krankenkassen spezialisiert hat. Er erzählte mir, wie schwierig es sei, seine Software – in puncto Bedienung, Sicherheit und Funktionalität objektiv führend – den potenziellen Kunden schmackhaft zu machen. Die meisten Versicherer seien überzeugt, dass die beste Software genau jene ist, die sie selbst, im eigenen Haus, entwickelt haben.

Wenn Menschen zusammenkommen, um Lösungen zu finden, und diese gleich selbst bewerten, lässt sich das NIH-Syndrom schön beobachten. Die eigene Idee ist stets die beste. Sinnvoll ist es deshalb, Teams in zwei Gruppen aufzuspalten. Die eine Hälfte generiert Ideen, die andere bewertet – danach umgekehrt.

Geschäftsideen, die wir selbst erfunden haben, empfinden wir als erfolgreicher als Geschäftsideen von anderen. Das Syndrom ist verantwortlich für blühendes Unternehmertum. Und leider auch für die größtenteils miserablen Renditen von Start-ups.

Im Buch The Upside of Irrationality beschreibt der Psychologe Dan Ariely, wie er das NIH-Syndrom gemessen hat. Im Blog der New York Times bat er Leser, Antworten auf sechs Probleme zu geben. Zum Beispiel: »Wie können Städte den Wasserverbrauch senken, ohne per Gesetz den Verbrauch zu limitieren?« Die Leser sollten nicht nur Vorschläge machen, sondern ihre eigene Antwort und die Antworten der andern auf Anwendbarkeit beurteilen. Auch mussten sie angeben, wie viel Freizeit und eigenes Geld sie in die jeweilige Lösung investieren würden. Dazu kam, dass die Leser ihre Antworten aus einer Selektion von nur 50 Wörtern zusammensetzen durften – was sicherstellte, dass alle mehr oder weniger die gleichen Antworten gaben. Trotzdem: Die eigene Antwort wurde von der Mehrheit für wichtiger und anwendbarer gehalten als die fremden Antworten (die im Grunde die gleichen waren).

Auf gesellschaftlicher Ebene kann das NIH-Syndrom gravierende Auswirkungen haben. Schlaue Lösungen werden nicht übernommen, gerade weil sie aus einer anderen Kultur stammen. Dass der winzige Kanton Appenzell Innerrhoden den Frauen nie freiwillig das Stimmrecht gegeben hat (es brauchte einen Bundesgerichtsentscheid im Jahr 1990), ist ein verblüffender Fall von NIH. Oder: Noch heute sprechen wir von der »Entdeckung Amerikas« durch Kolumbus, obwohl Menschen dort schon lange lebten.

Fazit: Wir sind von unseren eigenen Ideen betrunken. Um wieder nüchtern zu werden, halten Sie ab und zu Abstand, und betrachten Sie die Qualität Ihrer Einfälle rückblickend. Welche Ideen der letzten zehn Jahre waren wirklich herausragend? Eben.

Der Schwarze Schwan

Wie Sie das Undenkbare nutzen können

»Alle Schwäne sind weiß.« Während Jahrhunderten war jedermann in Europa von der Gültigkeit dieses Satzes überzeugt. Mit jedem weißen Schwan, den man sah, wurde die Wahrheit unumstößlicher. Ein Schwan in einer anderen Farbe? Undenkbar. Bis im Jahr 1697 Willem de Vlamingh auf seiner Expedition durch Australien zum ersten Mal einen schwarzen Schwan erblickte. Seither ist der Schwarze Schwan zum Symbol für das Unwahrscheinliche geworden.

Sie investieren Geld an der Börse. Jahrein, jahraus dümpelt der Dow Jones ein bisschen vor sich hin. Sie gewöhnen sich allmählich an dieses gemütliche Auf und Ab. Plötzlich kommt ein Tag wie der 19. Oktober 1987, an dem die Börse um 22 % fällt. Ohne Ankündigung. Das ist ein Schwarzer Schwan im Sinne Nassim Talebs. Seit der ehemalige Trader sein gleichnamiges Buch geschrieben hat (2008), ist der Begriff in Investorenkreisen geläufig. Ein Schwarzer Schwan ist ein undenkbarer Vorfall mit einem riesigen Einfluss auf Ihr Leben (Ihre Finanzen, Ihre Gesundheit, eine Unternehmung etc.). Es gibt positive und negative Schwarze Schwäne. Der Meteorit, der Sie erschlägt, Sutters Goldfund in Kalifornien, der Zusammenbruch der Sowjetunion, die Erfindung des Transistors, der Sturz Mubaraks oder eine Begegnung, die Ihr Leben komplett umpflügt – das alles sind Schwarze Schwäne.

Man mag vom früheren amerikanischen Verteidigungsminister Donald Rumsfeld halten, was man will. Immerhin hat er an einer Pressekonferenz im Jahr 2002 einen philosophischen Gedanken mit einer Klarheit ausgedrückt wie vor ihm keiner: Es gibt Dinge, die wir wissen (»bekannte Tatsachen«), es gibt Dinge, die wir nicht wissen (»bekannte Unbekannte«), und es gibt Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen (»unbekannte Unbekannte«).

Wie groß ist das Universum? Hat Iran die Atombombe? Macht uns das Internet schlauer oder dümmer? – Das sind »bekannte Unbekannte«. Mit genügend großem Aufwand können wir zumindest hoffen, diese Fragen dereinst beantworten zu können. Ganz anders bei den »unbekannten Unbekannten«. Den kollektiven Facebook-Rausch hat vor zehn Jahren niemand vorhersehen können. Es handelte sich um eine »unbekannte Unbekannte« – oder eben um einen Schwarzen Schwan.

Warum sind Schwarze Schwäne wichtig? Weil sie, so paradox es klingt, immer häufiger auftreten. Zwar können wir weiterhin für die Zukunft planen, aber Schwarze Schwäne machen unsere Pläne immer öfter zunichte. Rückkopplungsschleifen und nicht lineare Einflüsse wirken zusammen und führen zu ungeahnten Ergebnissen. Der Grund: Unser Denkorgan, das Hirn, ist für ein Leben als Jäger und Sammler ausgelegt. Damals, in der Steinzeit, begegneten Sie kaum je etwas wirklich Außergewöhnlichem. Die Hirschkuh, die Sie jagten, war mal ein bisschen schneller oder langsamer, ein bisschen fetter oder dünner als der Durchschnitt. Alles spielte sich um einen stabilen Mittelwert herum ab.

Heute ist das anders. Ihr Leben kann eine Wendung nehmen, die Ihnen das Zehntausendfache des durchschnittlichen Einkommens beschert. Fragen Sie Larry Page, Roger Federer, George Soros, J. K. Rowling oder Bono. Solche Superreichen gab es zuvor nicht; Ausschläge dieser Größenordnung waren unbekannt. Erst die allerjüngste Menschheitsgeschichte machte sie möglich – darum unsere Mühe mit extremen Szenarios.

Weil Wahrscheinlichkeiten nicht unter null sinken können und unsere Denkmodelle über die Welt fehleranfällig sind, sollten Sie bei allem von einer Wahrscheinlichkeit ausgehen, die zumindest leicht über null liegt.

Fazit: Bewegen Sie sich in Gebieten, wo ein positiver Schwarzer Schwan – wie unwahrscheinlich auch immer – Sie möglicherweise mitreißen kann. Werden Sie Künstler, Erfinder oder Unternehmer mit einem multiplizierbaren Produkt. Vergeblich auf einen Schwarzen Schwan warten Sie hingegen, wenn Sie Ihre Zeit verkaufen (zum Beispiel als Angestellter, Zahnarzt oder Journalist). Aber selbst wenn Sie sich dazu bemüßigt gezwungen fühlen, halten Sie sich auf jeden Fall von Biotopen fern, in denen negative Schwarze Schwäne auftauchen. Heißt konkret: Verschulden Sie sich nicht, legen Sie Ihre Ersparnisse so konservativ wie möglich an und gewöhnen Sie sich auch im Erfolgsfall nicht an einen teuren Lebensstandard.

Domain Dependence

Warum Ihr Wissen nicht transportierbar ist

Bücher über Denkfehler geschrieben zu haben bringt viele Annehmlichkeiten mit sich. So laden mich Wirtschaftsführer und Investoren ein, ihnen gegen gutes Geld die Kunst des klaren Denkens beizubringen. (Übrigens an sich schon ein Denkfehler – Bücher wären bedeutend günstiger.) An einem Ärztekongress passierte mir Folgendes. Ich referierte über den Base Rate Neglect und illustrierte ihn am Beispiel der Medizin. Starke Rückenschmerzen bei einem 40-Jährigen zum Beispiel können sowohl auf orthophädische Probleme (Muskelverspannungen, Wirbelblockaden, Bandscheibenvorfälle) als auch auf neurologische Probleme hindeuten. Orthopädische Ursachen sind viel häufiger (höhere Base Rate). Also empfiehlt es sich, den Patienten zuerst darauf zu prüfen. Das ist sehr vernünftig, jeder der Ärzte am Kongress verstand es intuitiv. Und doch: Als ich ein analoges Beispiel aus der Wirtschaft verwendete, fielen die meisten Ärzte darauf herein.

Dasselbe geschieht, wenn ich vor Investoren spreche. Illustriere ich die Denkfehler mit finanziellen Beispielen, leuchten sie sofort ein. Bringe ich Beispiele aus der Biologie, tappen viele in die Denkfalle. Fazit: Erkenntnisse reisen nur beschwerlich von einem Gebiet aufs andere. Diesen Effekt nennt man Domain Dependence (auf Deutsch etwa: Gebietsabhängigkeit). Der Philosoph Nassim Taleb beschreibt die Domain Dependence so: »Schachspieler sind gut im Lösen von Schachproblemen. Und dort hört’s auf. Wir glauben, dass wir Fähigkeiten von einem Gebiet auf ein anderes transferieren können. Können wir nicht.«

Harry Markowitz empfing 1990 den Wirtschaftsnobelpreis für die Theorie der »Portfolio Selection«. Darin beschreibt er die optimale Zusammenstellung eines Portfolios – unter Berücksichtigung von Risiken und Ertragsaussichten. Als es um Markowitz’ eigenes Portfolio ging, also darum, wie er seine Ersparnisse auf Aktien und Anleihen verteilen sollte, entschied er sich einfach für 50 zu 50. Die Hälfte auf Aktien, die andere Hälfte auf Anleihen. Der Nobelpreisträger war unfähig, seine ausgeklügelte Methode auf seinen eigenen Fall anzuwenden. Ein krasser Fall von Domain Dependence. Der Transfer von der akademischen in die private Sphäre gelang ihm nicht.

Ein Freund, bekannt dafür, dass er in seiner Freizeit keine Risiken scheut, mit bloßen Händen überhängende Steilwände bezwingt und mit einem Wingsuit von Bergspitzen springt, erklärte mir letzte Woche, warum es gefährlich sei, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Ein Bankrott ließe sich ja nie ausschließen. »Persönlich bin ich lieber bankrott als tot«, antwortete ich. Er verstand meine Logik nicht.

Als Schriftsteller merke ich selbst, wie schwierig es ist, Fähigkeiten auf ein neues Gebiet zu übertragen. Das Erfinden von Plots und Charakteren geht mir leicht von der Hand. Eine blanke, noch unbeschriebene Seite macht mir keine Angst. Ganz anders zum Beispiel eine leere Wohnung. Wenn es darum geht, sie einzurichten, kann ich stundenlang in einem leeren Raum stehen, Hände in den Hosentaschen, ohne einen kreativen Gedanken.

Die Wirtschaft ist voller Domain Dependence. Ein erfolgreicher Verkäufer von Konsumprodukten wird von einer Softwarefirma abgeworben. Im neuen Job brilliert er nicht mehr, denn seine Verkaufsfähigkeiten übertragen sich nicht auf Dienstleistungen. Ein hervorragender Moderator von Kleingruppen versagt, wenn er vor 100 Menschen steht. Ein kreativer Marketingkopf wird zum CEO befördert und lässt jede strategische Kreativität vermissen.

Am Beispiel von Markowitz haben wir gesehen, wie schwierig insbesondere der Transfer vom Beruflichen ins Private ist. Ich kenne CEOs als charismatische Führungspersonen im Unternehmen, die im Familienkreis versagen. Kaum eine Berufskategorie zählt einen höheren Anteil an Rauchern als die Propheten der Gesundheit, die Ärzte. Hauptberufliche Ordnungshüter sind in ihren eigenen Familien doppelt so gewalttätig wie Nichtpolizisten. Literaturkritiker schreiben zuverlässig die dürftigsten Romane. Und fast schon sprichwörtlich sind die Paartherapeuten, deren Ehen zerbrechlicher sind als die ihrer Klienten.

Fazit: Was man in einem Gebiet meisterhaft beherrscht, lässt sich nur schwer auf ein anderes übertragen. Das gilt auch für das Schulwissen. Denken Sie an den damaligen Klassenbesten. Wetten, dass Sie heute erfolgreicher sind als er?

Falscher-Konsens-Effekt

Warum Sie denken, die anderen würden so denken wie Sie

Welche Musik mögen Sie lieber – die Musik der 60er- oder die der 80er-Jahre? Wie, glauben Sie, würde die breite Bevölkerung diese Frage beantworten? Die meisten Menschen tendieren dazu, von sich auf andere zu schließen. Lieben sie persönlich die Musik der 60er, gehen sie automatisch davon aus, dass es einem Großteil ihrer Zeitgenossen auch so geht. Auch Leute, die die 80er-Jahre bevorzugen, glauben sich in der Mehrheit. Wir tendieren dazu, den Grad der Übereinstimmung mit anderen zu überschätzen. Wir glauben, die anderen würden ebenso denken und empfinden wie wir. Diesen Denkfehler nennt man den Falschen-Konsens-Effekt.

Der Stanford-Psychologe Lee Ross ist 1977 darauf gestoßen. Er zimmerte ein Schild, auf dem der Werbeslogan »Eat at Joe’s« (»Essen Sie in Joes Restaurant«) prangte, und bat zufällig ausgesuchte Studenten, dieses Schild auf dem Campus 30 Minuten lang spazieren zu tragen. Gleichzeitig sollten sie schätzen, wie viele andere Studenten sich für diesen kleinen Job zur Verfügung stellen würden. Jene, die sich dazu bereit erklärten, das Schild zu tragen, gingen davon aus, dass die Mehrheit (62 %) aller andern Studenten ebenfalls zusagen würde. Wer dankend ablehnte, glaubte hingegen, dass es einer Mehrheit (67 %) der Studenten ebenfalls zu blöd sein würde, sich als wandelnde Litfaßsäule zu betätigen. In beiden Fällen wähnten sich die Studenten im Konsens mit der Mehrheit.

Den Falschen-Konsens-Effekt findet man in Interessenverbänden und politischen Splitterparteien, die die Brisanz ihrer Anliegen systematisch überschätzen. Offensichtlich zutage tritt er zum Beispiel an der Frage, wie dramatisch die Klimaerwärmung einzuschätzen sei. Wie auch immer Ihr Standpunkt in dieser Sache ist, Sie werden vermutlich glauben, die Mehrheit der Bevölkerung teile Ihre Ansicht. Wenn sich Politiker überzeugt geben, gewählt zu werden, ist das deshalb nicht bloß Zweckoptimismus. Sie überschätzen ihre Wahlchancen tatsächlich systematisch und ungewollt. Und als Wähler überschätzen Sie die Chancen Ihrer Lieblingspartei um einige Prozentpunkte.

Noch ärmer sind die Künstler dran. Sie erwarten in 99 % der Fälle mehr Erfolg, als ihnen je beschert sein wird. Ich war zum Beispiel vollkommen überzeugt, dass mein Roman Massimo Marini ein durchschlagender Erfolg werden würde. Er war mindestens so gut wie die vorherigen, dachte ich – und die hatten sich prima verkauft. Nur: Das Publikum war anderer Ansicht. Ich hatte mich getäuscht: Falscher-Konsens-Effekt.

Natürlich bleibt auch die Wirtschaft nicht vor solchen Fehlschlüssen gefeit. Weil eine Entwicklungsabteilung von ihrem Produkt überzeugt ist, heißt das noch lange nicht, dass die Konsumenten ebenso denken werden. Das bekommen besonders Firmen zu spüren, wo die Techniker das Sagen haben. Die Tüftler verlieben sich in ihre ausgeklügelten Raffiniertheiten und glauben fälschlicherweise, das würde die Konsumenten interessieren.

Der Falsche-Konsens-Effekt ist noch aus einem zweiten Grund interessant. Leute, die unsere Meinung nicht teilen, stempeln wir gerne als »nicht ganz normal« ab. Auch das zeigte das Experiment von Lee Ross: Studenten, die bereit waren, das Schild zu tragen, bezeichneten jene, die sich weigerten, als »Verklemmte ohne Sinn für Humor«. Diese wiederum nannten die Schildträger »Idioten« und »Leute, die sich immer in den Mittelpunkt stellen müssen«.

Vielleicht erinnern Sie sich an den Denkfehler Social Proof aus Die Kunst des klaren Denkens. Ist der Falsche-Konsens-Effekt damit identisch? Nein. Social Proof ist unbewusster Gruppendruck. Beim Falschen-Konsens-Effekt ist kein Druck im Spiel. Eine soziale Funktion hat er aber trotzdem – deshalb hat ihn die Evolution wohl nicht ausgemerzt. Unser Hirn ist nicht dafür gebaut, die Wahrheit zu erkennen, sondern dafür, möglichst viele Kinder und Enkel zu hinterlassen. Wer dank des Falschen-Konsens-Effekts mutig und überzeugend auftrat, schindete damit Eindruck, schanzte sich überproportional viele Ressourcen zu und erhöhte damit die Wahrscheinlichkeit, seine Gene den nachfolgenden Generationen zu vererben. Zweifler waren weniger sexy.

Fazit: Gehen Sie davon aus, dass Ihre Sicht der Dinge von der Allgemeinheit nicht getragen wird. Mehr noch, gehen Sie davon aus, dass jene, die anders denken, keine Idioten sind. Seien Sie nicht ihnen gegenüber skeptisch, sondern zuerst gegenüber sich selbst.

Geschichtsfälschung

Warum Sie immer schon recht hatten

Winston Smith, ein gebrechlicher, grüblerischer, 39-jähriger Büroangestellter, arbeitet im Ministerium für Wahrheit. Sein Job ist es, alte Zeitungsartikel und Dokumente umzuschreiben und sie auf den aktuellen Wissensstand zu bringen. Seine Arbeit ist wichtig. Das Revidieren der Vergangenheit schafft die Illusion absoluter Unfehlbarkeit und hilft so der Regierung, ihre absolute Macht zu sichern. Geschichtsklitterung wie in George Orwells Klassiker 1984 ist gang und gäbe. Es mag schrecklich klingen, aber auch in Ihrem Hirn ist ein kleiner Winston am Werk. Schlimmer noch: Während er seine Arbeit in Orwells Roman unfreiwillig verrichtet und sich schließlich gegen die herrschende Ordnung auflehnt, arbeitet er in Ihrem Hirn mit höchster Effizienz und in völliger Harmonie mit Ihren Wünschen und Zielen. Er revidiert Ihre Erinnerungen mit einer Leichtigkeit, ja Eleganz, dass es Ihnen gar nicht auffällt. Still und zuverlässig entsorgt der kleine Winston Ihre alten, falschen Ansichten. Und Sie sind überzeugt: Sie hatten immer schon recht gehabt.

Im Jahr 1973 bat der amerikanische Politikwissenschaftler Gregory Markus 3.000 Menschen, ihre Haltung zu kontroversen politischen Thesen (zum Beispiel Legalisierung von Drogen) anzukreuzen – von »bin derselben Meinung« bis »bin komplett anderer Meinung«. Zehn Jahre später befragte er die gleichen Menschen erneut zu denselben Themen. Gleichzeitig sollten sie angeben, wie sie vor zehn Jahren über diese Themen gedacht haben. Das Resultat: Die Angaben in der Kolonne »Was ich vor zehn Jahren gedacht habe« waren fast identisch mit den heutigen Ansichten – und weit entfernt von den tatsächlichen Ansichten aus dem Jahr 1973.

Indem wir unbewusst die vergangenen den heutigen Ansichten anpassen, umgehen wir die peinlichen Momente, in denen wir mit unserer Fehlbarkeit konfrontiert werden. Eine angenehme Strategie, denn egal, wie abgehärtet wir sind: Fehler einzugestehen ist eine der emotional schwierigsten Aufgaben. Erstaunlich. Eigentlich sollten wir jedes Mal einen Freudenschrei ausstoßen, wenn uns klar wird, dass wir falschlagen. Schließlich haben wir uns in diesem Moment der falschen Sicht entledigt und sind damit einen Schritt weitergekommen. Aber so ticken wir nicht.

Aber gibt es nicht doch Erinnerungen, die sich akkurat im Hirn eingegraben haben? Sie wissen doch genau, wo Sie sich am 11. September 2001 aufhielten, wo Sie saßen oder standen, als Sie von der Terrorattacke in New York erfuhren, oder? Sie wissen mit Sicherheit, mit wem Sie in diesen Minuten gesprochen haben und was Sie dabei fühlten. Ihre Erinnerungen an den 11. September sind außerordentlich lebhaft und detailliert – Flashbulb Memories, wie Psychologen sagen, Blitzlichterinnerungen, fehlerfrei wie eine Fotoaufnahme.

Falsch. Flashbulb Memories sind ebenso fehlerhaft wie die »normalen« Erinnerungen. Sie sind das Ergebnis von Rekonstruktionen. Ulrich Neisser von der Emory University in Atlanta hat Flashbulb Memories getestet. Am Tag nach der Explosion des Space Shuttles Challenger im Jahr 1986 befragte er die Studenten im Detail nach ihren Eindrücken, die sie in Form eines Aufsatzes niederschrieben. Drei Jahre später befragte er sie erneut. Weniger als 7 % der zweiten Angaben deckten sich mit den ersten. 50 % waren falsch in zwei Dritteln der Punkte, bei 25 % stimmte kein einziges Detail überein. Neisser präsentierte einer Studentin den ersten Aufsatz, dessen Inhalt sich nicht mit ihren Erinnerungen deckte. Ihre Antwort: »Ich weiß, es ist meine Handschrift, aber ich kann das unmöglich geschrieben haben.« Bleibt die Frage, warum sich Blitzlichterinnerungen so richtig anfühlen. Man weiß es noch nicht.

Fazit: Sie erinnern sich wie eine Blitzlichtaufnahme an den Moment, wo Sie Ihrem Lebenspartner zum ersten Mal begegnet sind. Gehen Sie davon aus, dass die Hälfte davon nicht stimmt. Unsere Erinnerungen sind mit Fehlern behaftet, auch die scheinbar so akkuraten Blitzlichterinnerungen. Die Konsequenzen können harmlos sein – oder fatal. Denken Sie an Augenzeugenberichte oder Phantombilder zur Identifikation von Straftätern. Es ist fahrlässig, ihnen ohne ergänzende Untersuchungen zu vertrauen, selbst wenn der Zeuge steif und fest behauptet, er erkenne den Täter ganz genau wieder.

In-Group/Out-Group Bias

Warum Sie sich mit Ihrem Fussballteam identifizieren

So sahen im Winter die Sonntage aus, als ich ein kleiner Junge war: Unsere Familie saß vor dem Fernseher. Ein Skirennen lief. Meine Eltern wollten, dass jene mit dem Schweizerkreuz gewinnen, und sie wollten, dass ich das auch wollte. Ich verstand die Aufregung nicht. Erstens, warum auf zwei Holzbrettern einen Berg hinunterjagen? Warum nicht zum Beispiel auf einem Bein den Berg hochhüpfen, dabei drei Billardkugeln jonglieren und alle 100 Höhenmeter einen Normtannenzapfen möglichst weit schleudern? Zweitens, eine Hundertstelsekunde Unterschied ist kein Unterschied. Gesunder Menschenverstand sagt: Wer so nahe beieinanderliegt, fährt gleich schnell. Drittens: Warum soll ich mich ausgerechnet mit den Schweizer Skifahrern identifizieren? Ich bin mit keinem einzigen dieser Burschen verwandt. Ich kenne sie nicht. Ich weiß nicht, was sie lesen oder denken, und wenn ich nur wenige Meter jenseits der Schweizer Grenze lebte, würde ich mich wohl mit einer anderen Mannschaft identifizieren (müssen). Hier geht es also um die Frage: Ist Identifikation – mit einem Sportteam, einer Rasse, einem Unternehmen, einem Staat – ein Denkfehler?

Wie jedes Verhaltensmuster ist auch die Gruppenidentifikation über Jahrtausende durch die Evolution geformt worden. Gruppenzugehörigkeit war früher lebensnotwendig; Ausschluss aus der Gruppe bedeutete den sicheren Tod. Auf sich allein gestellt war es kaum möglich, genügend Nahrung aufzutreiben oder sich gegen Angriffe zu schützen. Und: Normalerweise verlieren Individuen gegen Gruppen.

Als einzelne Menschen begannen, sich zu Gruppen zusammenzuschließen, waren alle gezwungen, dasselbe zu tun. Wer es nicht tat, hatte nicht nur keinen Platz in der Gruppe – sondern auch keinen im menschlichen Genpool. Kein Wunder also, dass wir Gruppenmenschen sind. Alle unsere Vorfahren waren es.

Die Psychologie hat verschiedene Gruppeneffekte erforscht, die sich unter dem Begriff In-Group/Out-Group Bias zusammenfassen lassen.

Erstens: Gruppen können auf der Basis von minimalen, ja oft trivialen Kriterien gebildet werden. Im Sport genügt der zufällige Geburtsort, im Wirtschaftsleben die zufällige Betriebszugehörigkeit. Der britische Psychologe Henri Tajfel hat Menschen, die sich nicht kannten, durch einen Münzwurf zufällig Gruppen zugeteilt. Anschließend sagte er den Mitgliedern einer Gruppe, sie müssten einen bestimmten Kunststil, den sie nicht kannten, gut finden. Das Ergebnis war beeindruckend: Obwohl sich a) die Menschen nicht kannten, obwohl sie b) rein zufällig zusammengewürfelt worden waren und obwohl sie c) keinen Deut von Kunst verstanden, fanden sich die Mitglieder innerhalb der Gruppe eindeutig sympathischer als die Menschen der anderen Gruppen.

Zweitens: Menschen außerhalb der eigenen Gruppe erscheinen homogener, als sie sind. Man nennt das den Out-Group Homogeneity Bias. Stereotype und Vorurteile lassen sich darauf zurückführen. Ist Ihnen schon mal aufgefallen, dass in Science-Fiction-Filmen nur die Menschen verschiedene Kulturen haben, nicht aber die Außerirdischen?

Drittens: Da sich Gruppen oft aufgrund gemeinsamer Werte bilden, bekommen Gruppenmitglieder überproportional viel Unterstützung für die eigenen Ansichten. Diese Verzerrung ist gefährlich, besonders in Unternehmen. Die berühmte Betriebsblindheit hat ihren Grund hier.

Dass Familienmitglieder sich gegenseitig aushelfen, ist nachvollziehbar. Wenn Sie sich die Hälfte Ihrer Gene mit Ihrem Bruder oder Ihrer Schwester teilen, sind Sie natürlicherweise an deren biologischem Erfolg interessiert. Damit kommen wir zum idiotischsten aller Denkfehler: sein Leben für eine willkürlich zusammengesetzte Gruppe zu opfern. Man nennt das auch »in den Krieg ziehen«. Es ist kein Zufall, dass das Wort »Vaterland« Verwandtschaft suggeriert. Und es ist kein Zufall, dass es das Ziel jeder Kriegsausbildung ist, die Soldaten zu »Brüdern« zusammenzuschweißen.

Fazit: Vorurteile und Abneigung gegen alles Fremde sind eine biologische Tatsache. Die Identifikation mit einer Gruppe verzerrt Ihre Sicht auf die Tatsachen. Sollten Sie jemals an eine Kriegsfront geschickt werden, dann desertieren Sie. Wer sich für andere in die Schlacht wirft, ist nicht in erster Linie mutig – sondern vor allem dumm.

Ambiguitätsintoleranz

Warum wir nicht gerne ins Blaue hinaussegeln

Nehmen Sie zwei Urnen. In Urne A befinden sich 50 rote und 50 schwarze Kugeln. In Urne B befinden sich ebenfalls 100 Kugeln, einige rot, einige schwarz, aber Sie kennen die Verteilung nicht. Sie greifen blindlings hinein. Ich schenke Ihnen 100 Euro, wenn Sie eine rote Kugel ziehen. Für welche Urne entscheiden Sie sich – A oder B? Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, entscheiden Sie sich für A.

Spielen wir ein zweites Mal, mit denselben Urnen. Diesmal schenke ich Ihnen 100 Euro, wenn Sie eine schwarze Kugel ziehen. Für welche Urne entscheiden Sie sich? Wiederum für A, vermutlich. Doch das ist unlogisch! Beim ersten Spiel sind Sie davon ausgegangen, dass Urne B weniger als 50 rote (also mehr als 50 schwarze Kugeln) enthält. Also müssten Sie beim zweiten Spiel konsequenterweise auf Urne B setzen.

Keine Angst, Sie sind nicht allein mit diesem Denkfehler, ganz im Gegenteil. Er ist als Ellsberg-Paradoxon bekannt – benannt nach Daniel Ellsberg, dem einstigen Harvard-Psychologen (der später, dies nur am Rande, Präsident Nixon zu Fall brachte, indem er die geheimen Pentagon-Papiere der Presse zuspielte.) Das Ellsberg-Paradoxon oder Ambiguitätsintoleranz ist der empirische Befund, dass uns bekannte Wahrscheinlichkeiten lieber sind als unbekannte.

Damit sind wir beim Unterschied zwischen Risiko und Unbestimmtheit (oder Ambiguität). Risiko heißt: Die Wahrscheinlichkeiten sind bekannt, Sie können auf deren Basis entscheiden, ob Ihnen das Risiko zu groß ist oder nicht. Im Fall von Unbestimmtheit geht das nicht. Die beiden Begriffe werden so häufig verwechselt wie Cappuccino und Latte macchiato – mit bedeutend schwerwiegenderen Konsequenzen. Mit Risiko kann man rechnen, mit Unbestimmtheit nicht. Es gibt eine 300-jährige Wissenschaft des Risikos (genannt Statistik). Es gibt ein Heer von Professoren, die sich damit befassen, aber kein einziges Lehrbuch zum Thema Unbestimmtheit. Darum versuchen wir, die Ambiguität in die Kategorien des Risikos zu zwängen, wo sie eigentlich gar nicht hinpasst. Zwei Beispiele, eines aus der Medizin (wo es funktioniert) und eines aus der Ökonomie (wo es nicht funktioniert).

Es gibt Milliarden von Menschen. Ihre Körper unterscheiden sich nicht dramatisch. Wir alle erreichen eine ähnliche Körpergröße (niemand wird 100 Meter groß) und ein ähnliches Alter (niemand lebt 10.000 Jahre oder bloß eine Millisekunde). Die meisten von uns haben zwei Augen, vier Herzklappen und so weiter. Eine andere Spezies würde uns als homogen betrachten – so homogen, wie wir zum Beispiel Mäuse betrachten. Das ist der Grund, weshalb es viele ähnliche Krankheitsfälle gibt. So ist es zum Beispiel sinnvoll, zu sagen: »Das Risiko, dass Sie an Krebs sterben, beträgt 30 %.« Sinnlos hingegen ist der Satz: »Mit einer 30 %igen Wahrscheinlichkeit wird der Euro in den nächsten fünf Jahren kollabieren.« Warum? Die Ökonomie befindet sich im Reich der Unbestimmtheit. Es gibt nicht Milliarden vergleichbarer Währungen, aus deren Geschichte wir Wahrscheinlichkeiten ableiten könnten. Das ist übrigens auch der Unterschied zwischen einer Lebensversicherung und einem Credit Default Swap, einer Versicherung gegen Zahlungsausfälle. Im ersten Fall sind wir im kalkulierbaren Reich des Risikos, im zweiten im Reich der Unbestimmtheit. Diese Konfusion hat zur Finanzkrise 2008 geführt. Hören Sie Sätze wie »Das Risiko einer Hyperinflation beträgt x %« oder »Das Risiko auf unseren Aktienpositionen beträgt y %«, dann sollte es Ihnen den Magen zusammenziehen.

Sie müssen also, wenn Sie nicht voreilig und falsch urteilen wollen, Ambiguität ertragen können. Wie gut Ihnen das gelingt, können Sie leider nur beschränkt beeinflussen – eine entscheidende Rolle spielt dabei Ihre Amygdala. Die Amygdala ist eine nussgroße Hirnregion in der Mitte Ihres Schädels. Je nachdem, wie sie gebaut ist, werden Sie Unbestimmtheit leichter oder schwerer aushalten. Das zeigt sich nicht zuletzt in Ihrer politischen Ausrichtung: Je schlechter Sie mit Unbestimmtheit leben können, desto konservativer werden Sie wählen.

So oder so: Wer klar denken will, muss den Unterschied zwischen Risiko und Ambiguität verstehen. Nur in den wenigsten Bereichen können wir mit klaren Wahrscheinlichkeiten rechnen. Oft bleibt uns nur die lästige Ambiguität. Lernen Sie, sie zu ertragen.

Default-Effekt

Warum uns der Status quo heilig ist

Mein Blick irrte verzweifelt über die Weinkarte. Irouléguy? Hárslevelü? Susumaniello? Ich bin alles andere als ein Kenner, aber hier versuchte offensichtlich ein Sommelier, seine Weltläufigkeit zu beweisen. Auf der letzten Seite dann die Erlösung: »Unser Hauswein: Réserve du Patron, Bourgogne«, 52 Euro. Ich bestellte sofort, denn viel konnte ich damit ja nicht falsch machen.

Seit einem Jahr besitze ich ein iPhone, das mir jede nur denkbare Einstellung ermöglicht – vom Klingelton über das Hintergrundbild über den Browser-Zoom bis zur Lautstärke des Kameraverschlussgeräusches. Wie viele dieser Optionen habe ich bislang wahrgenommen? Sie ahnen es: keine einzige.

Dabei bin ich kein Technikidiot, sondern vielmehr eines von vielen Opfern des sogenannten Default-Effekts. Die Standardeinstellung (oder eben der Default) ist so verlockend und bequem wie ein weiches Kissen, in das wir uns fallen lassen. So wie ich beim Hauswein und den iPhone-Settings, bleiben die meisten Menschen beim Standard. Neue Autos zum Beispiel werden oft in einer Default-Farbe beworben – in jedem Katalog, jedem Video, jedem Inserat dasselbe Anthrazitgrau. Die Zahl der Autokäufer, die sich für diese Default-Farbe entscheiden, ist weit überdurchschnittlich.

Der Ökonom Richard Thaler und der Rechtsprofessor Cass Sunstein haben in ihrem Buch Nudge (deutsch: Schubs) aufgezeigt, wie eine Regierung ihre Bürger lenken kann, ohne sie verfassungswidrig in ihrer Freiheit zu beschränken. Man stellt verschiedene Optionen zur Auswahl, legt aber eine Default-Variante fest, für den Fall, dass sich der Bürger nicht entscheidet. So offerierten etwa die Staaten New Jersey und Pennsylvania ihren Bürgern zwei mögliche Autoversicherungen. Die eine Versicherung war billiger, dafür verzichtete man auf gewisse Schadensersatzrechte bei einem Unfall. In New Jersey, wo die billigere Variante als Standard definiert war, entschieden sich die meisten Bürger dafür. In Pennsylvania hingegen legte man den Leuten die Luxusvariante nahe – und prompt fand diese mehr Zuspruch. Eigentlich erstaunlich, denn so unterschiedlich können die Autofahrer dieser Bundesstaaten nicht sein.

Die Wissenschaftler Eric Johnson und Dan Goldstein befragten Personen, ob sie sich von der Organspende im Falle des Todes ausnehmen wollten (Default war Organspende) – anstatt sie zu fragen, ob sie ihre Organe spenden wollten (Default war die Nichtspende). Der einfache Wechsel der Standardeinstellung erhöhte den Anteil der Organspender von 40 % auf über 80 % der Befragten.

Der Default-Effekt ist selbst dann am Werk, wenn gar keine Default-Variante vorgegeben wird: Dann machen wir einfach unsere Vergangenheit zum persönlichen Default und erklären den Status quo für heilig. Menschen lieben, was sie kennen. Vor die Wahl gestellt, etwas Neues zu probieren oder doch lieber beim Alten zu bleiben, sind wir in der Regel erzkonservativ – selbst dann, wenn ein Wechsel von Vorteil wäre. Meine Bank zum Beispiel erhebt eine jährliche Gebühr von 60 Franken für das Verschicken von Kontoauszügen. Ein Betrag, den ich mir sparen könnte, wenn ich die Auszüge elektronisch beziehen würde. Doch obwohl mich der kostenpflichtige (und überdies papierverschleißende) Service schon seit Jahren ärgert, konnte ich mich bis heute nicht dazu durchringen, ihn endlich zu kündigen.

Woher kommt der Status Quo Bias? Neben purer Bequemlichkeit spielt unsere Verlustaversion eine Rolle (in Die Kunst des klaren Denkens – vielleicht können Sie sich erinnern): Verluste machen uns etwa doppelt so unglücklich, wie uns entsprechende Gewinne glücklich machen. Darum ist es zum Beispiel so schwierig, bestehende Verträge – private oder zwischenstaatliche – neu zu verhandeln. Jede Konzession, die ich mache, ist ein Verlust. Im Gegenzug macht die Gegenpartei Konzessionen, die meine Gewinne sind. Da Verluste doppelt so schwer wiegen, fühlt sich jede Neuverhandlung als Nettoverlust an.

Sowohl für den Default-Effekt wie auch für seinen Spezialfall, den Status Quo Bias, gilt: Wir haben eine starke Tendenz, uns am Bestehenden festzuklammern, selbst wenn sie uns zum Nachteil gereicht. »Na ja, der wird sich im Glas sicher noch entwickeln«, sagte mein Gegenüber, als es den Réserve du Patron probierte. Begeisterung, dachte ich, sieht anders aus.

Die Angst vor Reue

Warum die »Letzte Chance« Ihren Kopf verdreht

Zwei Geschichten. Paul besitzt Aktien der Firma A. Im Verlauf des Jahres überlegt er sich, diese zu verkaufen und stattdessen Aktien der Firma B zu kaufen. Er tut es aber nicht. Heute ist klar, dass er damit 1.200 Dollar mehr verdient hätte. Zweite Geschichte: Georg besitzt Aktien der Firma B. Im Verlauf des Jahres verkauft er sie und kauft Aktien der Firma A. Heute ist klar, dass er 1.200 Dollar mehr verdient hätte, wenn er die Aktien der Firma B behalten hätte. Wer fühlt mehr Reue?

Reue ist das Gefühl, falsch entschieden zu haben. Man wünscht sich, jemand würde einem eine zweite Chance geben. Also, wer fühlt mehr Reue – Paul oder Georg? Befragungen liefern ein eindeutiges Resultat: 8 % der Befragten sagen Paul, 92 % der Befragten Georg. Warum dieser Unterschied? Objektiv betrachtet sind die beiden Situationen identisch. Sowohl Paul als auch Georg haben unglücklicherweise auf die falsche Aktie gesetzt. Der einzige Unterschied: Paul besaß die Aktien A schon, während Georg sie erst kaufte. Paul war passiv, Georg aktiv. Paul entspricht dem Normalfall – die meisten Leute lassen ihr Geld über Jahre liegen, wo es ist –, Georg ist eine Ausnahme. Offenbar empfindet derjenige mehr Reue, der aus der Reihe tanzt, dessen Verhalten nicht jenem der Mehrheit entspricht.

Manchmal kann auch das Unterlassen einer Handlung die Ausnahme darstellen. Beispiel: Ein altehrwürdiger Verlag verweigert sich als einziger dem Trend, E-Books zu publizieren. Ein Buch bestehe aus Papier, so der Geschäftsführer, und an dieser Tradition halte er fest, basta. Nun gehen zehn Verlage Bankrott. Neun davon haben sich erfolglos an einer E-Book-Strategie versucht, beim zehnten handelt es sich um den klassischen Print-Verlag. Wer wird die vergangenen Entscheidungen am meisten bereuen, wer wird am meisten Mitleid ernten? Richtig, der stoische E-Book-Verweigerer.

Noch ein Beispiel, aus Daniel Kahnemans Buch Thinking, Fast and Slow: Nach jedem Flugzeugabsturz hören wir die Geschichte von dem einen Unglücksraben, der ursprünglich einen Tag früher oder später fliegen wollte, aber aus irgendeinem Grund sein Ticket in letzter Minute auf den Crash-Flug umgebucht hat. Auch hier: Er ist die Ausnahme, darum empfinden wir mehr Mitleid für ihn als für die vielen »Normalfälle«, die von Anfang an auf der Unglücksmaschine gebucht waren.

Diese Angst vor Reue (englisch: fear of regret) drängt uns bisweilen zu irrationalem Handeln. Um in Zukunft nicht das schreckliche Gefühl der Reue zu empfinden, tendieren wir dazu, konventionell zu handeln, also den Kopf nicht weit aus der Masse zu strecken. Niemand ist davor gefeit, nicht einmal professionelle Aktienhändler. Statistiken zeigen: Auf den 31. Dezember hin – den Stichtag, an dem die Jahresperformance eines Händlers gemessen und sein Bonus berechnet wird – verkaufen Trader tendenziell ihre exotischen Positionen und gliedern sich in die Masse der Anleger ein. Oder: Die Angst vor Reue hält Sie davon ab, Dinge wegzuwerfen, die Sie nicht mehr brauchen. Sie haben Angst vor dem Missbehagen, das Sie in dem unwahrscheinlichen Fall erreicht, wenn Sie die ausgeleierten Tennisschuhe doch noch einmal brauchen könnten.

Wirklich idiotisch wird die Angst vor Reue in Kombination mit einer »letzten Chance«. Ein Safari-Prospekt schreibt von »der letzten Chance, ein Nashorn zu sehen, bevor die Tierart ausgestorben ist«. Nur, wenn wir es bis heute nicht als wichtig erachtet haben, ein Nashorn zu sehen, ist es unvernünftig, es jetzt zu wollen.

Nehmen wir an, Sie träumen schon lange von einem Einfamilienhaus. Das Bauland wird knapp. Parzellen mit Seesicht gibt es nur noch eine Handvoll. Noch drei, noch zwei, noch eine. »Die letzte Chance!«, schießt es Ihnen durch den Kopf – und Sie kaufen die Parzelle zu einem horrenden Preis. Die Angst vor Reue hat Sie vergessen lassen, dass immer Grundstücke mit Seesicht auf den Markt kommen werden. Der Handel mit schönen Immobilien hört ja nicht zufälligerweise heute auf. »Letzte Chancen« machen uns kopflos, und die Angst vor Reue kann ganze Lebensläufe umkrempeln – gelegentlich auf tragische Weise. Ich kenne Frauen, die haben sich mit Anfang 40 bei einer flüchtigen Begegnung noch schnell ein Kind erschlichen – und dafür mit üblen Lebensumständen bezahlt.

Salienz-Effekt

Warum auffällig nicht gleich wichtig ist

Angenommen, das Thema Marihuana beherrscht seit Monaten die Medien. Das Fernsehen porträtiert Kiffer, heimliche Grasbauern und Dealer. Die Boulevardpresse zeigt Bilder von zwölfjährigen Mädchen, die Joints rauchen. Seriöse Blätter rollen die Medizingeschichte der Droge aus und beleuchten die gesellschaftlichen, ja philosophischen Aspekte des Stoffs. Marihuana ist in aller Munde. Nehmen wir gleichzeitig an, der Konsum von Marihuana beeinflusse in keiner Weise das Fahrverhalten von Automobilisten. So wie jeder einen Unfall bauen kann, trifft es ab und zu auch einen Autofahrer, der manchmal kifft. Reiner Zufall.

Kurt ist Lokaljournalist. An diesem Abend kommt er zufällig an einer Unfallstelle vorbei. Ein Auto klebt an einem Baumstamm. Weil Kurt über viele Jahre gute Beziehungen zur lokalen Polizei pflegt, erfährt er, dass auf dem Rücksitz des Unfallwagens Marihuana gefunden wurde. Er eilt auf die Redaktion und setzt diese Schlagzeile: »Schon wieder: Marihuana treibt Autofahrer in den Tod!«

Unter den vorangestellten Annahmen ist der reißerische Titel natürlich völlig ungerechtfertigt. Kurt ist ein Opfer des Salienz-Effekts. Salienz (englisch: salience) bezeichnet ein auffälliges Merkmal, ein herausstechendes Attribut, eine Besonderheit, etwas, das »ins Auge springt«. Der Salienz-Effekt sorgt dafür, dass ein herausstechendes Merkmal viel mehr Aufmerksamkeit erhält, als es eigentlich verdient hätte. Wie gesagt, wir nehmen an, der statistische Zusammenhang von Marihuana und Autounfällen sei null. Aber weil Marihuana das saliente Merkmal dieses Unfalls ist, glaubt Kurt, dass Marihuana für den Unfalltod verantwortlich ist.

Einige Jahre später ist Kurt zum Wirtschaftsjournalisten aufgestiegen. Eines der größten Unternehmen der Welt hat soeben eine Frau auf den CEO-Posten gehievt. Das sind News! Kurt klappt seinen Laptop auf und setzt zu einem klugen Kommentar an: Die besagte Dame, schreibt er, sei befördert worden, gerade weil sie eine Frau ist. In Wahrheit hat die Beförderung mit dem Geschlecht wahrscheinlich überhaupt nichts zu tun – zumal doch die meisten Spitzenpositionen mit Männern besetzt werden. Wenn es so entscheidend wäre, Frauen als Firmenchefs zu haben, hätten das andere Firmen auch gemerkt. Doch das Geschlecht ist bei dieser News-Story einfach das saliente Merkmal, und dem wird besondere Erklärungskraft zugeschrieben.

Dem Salienz-Effekt fallen nicht nur Journalisten zum Opfer, sondern jedermann. Eine Bank wird überfallen, die beiden Täter werden gefasst. Es stellt sich heraus, dass die Schurken Nigerianer sind. Obwohl keine Bevölkerungsgruppe überproportional oft Banken ausraubt, verzerrt die Salienz unser Denken. Schon wieder Ausländer, denken wir. Eine Vergewaltigung durch einen Bosnier wird auf den »Bosnier« zurückgeführt; nicht auf andere Faktoren, die auch bei uns Schweizern oder Deutschen zu finden sind. So bilden sich Vorurteile. Dass die große Mehrzahl der Einwanderer friedlich lebt, bleibt nur schlecht in Erinnerung. Die negativen Ausnahmen hingegen vergessen wir nicht mehr – sie sind besonders salient. Immer wenn es um Einwanderer geht, kommen uns deshalb die herausstechenden Ereignisse in den Sinn.

Der Salienz-Effekt spielt nicht nur mit, wenn wir die Vergangenheit deuten, sondern auch beim Blick in die Zukunft. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman und sein Forschungskollege Amos Tversky fanden heraus, dass wir saliente Informationen beim Prognostizieren übergewichten. Damit erklärt sich, warum Anleger stärker auf schrille News reagieren (zum Beispiel die Entlassung eines CEOs) als auf weniger saliente Informationen (zum Beispiel die langjährige Gewinnentwicklung einer Unternehmung). Professionelle Analysten sind vom Salienz-Effekt nicht ausgenommen.

Fazit: Saliente Informationen haben einen überproportionalen Einfluss auf Ihr Denken und Handeln. Versteckte, sich langsam entwickelnde, leise Faktoren hingegen nehmen Sie zu wenig ernst. Lassen Sie sich nicht von Auffälligkeiten blenden. Ein Buch mit einem ungewöhnlichen, knallroten Umschlag schafft es auf die Bestsellerliste. Ihr erster Impuls wird es sein, den Erfolg des Buches dem aufsehenerregenden Cover zuzuschreiben. Tun Sie das nicht. Sammeln Sie die mentale Energie, um gegen scheinbar offensichtliche Erklärungen anzukämpfen.

Die andere Seite des Wissens

Warum probieren über studieren geht

Möchten Sie von einem Arzt operiert werden, der tausend Medizinbücher gelesen, aber noch keine Operation durchgeführt hat? Oder doch lieber von einem, der kein einziges Buch gelesen, dafür tausendmal operiert hat?

Wie viele Dinge, die Sie in Ihrem Zimmer sehen, wurden aus Bücherwissen heraus entwickelt und wie viele durch Versuch und Irrtum?

Der CEO eines Pharmakonzerns erzählte mir beim Dinner: »Ich kann es nicht in Worte fassen, was das ist, aber wenn ich durch den Betrieb gehe, merke ich sofort, in welchen Abteilungen es rund läuft und in welchen nicht. Wenn ich Leute einstelle, merke ich schon nach Sekunden, ob es funktionieren wird oder nicht. Wenn ich mit Lieferanten verhandle, weiß ich intuitiv, wer versuchen wird, mich übers Ohr zu hauen. Und wenn ich eine Firma akquiriere, sagen mir die tausendseitigen Berichte der Investmentbanken weit weniger als ein kurzer Rundgang durch den Betrieb.«

»Und wo hast du das gelernt? In Harvard?«

Er schüttelte den Kopf. »Eine Reihe guter Chefs, von denen ich so einiges abschauen konnte. Und natürlich habe ich im Verlauf meiner Karriere tausend Fehler gemacht und daraus gelernt.«

Es gibt zwei Arten des Wissens: jenes, das sich in Worte fassen lässt – und das andere. Wir tendieren dazu, das in Worte gefasste Wissen heillos zu überschätzen.

Nach vierjähriger Bauzeit gelang den Brüdern Wright am 17. Dezember 1903 der erste motorisierte Flug. Sie erfüllten sich und der Menschheit diesen Traum ohne vorheriges Studium wissenschaftlicher Berichte. Es gab noch gar keine zu dem Thema. Erst drei Jahrzehnte später entwickelte sich eine Art Theorie des Flugzeugbaus.

In den 50er-Jahren kam Malcom McLean auf die Idee, Container zu entwickeln. Statt jedes Paket einzeln vom Schiff auf den Lkw umzuladen, setzte er einfach den ganzen Container auf den Lkw. Dank McLean konsumieren wir heute Produkte aus aller Welt, ohne dass die Transportkosten ins Gewicht fallen. McLean hat keine Bücher über die Containerschifffahrt gelesen, bevor er sein Unternehmen gründete. Es gab keine.

Wer hat den automatischen Webstuhl erfunden, die Dampfmaschine, das Automobil, die Glühbirne? Kein Theoretiker und kein offizielles Forschungslabor. Es waren allesamt Tüftler. Wir überschätzen die Intellektuellen, die Akademiker, die Theoretiker, die Schriftsteller, Autoren und Kolumnisten – und unterschätzen die Praktiker und die Macher. Ideen, Produkte und Fähigkeiten kommen vorwiegend durch Probieren und Abschauen zustande, weniger durch Nachlesen und Nachdenken. Nicht durch das Studium von Schwimmbüchern haben wir schwimmen gelernt. Nicht dank den Ökonomen haben wir eine Wirtschaft. Nicht die Lehrstühle für Politikwissenschaften halten unsere Demokratie aufrecht. Ich habe Sympathien für Terence Kealeys Ansicht: Nicht Universitäten führen zu einer prosperierenden Gesellschaft, sondern prosperierende Gesellschaften unterhalten Universitäten, weil sie es sich leisten können. Insofern gleichen Universitäten den Opernhäusern.

Aber was ist denn eigentlich das Problem des in Worte gefassten Wissens? Erstens: Es ist frei von Ambiguität. Ein Text gibt Klarheit vor, wie sie in der Welt nicht zu finden ist. Die Folge: Wenn wir Entscheidungen treffen, die auf geschriebenem Wissen basieren, tendieren wir dazu, ein übermäßiges Risiko einzugehen. Wir wiegen uns in falscher Sicherheit. Klassisches Beispiel sind Investmententscheidungen, die auf akademischen Modellen basieren. Sie sind einer der Gründe für die Bankenkrise.

Zweitens: Menschen, die Bücher schreiben (Ihr Autor eingeschlossen), sind anders verdrahtet als Menschen, die keine Bücher schreiben. Darum dürfen wir Texte nicht als repräsentatives Abbild dieser Welt betrachten. Erdenken Nichtschriftsteller fundamental andere Geschichten als Schriftsteller? Sehr gut möglich. Wir werden es nie erfahren, denn sie schreiben sie ja nicht auf.

Drittens: Worte maskieren Fähigkeiten: Wer sich auszudrücken versteht, gewinnt übermäßig an Status. Wer sich in E-Mails und Vorträgen schlecht ausdrückt, wird nicht befördert. Dabei kann er noch so begabt sein.

Fazit: Das bedeutende Wissen liegt im Praktischen. Legen Sie Ihre Ehrfurcht vor dem Wort ab. So – hören Sie jetzt auf mit Lesen, und tun Sie etwas wirklich Gescheites.

House Money Effect

Warum Geld nicht nackt ist

Ein windiger Herbsttag Anfang der 80er-Jahre. Die nassen Blätter torkelten unschlüssig über den Bürgersteig. Ich war gerade damit beschäftigt, mein Fahrrad die Anhöhe zum Gymnasium hochzustoßen, als ich unter meinen Füßen ein seltsames Blatt erblickte. Es war groß und rostbraun, und als ich mich bückte, sah ich, dass es eine 500er-Note war (die gab es damals noch). 500 Franken – ein Geschenk des Himmels für einen Schüler.

Ich hatte das Geld kaum eingesteckt, gab ich es schon wieder aus, kaufte mir ein Luxusfahrrad mit Scheibenbremsen und Shimano-Schaltung, eines der besten Modelle auf dem Markt – obwohl mein altes noch perfekt funktionierte.

Natürlich hatte ich bis zu jenem Tag schon einige Hundert Franken auf die Seite gelegt. Aber es wäre mir nie in den Sinn gekommen, dieses zusammengesparte Geld in ein unnötiges Fahrrad umzutauschen. Davon leistete ich mir höchstens ab und zu einen Kinoeintritt. Erst später fiel mir auf, wie irrational mein Verhalten gewesen war. Geld ist Geld, sollte man meinen. Aber wir ticken nicht so. Je nachdem, wie wir dazu gekommen sind, behandeln wir es anders. Geld ist nicht nackt, es ist in emotionale Kleider gehüllt.

Zwei Fragen. Sie haben ein Jahr lang hart gearbeitet. Am Ende des Jahres stehen 20.000 Euro mehr auf dem Konto als zu Beginn. Was machen Sie damit? A) Sie lassen es auf dem sicheren Bankkonto stehen. B) Sie investieren es. C) Sie tätigen damit notwendige Anschaffungen, renovieren zum Beispiel endlich Ihre schimmlige Küche. D) Sie leisten sich damit eine Luxuskreuzfahrt. Wie entscheiden Sie? Wenn Sie denken wie die meisten Menschen, entscheiden Sie sich für A, B oder C.

Zweite Frage: Sie sind Lottogewinner von 20.000 Euro. Was machen Sie damit? Schauen Sie sich die Antworten noch einmal an. A, B, C oder D? Die meisten Menschen wählen jetzt C oder D. Und begehen natürlich einen Denkfehler, denn 20.000 Euro sind 20.000 Euro.

Ein ähnlicher Denkfehler ist in Kasinos zu beobachten. Ein Freund setzt 1.000 Euro im Roulette – und verliert alles. Darauf angesprochen antwortet er: »Ich habe nicht wirklich 1.000 Euro verspielt. Es waren die 1.000 Euro, die ich vorher gewonnen hatte.« »Aber es ist doch der gleiche Betrag!« »Nicht für mich«, lacht er.

Mit gewonnenem, gefundenem, geerbtem Geld gehen wir leichtfertiger um als mit erarbeitetem. Der Ökonom Richard Thaler nennt das den House Money Effect, die Tendenz, dass sich die Risikobereitschaft nach spekulativ erwirtschafteten Gewinnen erhöht. Darum sind Lottogewinner Jahre später oft ärmer dran als vor dem Supergewinn. Auch der Volksmund kennt den House Money Effect: »Wie gewonnen, so zerronnen« ist der populäre Ausdruck dafür.

Thaler teilte seine Studenten in zwei Gruppen ein. Der ersten Gruppe sagte er, sie hätten soeben 30 Dollar gewonnen und könnten nun wählen, beim folgenden Münzwurf mitzumachen: Bei Zahl gewinnen sie neun Dollar, bei Kopf verlieren sie neun Dollar. 70 % der Studenten wählten den Münzwurf. Den Studenten der zweiten Gruppe sagte er, sie hätten nichts gewonnen, aber sie dürften wählen zwischen einem sicheren Gewinn von 30 Dollar oder einem Münzwurf, bei dem sie bei Kopf 21 Dollar und bei Zahl 39 Dollar gewinnen. Die zweite Gruppe verhielt sich konservativer. Nur 43 % wählten das Risiko – obwohl der Erwartungswert in allen Fällen derselbe war, nämlich 30 Dollar.

Marketingstrategen wissen, was der House Money Effect wert ist. Online-Gambling-Portale »schenken« Ihnen 100 Dollar Spielgeld, wenn Sie Mitglied werden. Kreditkartenfirmen in den USA »schenken« Ihnen einen Bonus von 100 Dollar, wenn Sie das Antragsformular ausfüllen. Fluggesellschaften schenken Ihnen einige Tausend Meilen, wenn Sie dem Frequent-Flyer-Klub beitreten. Es gibt Telekom-Firmen, die Ihnen am Anfang ein Gesprächsguthaben »schenken«, was Sie dazu verleitet, unnötig viel zu telefonieren. Ein Großteil der Gutscheinkultur basiert auf dem House Money Effect.

Fazit: Seien Sie vorsichtig, wenn Sie Geld gewinnen oder Unternehmen Ihnen etwas »schenken«. Die Gefahr ist groß, dass Sie aus lauter Übermut bald sehr viel mehr zurückschenken. Besser, Sie reißen diesem Geld die aufreizenden Kleider vom Leib und stecken es in ein Arbeitsgewand. Auf Ihrem Bankkonto.

Prokrastination

Warum Neujahrsvorsätze nicht funktionieren

Ein Freund, Schriftsteller, einer, der es versteht, Emotionen in Sätze zu bannen, ein Sprachkünstler also, schreibt alle sieben Jahre ein Büchlein von knapp 100 Seiten. Sein Output entspricht zwei Druckzeilen pro Tag. Auf seine dürftige Leistung angesprochen, antwortet er: »Recherchieren ist so viel angenehmer als Schreiben.« In der Tat surft er stundenlang im Web oder sitzt versunken über den abstrusesten Büchern – in der Hoffnung, auf eine grandiose verschollene Geschichte zu stoßen. Wenn er dann eine passende Szene gefunden hat, überzeugt er sich, es bringe nichts, zu schreiben, solange sich nicht »die richtige Stimmung« einstelle. Leider tut sie das nur selten.

Ein anderer Freund nimmt sich seit zehn Jahren täglich vor, mit dem Rauchen aufzuhören. Jede Zigarette ist seine letzte. Und ich? Meine Steuererklärung liegt seit sechs Monaten auf dem Schreibtisch – offenbar in der Hoffnung, sie würde sich von selbst ausfüllen.

Prokrastination oder Handlungsaufschub nennt die Wissenschaft die Tendenz, unangenehme, aber wichtige Handlungen zu verschleppen: den Kreuzgang ins Fitnesscenter, den Wechsel zu einer kostengünstigeren Versicherung, das Schreiben von Dankeskarten. Daran ändern auch die Neujahrsvorsätze nichts.

Prokrastination ist irrational, denn das Vorhaben erledigt sich ja nicht von selbst. Es ist auch nicht so, dass wir nicht wüssten, was gut für uns ist. Warum schieben wir trotzdem immer wieder wichtige Dinge auf die lange Bank? Weil zwischen Aufwand und Ertrag eine zeitliche Kluft liegt. Diese zu überbrücken erfordert ein hohes Maß an mentaler Kraft, wie der Psychologe Roy Baumeister in einem cleveren Experiment demonstriert hat. Er setzte Studenten vor einen Ofen, in dem Schokoladenkekse vor sich hin dufteten. Er stellte eine Schüssel gefüllt mit Radieschen vor den Ofen und sagte den Studenten, sie dürften so viele Radieschen essen, wie sie möchten – aber die Kekse seien strikte verboten. Dann ließ er sie 30 Minuten allein. Die Studenten einer zweiten Versuchsgruppe durften so viele Kekse essen, wie sie wollten. Beide Gruppen mussten anschließend eine anspruchsvolle Mathematikaufgabe lösen. Die Studenten, denen es verboten war, die Kekse zu essen, gaben bei der Mathematikaufgabe doppelt so schnell auf wie jene, die nach Belieben drauflosfuttern durften. Ihre Selbstkontrolle hatte sie mentale Energie gekostet, Willenskraft, die ihnen nun zum Lösen der Aufgabe fehlte. Willenskraft funktioniert wie eine Batterie – zumindest kurzfristig. Ist die Energie aufgebraucht, fehlt sie für zukünftige Herausforderungen.

Das ist eine fundamentale Erkenntnis. Selbstkontrolle ist nicht rund um die Uhr aufrechtzuerhalten. Es braucht Phasen, in denen man sich entspannt, sich treiben lässt und die Batterie wieder auflädt. Das ist das eine.

Die zweite notwendige Bedingung, um der Prokrastination zu entgehen, sind Tricks, die uns daran hindern, dass wir uns rund um die Uhr treiben lassen. Dazu gehört das Eliminieren von Ablenkungen. Wenn ich einen Roman schreibe, schalte ich meinen Internetzugang aus. Zu groß ist die Verführung, ein bisschen zu surfen, wenn die Arbeit anstrengend wird. Der wichtigste Trick sind Termine. Der Psychologe Dan Ariely hat festgestellt, dass extern gesetzte Fristen – zum Beispiel Abgabetermine, die ein Lehrer oder die Steuerbehörde vorgibt – am besten funktionieren. Selbst gesetzte Termine funktionieren nur, wenn die Aufgabe in klare Teilschritte zerlegt wird – mit jeweils eigenen Terminen. Neujahrsvorsätze ohne klare Teilziele sind zum Scheitern verurteilt.

Fazit: Prokrastination ist irrational, aber menschlich. Um gegen sie anzukämpfen, wenden Sie eine Kombination aus Tricks an. So schrieb meine Nachbarin ihre Doktorarbeit in drei Monaten: Sie mietete sich ein winziges Zimmer ohne Telefon und Internetanschluss. Sie setzte sich drei Termine – für die drei Teile ihres Buches. Sie erzählte jedem, der zuhören wollte, von ihren selbst definierten Zielen, ja sie druckte sie sogar auf die Rückseite ihrer Visitenkarten. Damit transformierte sie die persönlichen Schlusstermine in öffentliche. Über Mittag und an den Abenden lud sie ihre »Batterien« auf, indem sie Modehefte durchblätterte und viel schlief.

Neid

Warum Sie Ihr eigenes Königreich brauchen

Zwei Szenarien – welches würde Sie mehr nerven? A) Das Durchschnittseinkommen Ihrer Freunde steigt, nur Ihres bleibt gleich. B) Das Durchschnittseinkommen Ihrer Freunde sinkt, und auch Ihres sinkt. Haben Sie Antwort A) gewählt? Keine Angst, Sie sind keineswegs abnormal – nur ein ganz gewöhnlicher Neider.

Eine russische Geschichte: Ein Bauer findet eine magische Lampe. Er berührt sie, und aus dem Nichts erscheint ein Geist, der ihm die Erfüllung eines Wunsches garantiert. Der Bauer denkt eine Weile nach. Schließlich sagt er: »Mein Nachbar hat eine Kuh. Ich habe keine Kuh. Ich wünsche, dass die Kuh meines Nachbarn tot umfällt.«

So absurd es klingt: Wahrscheinlich können Sie sich mit dem Bauern identifizieren. Wahrscheinlich geht es Ihnen bisweilen ähnlich. Ihr Kollege hat einen fetten Bonus eingefahren, Sie nicht, also entwickeln Sie die Emotion Neid. Daraus entwickelt sich eine Kette unvernünftigen Verhaltens: Sie helfen Ihrem Kollegen nicht mehr aus, Sie sabotieren seine Pläne, vielleicht zerstechen Sie sogar die Reifen seines Porsches. Und Sie jubeln heimlich, wenn er sich beim Skifahren das Bein bricht.

Von allen Emotionen ist Neid die idiotischste. Warum? Weil Neid relativ einfach zu umgehen ist. Dies im Gegensatz zu Wut, Trauer oder Angst. Der Starinvestor Charlie Munger: »Sich dafür zu interessieren, ob jemand schneller Geld verdient als Sie, ist eine der Todsünden. Neid ist eine wirklich stupide Sünde, denn es ist die einzige, bei der man keinen Funken Spaß haben kann. Viel Schmerz und kein Spaß. Warum würde sich das jemand antun wollen?«

Neid entzündet sich an vielen Dingen – Besitz, Status, Gesundheit, Jugend, Fähigkeiten, Popularität, Schönheit. Neid wird oft mit Eifersucht verwechselt, weil die körperlichen Reaktionen identisch sind. Der Unterschied: Für Neid braucht es bloß zwei Menschen, für Eifersucht drei (Peter ist eifersüchtig auf Kurt, weil die schöne Nachbarin bei Kurt klingelt, nicht bei ihm).

Das Lustige am Neid: Wir beneiden vor allem jene, die uns in puncto Alter, Beruf und Lebensart ähnlich sind. Wir beneiden keinen Unternehmer aus dem vorletzten Jahrhundert. Wir beneiden keine Pflanzen oder Tiere. Wir beneiden keinen Millionär auf der anderen Erdhälfte – wohl aber einen in der unmittelbaren Nachbarschaft. Als Schriftsteller beneide ich keine Musiker, Manager oder Zahnärzte um ihren Erfolg, wohl aber andere Schriftsteller. Das wusste schon Aristoteles: »Töpfer beneiden Töpfer.«

Das bringt uns zu einem klassischen Handlungsfehler: Ihr finanzieller Erfolg erlaubt es Ihnen endlich, von Zürichs Schattenseite an die Goldküste zu ziehen. In den ersten Wochen genießen Sie das Spiegeln der Abendsonne auf dem Zürichsee und den Eindruck, den Ihre neue Adresse bei Ihren Freunden macht. Doch bald merken Sie, dass Sie umzingelt sind von Villen in ganz anderen Dimensionen. Sie haben Ihre alte Vergleichsgruppe gegen eine viel reichere eingetauscht. Neid und Statusstress sind die Folgen.

Neid lässt sich, wenn er einmal da ist, nicht einfach abschalten. Aber Sie können ihm aus dem Weg gehen. Erstens: Hören Sie auf, sich mit anderen zu vergleichen. Zweitens: Finden Sie Ihren »circle of competence« und besetzen Sie ihn ganz allein. Schaffen Sie sich Ihre Nische, in der Sie führend sind. Es ist egal, wie winzig der Kreis Ihrer Meisterschaft ist – Hauptsache, Sie sind der König darin.

Wie alle Emotionen hat auch der Neid seinen Ursprung in unserer evolutionären Vergangenheit. Schnappte sich der Hominide von der Höhle nebenan ein größeres Stück von der Beute, bedeutete dies für den Verlierer ein kleineres Stück. Neid motivierte uns, etwas dagegen zu unternehmen. Jäger und Sammler ohne Neid verschwanden aus dem Genpool, im Extremfall verhungerten sie, während andere sich an ihrer Nahrung gütlich taten. Wir sind die Nachfahren dieser andern, die Nachfahren von Neidern. Nur: In der heutigen Welt ist Neid nicht mehr lebenswichtig. Wenn mein Nachbar sich einen Porsche leistet, bedeutet das nicht, dass mir dadurch etwas entgeht.

Wenn ich wieder mal Anzeichen von Neid habe, sagt meine Frau ruhig: »Auf einen darfst du neidisch sein – auf den, der du dir vorgenommen hast zu sein.«

Personifikation

Warum Sie lieber Romane lesen als Statistiken

18 Jahre lang war es den amerikanischen Medien verboten, Fotos von Särgen gefallener Soldaten zu zeigen. Im Februar 2009 hob Verteidigungsminister Robert Gates das Verbot auf – die Bilderflut im Internet war nicht mehr zu stoppen. Offiziell müssen die Angehörigen zwar ihr Einverständnis zur Publikation geben, aber durchzusetzen ist diese Regel nicht. Warum gab es das Sargbilderverbot überhaupt? Um den Krieg weniger schlimm aussehen zu lassen. Wie viele Opfer ein Krieg fordert, kann zwar jeder in der Gefallenenstatistik nachlesen. Nur: Auf Statistiken reagieren wir kalt. Auf Menschen hingegen – erst recht auf tote – höchst emotional.

Der Grund: Wir konnten seit Urzeiten nur in Gruppen überleben. Im Verlauf der letzten 100.000 Jahre haben wir deshalb einen exquisiten Sinn dafür entwickelt, wie andere denken und fühlen. Die Wissenschaft nennt dies »Theory of Mind«. Dazu ein Experiment: Ich gebe Ihnen 100 Euro. Diese müssen Sie mit einem Fremden teilen. Sie schlagen vor, in welchem Verhältnis. Wenn der andere Ihren Vorschlag annimmt, wird das Geld genau so aufgeteilt. Wenn der Fremde Ihren Vorschlag ablehnt, müssen Sie mir die 100 Euro wieder zurückgeben, und niemand hat etwas verdient. Welchen Vorschlag machen Sie Ihrem Gegenüber?

Rational wäre es, dem Fremden ganz wenig, vielleicht einen Euro zu offerieren, ist es doch für ihn besser, wenigstens dies als gar nichts zu bekommen. Als die Ökonomen in den 80er-Jahren begannen, mit diesem Ultimatumspiel (so der wissenschaftliche Name) zu experimentieren, zeigten die Versuchspersonen ein ganz anderes Verhalten: Sie boten der Gegenpartei zwischen 30 % und 50 % an. Alles unter 30 % wurde als »unfair« empfunden. Das Ultimatumspiel ist eine der klarsten Manifestationen der »Theory of Mind«: Man fühlt mit dem Gegenüber mit.

Eine winzige Änderung des Spiels allerdings genügt, damit von der Großzügigkeit nicht mehr viel übrig bleibt: Man steckt die beiden Spieler in separate Räume. Wenn Menschen ihr Gegenüber nicht sehen können und auch vorher nie gesehen haben, dann schaffen sie es kaum, die Gefühle des andern zu simulieren. Das Gegenüber bleibt abstrakt, und die Offerten, die man ihm macht, sinken im Schnitt auf weniger als 20 %.

Der Psychologe Paul Slovic bat Menschen in einem Experiment um Spenden. Einer Gruppe zeigte Slovic das Foto von Rokia aus Malawi, einem abgemagerten Kind mit flehenden Augen. Im Durchschnitt spendeten die Leute zweieinhalb Dollar für die Hilfsorganisation. Einer zweiten Gruppe servierte Slovic Statistiken über den Hunger in Malawi – mehr als drei Millionen unterernährte Kinder. Die Spendenbereitschaft lag um 50 % niedriger. Erstaunlich: Eigentlich sollte die Freigebigkeit doch steigen, wenn das wahre Ausmaß der Katastrophe offensichtlich wird. Doch so ticken wir nicht. Statistiken lassen uns kalt. Menschen nicht.

Die Medien wissen schon lange, dass mit Tatsachenberichten und Balkendiagrammen keine Leser zu gewinnen sind. Also lautet die Devise: Kein Artikel ohne Namen, keiner ohne Gesicht! Geht es um eine Aktie, wird der CEO ins Zentrum gerückt (je nach Kurstendenz lachend oder verhärmt). Geht es um einen Staat, muss dessen Präsident ins Blatt. Bei einem Erdbeben muss ein Opfer her.

Diese Fixierung auf Menschen erklärt den Erfolg einer der wichtigsten kulturellen Erfindungen – des Romans. Diese literarische »Killer App« macht zwischen- und in-nermenschliche Konflikte an wenigen Einzelschicksalen fest. Über die psychologischen Foltermethoden des puritanischen Neuenglands hätte man eine Dissertation schreiben können – stattdessen lesen wir bis heute Hawthornes Der scharlachrote Buchstabe. Und die Depression der 30er-Jahre? Als Statistik eine reine Zahlenreihe. Als Familiendrama unvergesslich – wie in Steinbecks Früchte des Zorns.

Fazit: Seien Sie vorsichtig, wenn Ihnen Einzelschicksale serviert werden. Fragen Sie nach den Fakten und der statistischen Verteilung dahinter. Das Einzelschicksal wird Sie deswegen nicht kaltlassen – aber Sie können es in den richtigen Kontext setzen. Sind Sie hingegen nicht Rezipient, sondern verfolgen Sie eine eigene Agenda, sprich möchten Sie Menschen bewegen, aufrütteln, motivieren – dann sorgen Sie dafür, dass es ordentlich menschelt.

Was-mich-nicht-umbringt-Trugschluss

Warum Krisen selten Chancen sind

Als ich Sandra vor zehn Jahren kennenlernte, strotzte sie vor Lebenslust. Eine entzückende, intelligente, junge Frau, die sämtliche theoretischen Gedanken zum Verblassen bringen konnte. Sandra heiratete – einen Wirtschaftsprüfer (was nichts heißen will). Zwei Jahre später erkrankte sie an Brustkrebs Typ 5, der schrecklichsten Art. Mitten während der Chemotherapie hatte ihr Mann eine Affäre. Sandra fiel in eine Depression, und in der Folge gelang es ihr nie mehr, einen Job länger als sechs Monate zu halten. Heute ist sie ein armseliger Schatten ihres früheren Selbst. Als ich sie kürzlich besuchte – sie ist geschieden und lebt allein –, sagte sie: »Ich war so nah am Tod. Aber weißt du, was mich nicht umbringt, macht mich stärker.« Noch nie kam mir ein Satz so falsch vor.

Martin ist Unternehmer. Er stellt Laptoptaschen her. Fünf Jahre nach der Gründung seiner Firma trat ein Konkurrent auf den Plan und schnappte ihm die Kunden weg. Die Produkte waren vergleichbar, aber das Marketing des Konkurrenten war um Größenordnungen besser. Martin musste fast alle Mitarbeiter entlassen. Die Bank kündigte den Betriebskredit, und die fälligen Zinsen konnte er nur zahlen, weil er sich privat verschuldete. Das Unternehmen schrammte haarscharf an der Pleite vorbei. Heute ist Martin fast wieder so weit wie zuvor. »Wir haben viel gelernt und kommen jetzt gestärkt aus der Krise heraus.« Gestärkt aus der Krise?

»Was mich nicht umbringt, macht mich stärker.« Der Satz stammt von Nietzsche. Er ist falsch. Eine Firmenkrise stärkt nicht, sie schwächt: Die Kunden laufen davon. Die Medien kommentieren hämisch. Die besten Mitarbeiter laufen davon. Der Cash-Bestand sinkt. Die Kredite werden teurer. Das Management kriegt kalte Füße und verabschiedet sich. Und doch wollen wir Positives darin sehen.

Woher stammt diese Illusion? Versuchen Sie probabilistisch, das heißt, in Wahrscheinlichkeiten zu denken. Wer eine Krise überlebt, hat oft einfach Glück. Angenommen, man schickt 1.000 Laptoptaschenproduzenten durch eine heftige Wirtschaftskrise und verfolgt ihr Schicksal. Wie würde die statistische Verteilung aussehen? Die meisten bankrott, einige wenige gleich weit wie vorher und ganz wenige besser. Aus der Sicht der Überlebenden ist man gestärkt aus der Krise gekommen. Aber das ist eine optische Illusion. Im Ganzen betrachtet ist die Krise eine Krise und kein Stärkungsprozess. Dass man in einer Krise auch untergehen kann (oder hätte untergehen können), vergisst man leicht.

Ein Freund hatte einen Motorradunfall. Hat ihn der Crash stärker gemacht? Er hat gelernt, wie gefährlich Motorradfahren ist, und hat sein Motorrad verkauft. Bravo. Dafür hätte ein Blick in die Statistik gereicht. Er hätte nicht mit dem Tod liebäugeln brauchen. Viele Menschen sagen: »Die Krise hat mir gutgetan, ich lebe nun ganz anders.« Nun gut, aber diese Überlegung (weniger Stress, weniger Geldgier, seiner Berufung nachgehen und so weiter) hätte man sich auch vorher machen können. Die Erkenntnis über den Weg eines Unfalls, einer Krankheit oder eines Zusammenbruchs zu finden ist der tragischste und – Pardon – der idiotischste Weg. Wenn der neue Lebensstil heute Sinn macht, hätte er auch vorher schon Sinn machen sollen. Man hat es nicht realisiert? Das heißt nichts anderes, als dass man denkfaul oder inkonsequent war.

Es ist eine Illusion, zu glauben, dass uns Schreckliches guttut. Eine Krankheit, und mag sie noch so eine Erfahrung sein, hinterlässt Spuren am Körper. Der Körper ist nicht gesünder als vor der Krankheit. Ebenso ein Unfall oder ein Burn-out. Und wie viele Soldaten kommen »gestärkt« aus einem Krieg hervor? Ist, wer Fukushima oder den Wirbelsturm Katrina überlebt hat, »gestärkt« für die Zukunft? Man hat eine Erfahrung gemacht. Doch statt sich damit zu trösten, dass einem diese beim nächsten Wirbelsturm zugutekommen wird, wäre es intelligenter, aus dem Gefahrengebiet wegzuziehen.

Fazit: Wenn ein CEO verkündet, die Firma sei gestärkt aus der Krise gekommen, ist das ein Aufruf, genauer hinzuschauen. Das Gegenteil könnte der Fall sein. Was Sandra betrifft: Ich ließ ihr die Illusion. Sie ermöglicht ihr ein Leben, das angenehmer ist als die Wahrheit.

Aufmerksamkeitsillusion

Warum Sie gelegentlich am Brennpunkt vorbeischauen sollten

Nach heftigen Regenfällen im Süden Englands trat der Fluss im Dorf Luckington in der Nähe von Bristol über die Ufer. Die Polizei sperrte die Furt – also die Untiefe, die Fahrzeuge normalerweise durchqueren – und signalisierte eine Umleitung. Zwei Wochen lang dauerte die Sperre, und jeden Tag fuhr mindestens ein Auto an der Warntafel vorbei, hinein in das reißende Wasser. Die Fahrer waren so sehr auf ihr Navigationssystem konzentriert, dass sie nicht sahen, was direkt vor ihnen lag.

Diese Beobachtung stammt von den Psychologen Daniel Simons und Christopher Chabris. In Harvard in den 1990ern filmten Forscher zwei Teams von Studentinnen, die sich Basketbälle hin- und herwarfen. Das eine Team trug schwarze, das andere weiße T-Shirts. Das kurze Video ist auf YouTube unter The Monkey Business Illusion zu finden. Falls Sie Internetzugang haben, lesen Sie nicht weiter, bis Sie das Video gesehen haben.

Probanden, die sich das Video anschauten, wurden aufgefordert, zu zählen, wie oft sich die weißen Spielerinnen den Ball zuwarfen. In der Mitte des Films passiert etwas Absurdes: Ein als Gorilla verkleideter Student spaziert in die Mitte des Spielfelds, trommelt sich auf die Brust und macht sich wieder aus dem Staub. Am Ende des Videos wurden die Probanden gefragt, ob ihnen etwas Unübliches aufgefallen sei, ja ob sie den Gorilla gesehen hätten. Die Hälfte der Zuschauer schüttelte erstaunt den Kopf. Gorilla? Was für ein Gorilla?

Das Monkey-Business-Experiment gilt als eines der bekanntesten in der Psychologie und demonstriert die sogenannte Aufmerksamkeitsillusion: Wir glauben, nichts zu verpassen, was sich in unserem Gesichtsfeld abspielt. Doch in Wahrheit sehen wir oft nur das, worauf wir uns konzentrieren – hier das Zählen der Bälle. Das Unerwartete kann dabei noch so groß und auffällig daherkommen wie ein Gorilla.

Die Aufmerksamkeitsillusion kann gefährlich sein, zum Beispiel wenn Sie im Auto telefonieren. Im Normalfall läuft alles gut. Ihr Telefongespräch hat keinen negativen Einfluss auf die Routinetätigkeit, nämlich das Fahrzeug in der Mitte des Fahrstreifens zu halten und zu bremsen, wenn das vordere bremst. Doch sobald ein unerwartetes Ereignis die Routine unterbricht – etwa ein Kind über die Straße rennt –, bleibt nicht genug Aufmerksamkeit übrig, um zu reagieren. Studien belegen, dass Telefonieren während des Fahrens die Reaktionsgeschwindigkeit gleich stark heruntersetzt wie Fahren im betrunkenen Zustand. Ob Sie das Handy in der Hand halten oder die Gegensprechanlage benutzen, spielt dabei keine Rolle. Die Aufmerksamkeit für unerwartete Straßensituationen ist weg.

Vielleicht kennen Sie den englischen Ausdruck »the elephant in the room«. Damit bezeichnet man ein offensichtliches Thema, über das niemand sprechen will. Eine Art Tabu. Lassen Sie uns im Gegensatz dazu den Ausdruck »der Gorilla im Raum« definieren: Ein Thema, das übergroß, überaus wichtig und dringend ist, über das man durchaus sprechen würde, aber niemand nimmt es wahr.

Nehmen Sie den Fall Swissair: Ein Unternehmen, das so sehr auf Expansion fixiert war, dass es die schrumpfende Liquidität übersah. Oder die Misswirtschaft im Ostblock, die zum Fall der Berliner Mauer führte. Oder die Risiken in den Bankbilanzen, die bis 2007 niemand beachtete, bevor sie ein Jahr später das Finanzsystem kollabieren ließen. Alles Gorillas, die vor unserer Nase herumtrampeln – weitgehend unbemerkt.

Nun ist es ja nicht so, dass wir überhaupt nichts Außergewöhnliches wahrnehmen würden. Die Krux ist vielmehr: Uns fallen nur diejenigen überraschenden Dinge auf, die uns eben auffallen – und nicht jene, die wir übersehen. Wir haben keine Evidenz für unsere fehlende Aufmerksamkeit. Das gibt uns die gefährliche Illusion, dass wir alles Wichtige wahrnehmen.

Deshalb: Rauben Sie sich selbst diese Aufmerksamkeitsillusion immer mal wieder. Konfrontieren Sie sich mit allen möglichen und scheinbar unmöglichen Szenarien. Was könnte Unerwartetes eintreten? Was lauert neben, was lauert hinter den medialen Brennpunkten? Wovon spricht niemand? Wo ist es merkwürdig ruhig? Denken Sie das Undenkbare. Fazit: Etwas Überraschendes kann noch so groß und anders sein, wir sehen es vielleicht nicht. Groß und anders zu sein genügt nicht. Es muss erwartet werden.

Strategische Falschangaben

Warum heiße Luft überzeugt

Angenommen, Sie bewerben sich um Ihre Traumstelle. Sie polieren Ihren Lebenslauf auf Hochglanz. Im Job-Interview streichen Sie Ihre Erfolge und Fähigkeiten heraus und gehen geflissentlich über weniger Vorteilhaftes hinweg. Gefragt, ob es Ihnen gelingen würde, den Umsatz um 30 % zu steigern und gleichzeitig die Kosten um 30 % zu reduzieren, antworten Sie mit ruhiger Stimme: »Davon dürfen Sie ausgehen.« Selbst wenn Sie innerlich zittern und sich fragen, wie zum Teufel das gehen soll, setzen Sie alles daran, den Job zu bekommen. Erst den Job, dann die Details. Sie wissen: Mit einer einigermaßen realistischen Antwort wären Sie aus dem Rennen.

Angenommen, Sie sind Journalist und haben eine grandiose Idee für ein Sachbuch. Das Thema ist in aller Munde. Sie finden einen Verleger, der bereit ist, einen schönen Vorschuss zu bezahlen. Was er allerdings braucht, um richtig zu kalkulieren, ist ein Zeitplan. Er zieht die Lesebrille aus dem Gesicht und schaut Sie an: »Wann darf ich mit dem Manuskript rechnen, kriegen Sie es in sechs Monaten hin?« Sie schlucken leer, denn Sie haben noch nie ein Buch in weniger als drei Jahren geschrieben. Ihre Antwort: »Davon dürfen Sie ausgehen.« Natürlich möchten Sie nicht schwindeln, aber Sie wissen auch, dass Sie den Zuschlag nicht bekommen, wenn Sie die Wahrheit sagen. Ist der Vertrag nämlich in trockenen Tüchern und der Vorschuss erst mal auf Ihrem Bankkonto, können Sie den Verleger wenn nötig immer noch ein Weilchen bei der Stange halten – mit gutem »Ausreden-Management«.

Dieses Verhalten wird in der Fachsprache als strategische Falschangabe (englisch: Strategic Misrepresentation) bezeichnet. Je mehr auf dem Spiel steht, desto stärker wird übertrieben. Strategische Falschangaben funktionieren nicht überall. Wenn Ihr Augenarzt fünfmal nacheinander verspricht, Ihnen das perfekte Augenlicht zurückzugeben, Sie aber nach jedem Eingriff schlechter sehen, dann werden Sie ihn irgendwann nicht mehr ernst nehmen. Wo hingegen Einmaligkeit im Spiel ist, lohnen sich strategische Falschangaben – bei Bewerbungsgesprächen zum Beispiel, wie gesehen. Die gleiche Firma wird Sie ja nicht mehrmals einstellen – nur einmal oder eben nie.

Am anfälligsten für strategische Falschangaben sind Megaprojekte, bei denen a) niemand so richtig die Verantwortung trägt (weil zum Beispiel die Regierung, die das Projekt in Auftrag gegeben hat, schon lange wieder abgewählt wurde), Projekte, in die b) viele Unternehmen eingebunden sind, die sich gegenseitig die Schuld in die Schuhe schieben können, und bei denen c) die Fertigstellung frühestens in ein paar Jahren erwartet wird.

Niemand weiß mehr über Großprojekte als der Oxford-Professor Bent Flyvbjerg. Warum kommt es fast immer zu Kosten- und Terminüberschreitungen? Weil nicht das beste Projekt finanziert wird, sondern jenes, das auf dem Papier am besten aussieht. Flyvbjerg nennt dies »umgekehrten Darwinismus«: Wer am meisten heiße Luft produziert, wird mit dem Projekt belohnt. Handelt es sich bei strategischen Falschangaben um dreiste Lügen? Lügen Frauen, die Puder auftragen? Lügen Männer, die Porsches leasen, um finanzielle Potenz zu signalisieren? Klar, eigentlich schon. Nur übersehen wir diese Lügen systematisch. Und genauso systematisch übersehen wir strategische Falschangaben.

In vielen Fällen ist die strategische Falschangabe harmlos, in anderen allerdings nicht – nämlich dann, wenn es wie in den vorherigen Beispielen um wirklich Wichtiges geht: Ihre Augen, Ihren künftigen Mitarbeiter. Deshalb: Wenn Sie es mit einer Person zu tun haben (einem Stellenkandidaten, einem Buchautor, einem Augenarzt), dann beachten Sie nicht, was Ihr Gesprächspartner sagt, sondern was er in der Vergangenheit tatsächlich geleistet hat. Und wenn es sich um Projekte handelt: Betrachten Sie Laufzeit, Nutzen und Kosten vergleichbarer Projekte, und verlangen Sie eine Begründung, warum der vorliegende Plan so viel optimistischer ist. Geben Sie den Plan einem Finanzmann, der ihn gnadenlos zerpflückt. Nehmen Sie eine Klausel in den Vertrag, der scharfe Geldstrafen für Kosten- und Terminüberschreitungen vorsieht. Und lassen Sie sich die Geldstrafe sicherheitshalber schon mal auf ein Sperrkonto überweisen.

Zu viel denken

Wann Sie Ihren Kopf ausschalten sollten

Es war einmal ein intelligenter Tausendfüßler. Er schaute von einer Tischkante hinüber zu einem anderen Tisch, auf dem ein Zuckerkörnchen lag. Schlau, wie er war, überlegte er sich, ob er das linke oder rechte Tischbein herunterkrabbeln sollte, und ob er beim anderen Tisch über das linke oder rechte Tischbein hochkrabbeln sollte. Dann widmete er sich der Frage, mit welchem Bein er idealerweise den Weg beginnen würde, in welcher Reihenfolge er die andern nachziehen sollte und so weiter. Er war in Mathematik geschult, rechnete alle Varianten durch und entschied sich für die beste. Schließlich machte er den ersten Schritt. Vor lauter Denken verhedderte er sich, kam nicht vom Fleck und verhungerte.

British Open 1999. Jean Van de Velde hatte bis dahin perfektes Golf gespielt. Mit drei Schlägen Vorsprung kam er am letzten Loch an. Er konnte sich bequem zwei Schläge über Par leisten und noch immer gewinnen. Eine Leichtigkeit! Der Aufstieg in die Weltliga war jetzt nur noch eine Frage von Minuten. Es genügte, auf Nummer sicher zu spielen. Doch als Van de Velde zum Tee trat, sammelte sich Schweiß auf seiner Stirn. Er schlug wie ein Anfänger. Der Ball segelte ins Gebüsch – fast 20 Meter vom Loch entfernt. Van de Velde wurde immer nervöser. Die nächsten Schläge waren nicht besser. Er schoss den Ball nochmals ins kniehohe Gras, dann ins Wasser, dann in den Sand. Seine Körperbewegungen glichen plötzlich denen eines Anfängers. Schließlich schaffte er es aufs Grün und – nach dem siebten Versuch – ins Loch. Van de Velde verlor die British Open. Das war das vorläufige Ende seiner Karriere.

Jonah Lehrer beschreibt in seinem Buch How We Decide die Gefahr des Zu-viel-Denkens. In den 80er-Jahren ließ die amerikanische Konsumentenzeitschrift Consumer Reports 45 verschiedene Sorten von Erdbeermarmelade von erfahrenen Degustatoren testen. Einige Jahre später wiederholte der Psychologieprofessor Timothy Wilson das Experiment mit seinen Studenten. Resultat: beinahe identisch. Die Studenten bevorzugten dieselben Marmeladen wie die Experten. Das war aber nur der erste Teil von Wilsons Experiment. Er wiederholte es mit einer zweiten Gruppe von Studenten, die im Gegensatz zur ersten Gruppe einen Fragebogen ausfüllen mussten, der sie zwang, ihre Bewertungen detailliert zu begründen. Die Rangliste, die so entstand, war komplett verdreht. Manche der besten Sorten bekamen jetzt teilweise die schlechtesten Noten.

Fazit: Wenn man zu viel nachdenkt, schnürt man den Kopf von der Weisheit der Gefühle ab. Klingt esoterisch, ist es aber nicht, denn Emotionen entstehen genauso im Hirn wie glasklare, rationale Gedanken. Sie sind bloß eine andere Art der Informationsverarbeitung als das rationale Denken – eine ursprünglichere, aber nicht notwendigerweise schlechtere. Oft eben sogar die bessere.

Fragt sich: Wann soll man nachdenken, wann auf den »Bauch« hören? Eine Faustregel könnte lauten: Handelt es sich um eingeübte, vor allem motorische Fähigkeiten (Tausendfüßler, Van de Velde) oder geht es um Fragen, die wir schon tausendmal beantwortet haben (Warren Buffett spricht in diesem Fall von einem »Circle of Competence«), dann denkt man besser nicht nach. Das Nachdenken würde die intuitive Lösungsfindung unnötig sabotieren. Dasselbe gilt für Entscheidungen, vor denen schon unsere Steinzeitvorfahren standen: die Bewertung von Esswaren etwa, die Wahl von Freunden oder die Frage, wem man vertrauen kann. Dafür haben wir Heuristiken (Denkabkürzungen), die dem rationalen Denken deutlich überlegen sind. In komplexen Situationen hingegen, auf die uns die Evolution nicht vorbereitet hat (zum Beispiel Investitionsentscheidungen) tun Sie gut daran, nüchtern nachzudenken. Hier ist Logik besser als Intuition.

Der Mathematikprofessor Barry Mazur erzählt dazu diese Geschichte: »Vor einigen Jahren versuchte ich zu entscheiden, ob ich von Stanford nach Harvard ziehen sollte oder nicht. Pausenlos belästigte ich meine Freunde mit diesem Dilemma. Schließlich sagte einer: ›Du bist einer der Experten auf dem Gebiet der Entscheidungstheorie. Vielleicht solltest du eine Liste aller Vor- und Nachteile zusammenstellen, sie bewerten und den erwarteten Nutzen ausrechnen.‹ Ohne zu überlegen schoss es aus mir heraus: ›Ich bitte dich, Sandy, das hier ist eine ernste Angelegenheit!‹«

Planungsirrtum

Warum Sie sich zu viel vornehmen

Sie stellen sich am Morgen Ihre Aufgabenliste zusammen. Wie oft kommt es vor, dass Sie alle Aufgaben am Abend abgearbeitet haben? Sie schaffen das immer? Jeden zweiten Tag? Vielleicht einmal pro Woche? Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, gehen Sie gerade mal jeden 20. Tag mit einer komplett abgehakten Aufgabenliste in den Feierabend. Sie nehmen sich also viel zu viel vor. Geradezu absurd viel. Das wäre verzeihlich, wenn es Ihr erster Tag auf diesem Planeten wäre. Doch Sie machen ja schon seit Jahren Aufgabenlisten, wenn nicht seit Jahrzehnten. Also dürfte man annehmen, Sie würden Ihre Fähigkeit, Dinge zu erledigen, nicht jeden Tag von Neuem überschätzen. Das ist keine triviale Feststellung, denn auf anderen Gebieten lernen Sie ja auch aus Ihrer Erfahrung. Warum denn nicht, wenn es um Pläne geht? Obwohl Sie wissen, dass die meisten Ihrer früheren Prognosen zu optimistisch waren, glauben Sie allen Ernstes daran, dass Sie heute ausnahmsweise realistisch seien. Der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman nennt das Planungsirrtum (englisch: Planning Fallacy).

Studenten im letzten Semester müssen üblicherweise eine Jahresarbeit schreiben. Der kanadische Psychologe Roger Buehler und sein Forschungsteam stellten ihrer Abschlussklasse zwei Fragen. Die Studenten sollten angeben, wann sie die Arbeit a) »realistischerweise« abgeben würden und wann, falls b) »alles schiefläuft«. Das Ergebnis: Nur 30 % der Studenten hielten den »realistischen« Termin ein. Im Schnitt brauchten sie fast doppelt so lange, ja, ganze sieben Tage länger als in ihrem »Alles-läuft-schief«-Szenario.

Besonders ausgeprägt ist der Planungsirrtum, wenn Menschen miteinander kooperieren – in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Der Zeitaufwand und der Nutzen von Projekten werden überschätzt – ganz im Gegenteil zu Kosten und Risiken, die systematisch unterschätzt werden. Das muschelförmige Opernhaus von Sydney wurde 1957 geplant: Fertigstellung im Jahr 1963 bei sieben Millionen Dollar Kosten, so das Ziel. Es öffnete seine Tore 1973 – mit Kosten von 102 Millionen Dollar. 14-mal mehr!

Warum können wir nicht planen? Erster Grund: Wunschdenken. Wir möchten Erfolgsmenschen sein, die alles erreichen, was sie sich vornehmen. Zweitens: Wir konzentrieren uns zu stark auf das Projekt und blenden die projektfremden Einflüsse aus. Nassim Taleb beschreibt in seinem Buch Der Schwarze Schwan, wie ein Kasino in Las Vegas Risiken und Gewinne perfekt berechnete. Doch dann passierten drei Dinge, die beinahe zum Bankrott geführt hätten. Das Kasino verlor über 100 Millionen Dollar, weil ein Star in einer Show von einem Tiger angegriffen wurde (Roy von »Siegfried & Roy«). Ein Mitarbeiter verschlampte Steuerformulare – der Entzug der Kasinolizenz drohte. Schließlich wurde die Tochter des Kasinobesitzers entführt, und dieser griff, um das Lösegeld aufzubringen, in den Pot des Kasinos. Mit so was hatte natürlich niemand gerechnet, aber es sind genau die unerwarteten Dinge – selbst wenn sie nicht halb so dramatisch sind –, die uns Pläne zunichtemachen. Auch bei unseren Tagesplänen: Die Tochter hat eine Fischgräte verschluckt. Die Autobatterie hat ihren Geist aufgegeben. Eine Offerte für das Haus landet auf dem Tisch und muss dringend besprochen werden.

Noch genauer planen – wäre das die Lösung? Nein, die Schritt-für-Schritt-Planung verstärkt sogar den Planungsirrtum, weil man damit den Fokus auf das Projekt verstärkt und damit noch weniger an Unerwartetes denkt.

Was also tun? Konsultieren Sie die Vergangenheit. Richten Sie den Blick nicht nach innen – auf Ihr eigenes Projekt –, sondern knallhart nach außen, auf vergleichbare Vorhaben. Wenn ähnliche Projekte drei Jahre dauerten und fünf Millionen verschlangen, wird dies wahrscheinlich auch auf Ihr Projekt zutreffen – egal, wie genau Sie planen. Und, ganz wichtig, führen Sie eine sogenannte »Premortem«-Sitzung durch (wörtlich: »vor dem Tod«), knapp bevor über das Projekt entschieden wird. Der amerikanische Psychologe Gary Klein empfiehlt diese kurze Rede vor versammeltem Team: »Stellen Sie sich vor, heute in einem Jahr. Wir haben den Plan, wie er jetzt auf Papier steht, umgesetzt. Das Ergebnis ist ein Desaster. Nehmen Sie sich fünf bis zehn Minuten Zeit, um eine kurze Geschichte dieses Desasters zu schreiben.« Die fiktiven Storys werden Ihnen zeigen, wie die Dinge laufen könnten.

Déformation professionnelle

Der Mann mit dem Hammer betrachtet alles als Nagel

Ein Mann nimmt einen Kredit auf, gründet damit eine Firma und macht kurz darauf Bankrott. Er stürzt in eine Depression und bringt sich um.

Was machen Sie aus dieser Geschichte? Als Betriebswirtschaftler werden Sie verstehen wollen, warum die Geschäftsidee nicht funktioniert hat: Konnte der Mann nicht führen? War die Strategie falsch, der Markt zu klein, die Konkurrenz zu groß? Als Marketingexperte vermuten Sie, dass der Mann seine Zielgruppe verfehlte. Wenn Sie Finanzexperte sind, fragen Sie sich, ob der Kredit das richtige Finanzierungsinstrument war. Als Lokaljournalist erkennen Sie das Potenzial der Geschichte: Zum Glück hat sich der Mann umgebracht! Als Schriftsteller überlegen Sie sich, wie sich der Vorfall zu einer Art griechischen Tragödie ausbauen ließe. Als Bankier glauben Sie an einen Fehler der Kreditabteilung. Als Sozialist an das Versagen des Kapitalismus. Als Pietist an eine Strafe Gottes. Als Psychiater an einen niedrigen Serotoninspiegel. Welche ist die »richtige« Perspektive?

Keine. »Wenn dein einziges Werkzeug ein Hammer ist, wirst du jedes Problem als Nagel betrachten«, sagte Mark Twain – ein Zitat, das die Déformation professionnelle perfekt zusammenfasst. Charlie Munger, Warren Buffetts Geschäftspartner, nennt den Effekt frei nach Twain the man with the hammer tendency (der Mann-mit-dem-Hammer-Effekt): »Menschen wurden zu Ökonomen, Ingenieuren, Marketing-, Investmentmanagern oder sonst was ausgebildet. Sie lernen die wenigen gedanklichen Modelle ihres Faches, und nun rennen sie herum und versuchen, alle Probleme, die sie antreffen, mit diesen wenigen Modellen zu lösen.«

Beispiele: Ein Chirurg wird fast jedes medizinische Problem mit einem chirurgischen Eingriff lösen wollen, obwohl der Patient vielleicht durch eine weniger invasive Methode geheilt werden könnte. Militärs denken zuerst an militärische Lösungen. Bauingenieure an bauliche. Trendgurus sehen in allem einen Trend (übrigens eine der idiotischsten Sichtweisen auf die Welt). Kurzum: Fragt man jemanden nach dem zentralen Punkt eines Problems, nennt er zumeist den eigenen Kompetenzbereich.

Was ist daran so schlimm? Ist doch gut, wenn der Schuster bei seinen Leisten bleibt? Gefährlich wird die Déformation professionnelle, wenn die Methoden des eigenen Bereichs auch dort zum Einsatz kommen, wo sie nichts zu suchen haben. Wer kennt sie nicht: Frauen, die, nachdem sie Mütter geworden sind, ihre Männer wie Kinder behandeln. Lehrer, die ihre Freunde wie Schüler abkanzeln. Seit wir Excel-Spreadsheets auf jedem Rechner haben, verwenden wir Excel auch dort, wo es sinnlos ist – zum Beispiel bei Bewertungen von Start-ups oder potenziellen Liebhabern, die wir über Kontaktbörsen aufgegabelt haben.

Selbst im eigenen Fachbereich hat »der Mann mit dem Hammer« die Tendenz, den Hammer zu strapazieren. Literaturrezensenten sind darauf getrimmt, überall Verweise, Symbole und versteckte Aussagen des Autors zu entdecken. Seit ich Romane schreibe, weiß ich, dass sie auch dort Verweise, Symbole und versteckte Aussagen finden, wo keine sind – was mich an Wirtschaftsjournalisten erinnert, die in den nebensächlichsten Äußerungen eines Notenbankchefs Hinweise auf einen geldpolitischen Kurswechsel wahrnehmen.

Fazit: Das Hirn ist kein Zentralrechner. Treffender ist das Bild eines Schweizer Taschenmessers mit vielen spezifischen Werkzeugen. Leider ist unser Hirn ein unvollständiges Taschenmesser, denn viele Klingen und Schraubenzieher fehlen. Jedermann ist Gefangener seiner wenigen Gedankenmodelle. Versuchen Sie deshalb, zwei oder drei zusätzliche Werkzeuge hinzuzufügen – Gedankenmodelle, die weitab Ihres Fachbereichs liegen. Ich habe mir in den letzten Jahren eine biologistische Sicht der Welt antrainiert und damit ein neues Verständnis für komplexe Systeme gewonnen. Ein Freund – Musiker – hat sich eine betriebswirtschaftliche Sicht angeeignet. Überlegen Sie sich, wo Ihre Defizite liegen, und suchen Sie genau dort nach guten Denkmodellen. Es dauert etwa ein Jahr, um die wichtigsten Modelle eines neuen Fachbereichs zu verinnerlichen. Es lohnt sich: Ihr Taschenmesser wird größer und vielseitiger. Und Ihre Gedanken werden schärfer.

Zeigarnik-Effekt

Warum Pläne beruhigen

Berlin, 1927. Eine Gruppe von Studenten und Professoren der Universität besucht ein Restaurant. Der Kellner nimmt Bestellung um Bestellung auf, Extrawünsche inklusive, hält es aber nicht für nötig, etwas aufzuschreiben. Kann nicht gut gehen, denkt sich die Tischrunde, und doch: Die Gerichte und Getränke werden fehlerlos geliefert!

Nach dem Essen, schon wieder auf der Straße, merkt die russische Psychologiestudentin Bluma Zeigarnik, dass sie ihren Schal im Restaurant liegen gelassen hat. Sie geht zurück, sucht den Kellner mit dem stupenden Erinnerungsvermögen und fragt ihn nach dem Schal. Dieser starrt sie nur fragend an. Er hat keine Ahnung, wer sie ist, und schon gar nicht, wo sie gesessen hat. »Wie können Sie das vergessen haben?«, fragt Bluma entrüstet. »Sie mit Ihrem Supergedächtnis?« Der Kellner antwortet lakonisch: »Ich behalte jede Bestellung im Kopf, bis sie serviert ist.«

Bluma Zeigarnik und ihr Mentor Kurt Lewin untersuchten dieses seltsame Verhalten und fanden Hinweise, dass alle Menschen mehr oder weniger wie der Kellner funktionieren: Noch nicht abgeschlossene Aufgaben vergessen wir selten. Sie rufen sich immer wieder ins Bewusstsein, lassen nicht locker, zerren wie kleine Kinder an uns, bis wir ihnen Aufmerksamkeit schenken. Abgehakte Aufgaben hingegen werden gleich wieder aus dem Gedächtnis gelöscht.

Bluma Zeigarnik hat diesem Mechanismus ihren Namen geliehen: Man spricht vom Zeigarnik-Effekt. Allerdings gab es in ihren Forschungen ein paar unschöne Ausreißer: Einigen Menschen behielten durchaus einen klaren Kopf, selbst wenn sie Dutzende Projekte am Laufen hatten.

Erst in den letzten Jahren gelang es Roy Baumeister und seinem Forschungsteam der Florida State University, den Schleier zu lüften. Er teilte Studenten, die einige Monate vor der anspruchsvollen Abschlussprüfung standen, in drei Gruppen auf. Gruppe 1 sollte intensiv an eine Party des laufenden Semesters denken. Gruppe 2 sollte intensiv an die Abschlussprüfung denken. Gruppe 3 sollte intensiv an die Abschlussprüfung denken und sich einen genauen Studienplan zurechtlegen. Anschließend bat Baumeister die Studenten, unter Zeitdruck Wörter zu vervollständigen. Einige Studenten machten aus »Pa…« »Panik«, andere zum Beispiel »Party« oder »Paris« – eine gute Art, um herauszufinden, was die Studenten unbewusst beschäftigte. Wie erwartet zerbrachen sich die Studenten der Gruppe 1 kaum den Kopf über die anstehende Prüfung, während die Studenten der Gruppe 2 kaum an etwas anderes denken konnten. Erstaunlich war das Ergebnis der Gruppe 3. Obwohl auch diese Studenten intensiv an die kommende Prüfung dachten, war ihr Kopf klar und frei von bedrückenden Gedanken. Weitere Experimente bestätigten: Offene Aufgaben nagen nur so lange an uns, bis wir eine klare Vorstellung haben, wie wir mit ihnen umgehen wollen. Bluma Zeigarnik glaubte irrtümlicherweise, man müsse Aufgaben abschließen, um sie aus dem Kopf zu kriegen. Doch das ist nicht nötig; ein guter Plan genügt. Ein erstaunliches Ergebnis, denn es ist evolutionär nicht nachvollziehbar, dass Pläneschmieder Problemlösern gleichgestellt sind.

David Allen ist der Zeitmanagementguru der USA. Sein erklärtes Ziel: ein Kopf so klar wie Wasser. Das bedeutet nicht, dass das ganze Leben aufgeräumt sein muss. Aber es bedeutet, dass man detaillierte Pläne hat, wie man mit den unaufgeräumten Dingen umgeht. Schritt für Schritt. Am besten schriftlich. Erst wenn alles aufgeschrieben und in detaillierte Aufgaben gefasst ist, geben die inneren Stimmen Ruhe. Das Adjektiv »detailliert« ist wichtig. »Geburtstagsparty meiner Frau organisieren« oder »Neuen Job suchen« sind unbrauchbar. David Allen zwingt seine Klienten dazu, solche Aufgaben in 20 bis 50 Einzelschritte herunterzubrechen.

Zum Glück können Sie das selbst, ohne Allen ein teures Beraterhonorar zu zahlen. Wenn Sie das nächste Mal nicht einschlafen können, wissen Sie, warum. Legen Sie einen Notizblock auf Ihr Nachttischchen. Der simple Akt des Niederschreibens lässt die Kakofonie Ihrer inneren Stimmen verstummen. »Sie wollen Gott finden, aber Ihr Katzenfutter ist alle, dann machen Sie verdammt noch mal einen Plan, um damit umzugehen«, sagt Allen. Der Tipp ist gut – selbst wenn Sie Gott schon gefunden oder gar keine Katze haben.

Fähigkeitsillusion

Das Boot, in dem du sitzt, zählt mehr als die Kraft, mit der du ruderst

Warum gibt es so wenige Serienunternehmer – Gründer, die gleich mehrere erfolgreiche Firmen nacheinander gestartet haben? Natürlich, wir kennen Steve Jobs, Richard Branson und Elon Musk. Doch sie sind eine winzige Minderheit: Serienunternehmer machen weniger als 1 % aller Firmengründer aus. Liegt es daran, dass sich alle andern Erfolgsunternehmer auf ihre Privatjacht zurückgezogen haben, wie Microsoft-Mitgründer Paul Allen? Das kann nicht sein. Wer Unternehmer kennt, weiß, dass sie es nicht lange auf dem Liegestuhl aushalten. Ist es, weil sie nicht loslassen können, ihre Firma hätscheln, bis sie 65 sind? Auch nicht. Die meisten Firmengründer verkaufen ihren Anteil innerhalb von zehn Jahren. Eigentlich müsste man annehmen, dass diese Machertypen mit ihren Fähigkeiten, ihrem persönlichen Netzwerk und ihrer Reputation das perfekte Rüstzeug für zahllose weitere Firmengründungen hätten. Warum starten sie trotzdem nur einmal durch? Es gibt nur eine Antwort, die auf die Faktenlage passt: Das Glück ist entscheidender als die Fähigkeiten. Das hört kein Unternehmer gern. Als ich selbst zum ersten Mal von der Fähigkeitsillusion (englisch: Illusion of Skill) hörte, war meine Reaktion: »Was, mein Erfolg soll reiner Zufall sein?« Man ist erst mal beleidigt, vor allem, wenn man hart für den Erfolg gearbeitet hat.

Doch bleiben wir nüchtern: Wie viel von einem Unternehmenserfolg ist Glück, wie viel die Frucht harter Arbeit und besonderer Begabung? Die Frage wird leicht missverstanden. Natürlich geht es nicht ohne Talent, und natürlich geht es nicht ohne harte Arbeit. Nur sind leider weder Fähigkeiten noch harte Arbeit die entscheidenden Kriterien für den Erfolg. Sie sind notwendig, aber nicht entscheidend. Warum man das weiß? Es gibt einen ganz einfachen Test: Nur wenn der Erfolg einer Person über lange Zeit anhält und nur wenn sie im Vergleich mit weniger befähigten Personen über lange Zeit erfolgreicher bleibt – nur dann, wirklich nur dann sind die Fähigkeiten ausschlaggebend. Das ist bei Firmengründern nachweislich nicht der Fall. Sonst würde es den meisten nach dem ersten Erfolg problemlos gelingen, eine zweite, dritte und vierte Firma ebenso erfolgreich hochzuziehen.

Wie steht es mit Managern? Wie entscheidend sind sie für den Erfolg einer Firma? Forscher haben den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Managerverhalten einerseits und der Wertsteigerung von Firmen andererseits ermittelt. Das Ergebnis: Wenn man zufällig jeweils zwei Firmen vergleicht, führt in 60 % der Fälle der stärkere CEO die stärkere Firma. In 40 % der Fälle führt der schwächere CEO die stärkere Firma. Das sind 10 %-Punkte über der reinen Zufallsverteilung. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman dazu: »Man kann sich nur schwer vorstellen, dass Leute enthusiastisch Bücher von Wirtschaftsgrößen kaufen, die im Durchschnitt nur knapp besser sind als der Zufall.« Auch Warren Buffett hält nichts von der CEO-Vergötterung: »Deine Leistung als CEO ist viel stärker abhängig von dem Business-Boot, in dem du sitzt, als von deinen Ruderkünsten.«

Und dann gibt es noch die Bereiche, wo Fähigkeiten überhaupt keine Rolle spielen. Null. In seinem Buch Thinking, Fast and Slow beschreibt Kahneman seinen Besuch bei einer Vermögensverwaltungsfirma. Zur Vorbereitung bekam er ein Spreadsheet zugestellt, das die Performance jedes Anlageberaters über die letzten acht Jahre zeigte. Daraus gab es für jeden Händler einen Rang: Nummer 1, 2, 3 und so weiter in absteigender Folge. Und das in jedem Jahr. Kahneman rechnete kurz die Korrelationen der Ränge zwischen Jahr 1 mit Jahr 2, Jahr 1 mit Jahr 3, Jahr 1 mit Jahr 4 und so weiter bis Jahr 7 mit Jahr 8 aus. Das Ergebnis: purer Zufall. Mal war der Händler weit oben, mal ganz unten. Hatte ein Berater ein Topjahr, bedeutete dies überhaupt nichts für seine Leistung in den vorherigen oder nachfolgenden Jahren. Die Korrelation war null. Und trotzdem heimsten die Berater Boni für ihre Performance ein. Mit anderen Worten, die Firma belohnte Zufall statt Leistung.

Fazit: Es gibt Menschen, die tatsächlich von ihren Fähigkeiten leben: Piloten, Klempner, Anwälte etc. Dann gibt es Bereiche, wo Fähigkeiten zwar notwendig, aber nicht entscheidend sind: Firmengründer, Manager. Und es gibt Gebiete, wo der Zufall regiert: Die Finanzindustrie zum Beispiel, die durchdrungen ist von der Fähigkeitsillusion. Also: Begegnen Sie Ihrem Klempner mit gebührendem Respekt, und nehmen Sie erfolgreiche Finanzjongleure nicht ernst.

Feature-Positive Effect

Warum Checklisten blind machen

Zwei Zahlenreihen. Die erste, Zahlenreihe A, besteht aus: 724, 947, 421, 843, 394, 411, 054, 646. Was ist diesen Zahlen gemeinsam? Lesen Sie nicht weiter, bis Sie es herausgefunden haben. Richtig, in allen Zahlen kommt die Ziffer 4 vor. Nun die Zahlenreihe B: 349, 851, 274, 905, 772, 032, 854, 113. Was ist diesen Zahlen gemeinsam? Lesen Sie nicht weiter, bis Sie es herausgefunden haben. Sie merken: Aufgabe B ist schwieriger. Antwort: Überall fehlt die Zahl 6. Was können Sie daraus lernen? Absenz ist viel schwieriger zu erkennen als Präsenz. Anders ausgedrückt: Was da ist, hat mehr Gewicht als das, was nicht da ist.

Letzte Woche, auf einem Spaziergang, fiel mir auf, dass ich keine Schmerzen hatte. Der Gedanke kam unerwartet, denn ich habe kaum je Schmerzen. Er verblüffte mich, gerade weil er so banal und offensichtlich war. Ja er verlieh mir einen Moment lang ein Gefühl von Glückseligkeit. Es bedurfte einiger mentaler Arbeit, diese Absenz zu denken – bis ich den Gedanken wieder vergaß.

An einem Konzert im Rahmen des Lucerne Festivals wurde Beethovens Neunte aufgeführt. Ein Begeisterungssturm erfasste den Saal. Bei der Ode im vierten Satz sah man hier und dort sogar Freudentränen. Was für ein Glück, gibt es diese Sinfonie, dachte ich. Aber stimmt das wirklich? Wären wir ohne die Neunte unglücklicher? Wohl kaum. Wäre die Sinfonie nie komponiert worden, würde sie niemandem fehlen. Es gäbe keine wütenden Anrufe an den Intendanten mit dem Inhalt: »Bitte lassen Sie diese Sinfonie sofort komponieren und aufführen!« Kurzum: Was es gibt, bedeutet uns viel mehr als das, was fehlt. Die Wissenschaft nennt das den Feature-Positive Effect. Eine deutsche Übersetzung gibt es nicht.

Präventionskampagnen spielen mit diesem Effekt. »Rauchen führt zu Lungenkrebs« macht viel mehr Eindruck als »Nichtrauchen führt zu einem Leben ohne Lungenkrebs«. Wirtschaftsprüfer und andere Berufe, die mit Checklisten operieren, sind anfällig für den Feature-Positive Effect: Eine mangelnde Mehrwertsteuerabrechnung wird sofort aufgedeckt, weil sie auf der Checkliste steht, nicht aber artistische Betrügereien, wie wir sie bei Enron, Madoff und einer Reihe von »Rogue Traders« also »Schurken-Händlern« wie Nick Leeson oder Jérôme Kerviel kennenlernten, denen die Barings Bank oder die Société Générale zum Opfer fielen. Finanzkapriolen dieser Art stehen auf keiner Checkliste. Und es muss nicht mal um Verbrechen gehen: Bei einer Hypothekenbank wird ein Kreditrisiko mit hoher Präzision aufgedeckt, weil die Checkliste danach fragt, nicht aber die Abwertung der Immobilie durch den Bau einer Müllverbrennungsanlage in der unmittelbaren Nachbarschaft.

Angenommen, Sie sind Hersteller eines zweifelhaften Produkts, zum Beispiel einer Salatsoße mit übermäßigem Cholesteringehalt. Was tun Sie? Auf der Verpackung führen Sie 20 verschiedene Vitamine auf, die in der Soße enthalten sind, und verschweigen den Cholesterinwert. Die Absenz wird den Konsumenten nicht auffallen. Und die positiven – präsenten – Eigenschaften stellen sicher, dass sie sich in Sicherheit fühlen.

Im Wissenschaftsbetrieb stoßen wir ständig auf den Feature-Positive Effect. Die Bestätigung von Hypothesen führt zu Publikationen, und die werden in herausragenden Fällen mit Nobelpreisen gefeiert. Die Falsifikation einer Hypothese hingegen bekommen Sie kaum in einer wissenschaftlichen Zeitschrift publiziert, und meines Wissens gab es noch nie einen Nobelpreis dafür. Dabei ist die Falsifikation einer Hypothese ein wissenschaftlich genauso wertvolles Resultat wie eine Bestätigung. Wegen des Effekts sind wir auch viel anfälliger für positive Empfehlungen (tun Sie X) als für negative (lassen Sie Y) – egal, wie sinnlos oder sinnvoll sie sind.

Fazit: Wir haben Schwierigkeiten, Nichtgeschehnisse (»nonoccurrences«) zu denken. Wir sind blind für das, was nicht ist. Wir realisieren, wenn Krieg herrscht – denken aber nicht an die Absenz von Krieg, wenn Friede herrscht. Wenn wir gesund sind, ist uns selten bewusst, dass wir auch krank sein könnten. Oder wir steigen in Mallorca aus dem Flieger und sind keinesfalls verblüfft, dass wir nicht abgestürzt sind. Würde es uns gelingen, auch nur ab und zu die Absenz zu denken, wären wir wohl zufriedener. Aber das ist harte Denkarbeit. Die größte philosophische Frage lautet: Warum ist etwas und nicht einfach nichts? Erwarten Sie auf die Schnelle keine Antwort, aber die Frage ist ein nützliches Mittel gegen den Feature-Positive Effect.

Rosinenpicken

Warum die Zielscheibe um den Pfeil herumgemalt wird

Hotels zeigen sich auf ihren Webseiten im besten Licht. Die Fotos sind sorgfältig ausgewählt. Was schön und edel erscheint, kommt auf die Website. Unschöne Perspektiven, tropfende Rohre im Zimmer und stillos eingerichtete Frühstücksräume bleiben draußen. Natürlich wissen Sie das, und so zucken Sie höchstens mit den Achseln, wenn Sie in der schäbigen Lobby einchecken. Sie haben es ja geahnt. Was das Hotel getan hat, nennt man Rosinenpicken, auf Englisch: Cherry Picking. Mit der gleichen gedämpften Erwartungshaltung, wie Sie ein Hotel betreten, studieren Sie auch Verkaufsprospekte für Autos, Liegenschaften oder Anwaltskanzleien. Sie kennen das Prinzip, und Sie fallen nicht darauf herein.

Anders reagieren Sie auf die Geschäftsberichte von Firmen, von Stiftungen und staatlichen Organisationen. Hier rechnen Sie mit einer objektiven Darstellung. Fälschlicherweise, denn auch diese Organe picken Rosinen: Erfüllte Ziele werden groß aufgemacht, nicht erfüllte gar nicht erst erwähnt.

Angenommen, Sie sind Bereichsleiter. Die Geschäftsleitung lädt Sie ein, den »Stand der Dinge« Ihrer Abteilung zu präsentieren. Wie gehen Sie vor? Sie werden die meisten PowerPoint-Folien zu den Triumphen und die restlichen zu den »Herausforderungen« malen. Die nicht erreichten Ziele aber werden Sie unter den Teppich kehren.

Ein besonders heikler Fall von Rosinenpicken sind Anekdoten. Angenommen, Sie sind Geschäftsleiter einer Unternehmung, die irgendein technisches Gerät herstellt. Eine repräsentative Befragung hat ergeben, dass die große Mehrzahl der Kunden Ihr Produkt nicht bedienen kann. Zu kompliziert. Nun streckt der Personalleiter den Finger auf und sagt: »Mein Schwiegervater hat das Produkt gestern in die Hand genommen und es auf Anhieb kapiert.« Wie viel Gewicht würden Sie dieser Rosine beimessen? Richtig, annähernd null. Eine Anekdote zu übergehen ist aber nicht einfach, denn sie ist eine Minigeschichte – und wir wissen, wie anfällig unser Hirn auf Geschichten reagiert. Gewiefte Geschäftsleiter haben sich im Verlauf ihrer Karriere eine Allergie gegenüber Anekdoten antrainiert und schießen derartige Wortmeldungen gleich ab.

Je »höher« oder »elitärer« ein Gebiet ist, desto eher tappen wir in die Rosinenpickerfalle. Nassim Taleb, von dem die obigen Hotelbeispiele stammen, beschreibt in seinem Buch Antifragile, wie alle Forschungsgebiete – von der Philosophie über die Medizin, bis hin zur Ökonomie – mit ihren Ergebnissen prahlen: »Die universitäre Forschung ist gut darin, uns zu sagen, was sie für uns getan hat, nicht, was sie nicht für uns getan hat.« Reine Rosinenpickerei. Doch unser Respekt vor dem akademischen Betrieb ist viel zu groß, als dass uns das Rosinenpicken auffallen würde. Nehmen wir die Medizin. Den Leuten zu sagen, sie sollen nicht rauchen, ist der größte medizinische Beitrag der letzten 60 Jahre – größer als alle Forschung und alle medizinischen Fortschritte zusammengerechnet seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges. Das belegt der Mediziner Druin Burch in seinem Buch Taking the Medicine. Die paar Rosinen (Antibiotika) täuschen. Nur: Medikamentenforscher werden gefeiert, Rauchgegner eher nicht.

Stabsstellen großer Firmen oder in der Verwaltung preisen sich an wie Hoteliers. Sie sind Meister im Zeigen, was sie alles geleistet haben. Aber sie sind schlecht darin, zu zeigen, welche Nutzen sie nicht geliefert haben. Was tun? Sitzen Sie im Aufsichtsrat einer solchen Organisation, fragen Sie unbedingt nach den »nicht gepickten Rosinen«, nach den gescheiterten Projekten und unerreichten Zielen. Daraus lernen Sie viel mehr als aus den Erfolgen. Es ist erstaunlich, wie selten solche Fragen gestellt werden. Zweitens: Statt eine Horde von Finanzcontrollern zu beschäftigen, die die Kosten auf den Cent genau nachprüft, prüfen Sie lieber Ziele nach. Dabei werden Sie erstaunt feststellen, dass sich die ursprünglichen Ziele im Lauf der Zeit in Luft aufgelöst haben. Dafür hat man sich in der Zwischenzeit still und heimlich eigene Ziele gesetzt – die man natürlich alle erreicht. Hören Sie von »selbst gesetzten Zielen«, sollten bei Ihnen deshalb die Alarmglocken läuten. Es ist, als würde jemand einen Pfeil auf eine Holzwand schießen und dann eine Zielscheibe um den Pfeil herummalen.

Die Falle des einen Grundes

Die steinzeitliche Jagd auf Sündenböcke

Chris Matthews ist einer der Starjournalisten des amerikanischen Fernsehsenders MSNBC. In seiner News-Show werden im Minutentakt »Politexperten« zugeschaltet und befragt. Ich habe nie verstanden, was ein Politexperte ist, noch warum eine solche Karriere erstrebenswert sein soll. Im Jahr 2003 stand der Irak-Einmarsch der USA im Zentrum des Interesses. Wichtiger als die Antworten der Experten waren Chris Matthews’ Fragen: »Was ist das Motiv für den Krieg?« »Ich wollte wissen, ob der 11. September der Grund ist?« »Glauben Sie, die Massenvergeltungswaffen waren der Grund für den Krieg?« »Warum, glauben Sie, sind wir in den Irak einmarschiert? Welches ist der wahre Grund, nicht der vorgeschobene?« Und so weiter. Ich kann solche Fragen nicht mehr hören. Sie sind symptomatisch für den häufigsten aller Denkfehler, einen Fehler, für den es seltsamerweise keinen geläufigen Namen gibt. Er figuriert unter dem umständlichen Begriff Falle des einen Grundes (englisch: Fallacy of the Single Cause).

Fünf Jahre später – 2008 – herrschte Panik auf den Finanzmärkten. Banken krachten zusammen und mussten mit Steuergeldern aufgepäppelt werden. Anleger, Politiker und Journalisten fragten aufgebracht nach der Ursache der Finanzkrise: Greenspans lockere Geldpolitik? Die Dummheit der Investoren? Die zwielichtigen Ratingagenturen? Gekaufte Wirtschaftsprüfer? Falsche Risikomodelle? Pure Gier? Nichts davon ist die Ursache – und alles zusammen.

Und so ist es überall. Der zauberhafte Altweibersommer, eine Scheidung im Freundeskreis, der Erste Weltkrieg, Krebs, der Amoklauf an einer Schule, der Welterfolg einer Firma, die Erfindung der Schrift – jeder klar denkende Mensch weiß: Es gibt nicht die eine Ursache, sondern Hunderte, Tausende, unendlich viele. Und doch versuchen wir immer wieder, der Sache auf den Grund zu gehen.

»Wenn der Apfel reif ist und fällt, warum fällt er? Weil er von der Erde angezogen wird? Weil sein Stängel ausgedörrt ist? Sein Fleisch mürbe? Weil er zu schwer geworden ist? Weil der Wind ihn schüttelt? Oder weil der unten stehende Knabe ihn essen möchte? Nichts davon ist die Ursache, sondern alles zusammen …«, schreibt Tolstoi in Krieg und Frieden und trifft den Nagel auf den Kopf.

Angenommen, Sie sind Produktmanager von Cornflakes und haben soeben die neue Sorte »Bio-Slim-Fit« lanciert. Nach einem Monat ist es nicht mehr zu verbergen: ein Flop! Wie eruieren Sie die Ursache für das Scheitern? Erstens: Sie wissen nun, dass es nicht eine Ursache gibt, sondern viele. Nehmen Sie ein Blatt Papier und zeichnen Sie mit Strichen und Linien alle Gründe auf, die zum Flop geführt haben könnten. Tun Sie dasselbe für die Gründe, die hinter diesen Gründen stehen. Nach einer Weile haben Sie ein Netz möglicher Einflussfaktoren. Zweitens: Markieren Sie diejenigen, die Sie verändern können, und streichen Sie die nicht beeinflussbaren (zum Beispiel »die menschliche Natur«). Drittens: Führen Sie empirische Tests durch, indem Sie die markierten Faktoren in verschiedenen Märkten variieren. Das kostet viel Geld und Zeit, aber es ist der einzige Weg, dem Sumpf der seichten Vermutungen zu entsteigen.

Die Falle des einen Grundes ist ebenso alt wie gefährlich. Wir haben gelernt, den Menschen als »Urheber seines eigenen Handelns« zu sehen. So hat es Aristoteles vor 2.400 Jahren ausgedrückt. Heute wissen wir, dass dies falsch ist. Wir haben keinen freien Willen, vielmehr sind es Tausende von Faktoren, die zusammenspielen und eine Handlung auslösen – von der genetischen Disposition über die Erziehung bis hin zur Hormonkonzentration zwischen den einzelnen Hirnzellen. Und doch halten wir am veralteten Menschenbild fest. Das ist nicht nur dumm, sondern auch moralisch bedenklich: Solange wir an den einen Grund glauben, wird es uns immer gelingen, Triumphe oder Katastrophen auf einzelne Menschen zurückzuführen und sie als »Verantwortliche« abzustempeln. Die idiotische Jagd nach einem Sündenbock eignet sich hervorragend zur Ausübung von Macht – ein Spiel, das die Menschen seit Jahrtausenden spielen.

Und doch: Die Falle des einen Grundes ist so beliebt, dass Tracy Chapman darauf ihren Welterfolg begründen konnte. Give Me One Reason heißt der Song, der ihr zum Durchbruch verhalf. Oder Moment – waren da nicht noch ein paar andere?

Intention-To-Treat-Fehler

Warum Raser scheinbar sicherer fahren

Raser fahren sicherer als die sogenannten »vernünftigen« Autofahrer. Warum? Von Hamburg nach Hannover sind es 150 Kilometer. Autofahrer, die die Strecke in einer Stunde oder weniger schaffen, teilen wir der Gruppe der »Raser« zu, denn sie sind mit durchschnittlich 150 km/h oder mehr unterwegs. Alle anderen teilen wir der Gruppe der »Vernünftigen« zu. Wo gibt es weniger Unfälle – bei den »Rasern« oder den »Vernünftigen«? Eindeutig bei den Rasern. Sie haben die Strecke ja alle in weniger als einer Stunde geschafft, also kann kein Einziger von ihnen in einen Unfall verwickelt worden sein. Die Unfallfahrer hingegen landen automatisch in der Gruppe der »Vernünftigen«. Dieses Beispiel aus dem ausgezeichneten Buch Der Hund, der Eier legt präsentiert einen heimtückischen Denkfehler, den sogenannten Intention-To-Treat-Fehler. Es gibt leider keinen schöneren Begriff dafür, und keinen deutschen.

Ein Banker hat mir neulich eine interessante Studie präsentiert. Daraus geht hervor, dass Firmen mit massiver Verschuldung bedeutend rentabler sind als Firmen ohne Kredite. Der Banker forderte vehement, dass sich jede Firma bis ans Limit verschulden soll – natürlich mit Vorteil bei seiner eigenen Bank. Ich schaute mir die Studie genauer an. Tatsächlich! Aus 1.000 zufällig ausgewählten Firmen konnten jene mit Schuldenberg nicht nur eine höhere Rendite auf ihr Eigenkapital vorweisen, sondern auch auf ihr Gesamtkapital. Die überschuldeten Firmen waren in jeder Beziehung erfolgreicher als die nicht verschuldeten. Wieso bloß? Nach einer Weile fiel bei mir der Groschen: Unrentable Firmen bekommen keine Firmenkredite. Sie landen automatisch in der Gruppe der nicht verschuldeten. Anders ausgedrückt: Verschuldete Firmen gehen schneller Bankrott als unverschuldete. Sobald eine Unternehmung die Zinsen nicht mehr bezahlen kann, übernimmt die Bank das Zepter, und die Firma wird verscherbelt – mit dem Ergebnis, dass sie aus der Studie verschwindet. Die verschuldeten Firmen, die übrig bleiben, sind relativ gesund. Nicht verschuldete Firmen hingegen verfügen über ein dickeres Polster, gehen nicht so schnell Bankrott – und bleiben, egal wie kränkelnd, Teil der Studie.

Wenn Sie jetzt denken: »Okay, verstanden«, dann passen Sie auf – der Intention-To-Treat-Fehler ist nicht einfach zu erkennen. Ein fiktives Beispiel aus der Medizin: Der Pharmakonzern Novirus hat eine neue Pille gegen Herzerkrankungen entwickelt. Eine Studie »beweist«, dass das Medikament die Sterberate von Herzpatienten deutlich verringert. Die Daten sprechen für sich: Die Fünf-Jahres-Sterberate von Kranken, die die neue Pille regelmäßig geschluckt haben, beträgt 15 %. Zwar ist die Sterberate der Menschen, die eine unwirksame Placebopille geschluckt haben, etwa gleich hoch. Aber, und das ist entscheidend, die Sterberate von Patienten, die die neue Pille unregelmäßig eingenommen haben, liegt bei 30 % – also doppelt so hoch! Ein Riesenunterschied zwischen regelmäßiger und unregelmäßiger Einnahme. Die Pille ist also ein voller Erfolg. Oder doch nicht?

Der Haken: Wahrscheinlich ist nicht die Pille der entscheidende Faktor, sondern das Verhalten der Patienten. Vielleicht haben Patienten mit starken Nebenwirkungen die Pille abgesetzt und landen so in der Kategorie der »unregelmäßigen Einnahme«. Vielleicht waren sie so schwer krank, dass an eine regelmäßige Einnahme gar nicht zu denken war. Wie auch immer: Es bleiben nur die Patienten in der Gruppe der »regelmäßigen Einnahme«, die relativ gesund sind – was das fragliche Medikament viel wirksamer aussehen lässt, als es in der Realität ist.

Bei seriösen Studien werden die Daten aller Patienten, die man ursprünglich zu behandeln beabsichtigte (intention to treat), auch tatsächlich ausgewertet – egal, ob sie den Versuch mitgemacht haben oder nicht. Leider gibt es viele Studien, die sich um diese Regel nicht scheren – ob absichtlich oder versehentlich, sei dahingestellt. Seien Sie deshalb auf der Hut: Prüfen Sie sofort, ob Studienobjekte – Unfallfahrer, bankrotte Firmen, schwer kranke Patienten – aus irgendwelchen Gründen die Stichprobe stillschweigend verlassen haben. Falls dem so ist, sollten Sie die Studie dem Mülleimer anvertrauen.

News-Illusion

Warum Sie keine News lesen sollten

Erdbeben auf Sumatra. Flugzeugabsturz in Russland. Mann hält Tochter 30 Jahre lang im Keller gefangen. Heidi Klum trennt sich von Seal. Rekordlöhne bei der Deutschen Bank. Attentat in Pakistan. Rücktritt des Präsidenten von Mali. Neuer Weltrekord im Kugelstoßen. Muss man das wissen?

Wir sind so gut informiert, und wissen doch so wenig. Warum? Weil wir vor 200 Jahren eine toxische Wissensform namens »News« erfunden haben, Nachrichten aus aller Welt. News sind für den Geist, was Zucker für den Körper ist. News sind appetitlich, leicht verdaulich – und langfristig höchst schädlich.

Vor einigen Jahren startete ich ein Experiment. Ich beschloss, keine News mehr zu konsumieren. Ich kündigte sämtliche Zeitungs- und Zeitschriftenabos. Fernseher und Radio wurden entsorgt. Ich löschte die News-Apps vom iPhone. Ich berührte keine einzige Gratiszeitung mehr und schaute bewusst weg, wenn im Flieger vor mir jemand die Zeitung aufspannte. Die ersten Wochen waren hart. Sehr hart. Ständig hatte ich Angst, etwas zu verpassen. Doch nach einer Weile stellte sich ein neues Lebensgefühl ein. Das Ergebnis nach drei Jahren: klareres Denken, wertvollere Einsichten, bessere Entscheidungen und viel mehr Zeit. Und das Beste: Noch nie habe ich etwas Wichtiges verpasst. Mein soziales Netzwerk – nicht Facebook, sondern das echte, bestehend aus Freunden und Bekannten aus Fleisch und Blut – funktioniert als Nachrichtenfilter.

Es gibt ein Dutzend Gründe, einen weiten Bogen um News zu machen. Hier die top drei. Erstens: Unser Hirn reagiert unverhältnismäßig stark auf skandalöse, schockierende, personenbezogene, laute, schnell wechselnde Reize – und unverhältnismäßig schwach auf abstrakte, komplexe und deutungsbedürftige Informationen. News-Produzenten nutzen dies aus. Packende Geschichten, schreiende Bilder und aufsehenerregende »Fakten« fesseln unsere Aufmerksamkeit. So funktioniert nun einmal das Geschäftsmodell – die Werbung, die den News-Zirkus finanziert, wird nur verkauft, wenn sie gesehen wird. Die Folge: Alles Feinsinnige, Komplexe, Abstrakte und Hintergründige muss systematisch ausgeblendet werden, obwohl diese Inhalte für unser Leben und das Verständnis der Welt viel relevanter sind. Als Folge des News-Konsums spazieren wir mit einer falschen Risikokarte in unseren Köpfen umher. News-Konsumenten gewichten die meisten Themen völlig falsch. Die Risiken, von denen sie in der Presse lesen, sind nicht die wahren Risiken.

Zweitens: News sind irrelevant. Sie dürften in den letzten zwölf Monaten etwa 10.000 Kurznachrichten verschlungen haben – ca. 30 Meldungen pro Tag. Seien Sie ganz ehrlich: Nennen Sie eine davon, die es Ihnen erlaubt hat, eine bessere Entscheidung – für Ihr Leben, Ihre Karriere, Ihr Geschäft – zu treffen, als wenn Sie diese News nicht gehabt hätten. Niemand, dem ich diese Frage gestellt habe, konnte mehr als zwei Nachrichten angeben – aus 10.000. Eine miserable Relevanzquote. Nachrichtenorganisationen wollen Sie glauben machen, dass sie Ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Viele fallen darauf hinein. In Wirklichkeit ist der News-Konsum kein Wettbewerbsvorteil, sondern ein Wettbewerbsnachteil. Falls News-Konsum Menschen tatsächlich weiterbringen würde, stünden die Journalisten an der Spitze der Einkommenspyramide. Tun sie aber nicht, im Gegenteil.

Drittens: Zeitverschwendung. Ein durchschnittlicher Mensch verschwendet einen halben Arbeitstag pro Woche mit News. Global betrachtet ist der Verlust an Produktivität immens. Nehmen Sie die Terroranschläge in Mumbai im Jahr 2008. Terroristen töteten in einem Akt kühler Geltungssucht 200 Menschen. Stellen Sie sich vor, dass eine Milliarde Menschen durchschnittlich eine Stunde ihrer Aufmerksamkeit auf die Tragödie in Mumbai verwendeten: Sie haben die News verfolgt und sich das Geplapper irgendwelcher »Experten« und »Kommentatoren« im Fernsehen angeschaut. Eine durchaus realistische Schätzung, denn Indien allein hat mehr als eine Milliarde Einwohner. Doch rechnen wir konservativ. Eine Milliarde Menschen mal eine Stunde Ablenkung ergibt eine Milliarde Stunden Ablenkung. Umgerechnet: Durch News-Konsum wurden also an die 2.000 Menschenleben vernichtet – zehnmal mehr als durch das Attentat. Eine sarkastische, aber wahre Betrachtung.

Das Ausmerzen keines anderen der rund 100 Denk- und Handlungsfehler bringt Ihnen einen vergleichbaren Nutzen wie der Verzicht auf News. Haben Sie Angst davor, dass Sie durch Ihre newsfreie Existenz auf Partys ausgestoßen werden? Nun, Sie wissen vielleicht nicht, dass irgendein Flugzeug in Sibirien zerschellte, aber Sie verstehen die tieferen und oftmals unsichtbaren Zusammenhänge der Welt. Und diese können Sie mit anderen teilen. Haben Sie keine Hemmungen, über Ihre News-Diät zu reden. Man wird Ihnen fasziniert zuhören. Kurzum, geben Sie Ihren News-Konsum auf, und zwar ganz. Lesen Sie stattdessen lange Hintergrundartikel und Bücher. Ja, es gibt nichts Besseres als Bücher, um die Welt zu verstehen.

Nachwort

»In der Gemeinschaft ist es leicht, nach fremden Vorstel- lungen zu leben. In der Einsamkeit ist es leicht, nach eige- nen Vorstellungen zu leben. Aber bemerkenswert ist nur der, der sich in der Gemeinschaft die Unabhängigkeit be- wahrt.« (Ralph Waldo Emerson)

Es gibt eine heiße und eine kalte Theorie der Irrationalität. Die heiße Theorie ist uralt. Bei Platon findet sich dieses Bild: Der Reiter lenkt die wild galoppierenden Pferde. Der Reiter steht für die Vernunft, die galoppierenden Pferde für die Emotionen. Die Vernunft zähmt die Gefühle. Wenn das nicht gelingt, bricht die Unvernunft durch. Ein anderes Bild: Gefühle sind die brodelnde Lavamasse. Meistens kann die Vernunft sie unter dem Deckel halten. Doch ab und zu bricht die Lava der Irrationalität durch. Darum: heiße Irrationalität. Mit der Vernunft ist eigentlich alles in Ordnung, sie ist fehlerfrei, nur dass die Emotionen oft stärker sind.

Über Jahrhunderte brodelte diese heiße Theorie der Irrationalität. Bei Calvin sind die Gefühle das Böse, und nur die Konzentration auf Gott kann sie zurückdrängen. Menschen, aus denen die Lavamasse der Emotionen bricht, sind des Teufels. Sie wurden entsprechend gefoltert und umgebracht. Bei Freud werden die Gefühle (das Es) von Ich und ÜberIch kontrolliert. Doch das gelingt selten. Bei allem Zwang, bei aller Disziplin: Zu glauben, wir könnten unsere Emotionen restlos durch Denken kontrollieren, ist illusorisch – so illusorisch wie der Versuch, das Wachstum unserer Haare gedanklich zu steuern.

Die kalte Theorie der Irrationalität hingegen ist noch jung. Viele haben sich nach dem Krieg gefragt, wie die Irrationalität der Nazis zu erklären sei. Gefühlsausbrüche kamen in den Führungsrängen von Hitlers Regime kaum vor. Selbst seine eigenen, feurigen Reden waren nichts als schauspielerische Meisterleistungen. Keine Lavaausbrüche weit und breit, sondern eiskalte Entscheidungen führten in den nationalsozialistischen Irrsinn, und Ähnliches ließe sich von Stalin oder von den Roten Khmer sagen. Unfehlbare Rationalität? Offenbar doch nicht; etwas muss daran faul sein. In den 1960er-Jahren haben Psychologen begonnen, mit den meist unwissenschaftlichen Behauptungen von Freud aufzuräumen und unser Denken, Entscheiden und Handeln wissenschaftlich zu untersuchen. Das Ergebnis: eine kalte Theorie der Irrationalität, die besagt: Das Denken per se ist nicht rein, sondern fehleranfällig. Und zwar bei allen Menschen. Selbst Hochintelligente tappen immer wieder in dieselben Denkfallen. Und: Die Fehler sind nicht zufällig verteilt. Je nach Denkfehler laufen wir systematisch in eine ganz bestimmte Richtung falsch. Das macht unsere Fehler prognostizierbar, und damit zu einem gewissen Grad korrigierbar. Zu einem gewissen Grad – nicht vollständig.

Einige Jahrzehnte lang blieben die Ursprünge dieser Denkfehler im Dunkeln. Alles andere an unserem Körper funktioniert weitgehend fehlerfrei – das Herz, die Muskeln, die Atmung, das Immunsystem. Warum soll sich ausgerechnet das Hirn einen Lapsus nach dem andern leisten?

Denken ist ein biologisches Phänomen. Es ist genauso von der Evolution geformt wie die Körperformen von Tieren oder die Farben von Blüten. Angenommen, wir könnten 50.000 Jahre zurückgehen, einen beliebigen Vorfahren packen, ihn in unsere Gegenwart entführen, zum Friseur schicken und anschließend in Hugo-Boss-Klamotten stecken – er würde auf der Straße nicht auffallen. Natürlich, Deutsch müsste er lernen, Autofahren, den Mikrowellenherd bedienen, aber das mussten wir ja auch. Die Biologie hat jeden Zweifel ausgeräumt: Körperlich, und das schließt das Hirn mit ein, sind wir Jäger und Sammler in Hugo-Boss-Kleidern (oder H&M, je nachdem). Was sich allerdings markant geändert hat seit damals, ist die Umgebung, in der wir leben. In Urzeiten war sie einfach und stabil. Wir lebten in Kleingruppen von ca. 50 Menschen. Es gab keinen nennenswerten technischen oder sozialen Fortschritt. Erst in den letzten 10.000 Jahren begann sich die Welt massiv zu verändern – Ackerbau, Viehzucht, Städte und der Welthandel kamen auf, und seit der Industrialisierung erinnert kaum mehr etwas an die Umwelt, für die unser Hirn optimiert ist. Wer heute eine Stunde durch ein Shoppingcenter schlendert, sieht mehr Menschen, als unsere Vorfahren während ihres ganzen Lebens gesehen haben. Wer heute zu wissen meint, wie die Welt in zehn Jahren aussehen wird, den lachen wir aus. In den letzten 10.000 Jahren haben wir eine Welt geschaffen, die wir nicht mehr verstehen. Wir haben alles raffinierter, aber auch komplexer und voneinander abhängiger gemacht. Das Ergebnis: erstaunlicher materieller Wohlstand, aber leider auch Zivilisationskrankheiten und, eben, Denkfehler. Nimmt die Komplexität weiterhin zu – und das wird sie, so viel lässt sich sagen –, werden diese Denkfehler häufiger und schwerwiegender.

Beispiel: In einer Jäger-und-Sammler-Umgebung zahlte sich Aktivität stärker aus als Nachdenken. Blitzschnelles Reagieren war überlebenswichtig, lange Grübeleien nachteilig. Wenn die Jäger-und-Sammler-Kumpels plötzlich davonrannten, machte es Sinn, ihnen nachzurennen – ohne nachzudenken, ob die wohl tatsächlich einen Säbelzahntiger gesehen hatten oder nur eine Wildsau. Ein Fehler erster Ordnung (es war ein gefährliches Tier und man rannte nicht davon) wurde mit dem Tod bezahlt, während der Fehler zweiter Ordnung (kein gefährliches Tier, aber man rannte davon) bloß ein paar Kalorien kostete. Es zahlte sich aus, in eine ganz bestimmte Richtung zu irren. Wer anders verdrahtet war, verschwand aus dem Genpool. Wir heutigen Homines sapientes sind die Nachfahren jener, die tendenziell den anderen nachrennen. Nur: Dieses intuitive Verhalten ist in der modernen Welt nachteilig. Die heutige Welt belohnt scharfes Nachdenken und unabhängiges Handeln. Wer einmal einem Börsenhype aufgesessen ist, weiß das.

Die evolutionäre Psychologie ist noch eine unvollständige Theorie, aber doch schon eine sehr überzeugende. Sie erklärt die meisten Denkfehler – wenn auch nicht alle. Nehmen wir folgende Aussage: »Jede Milka-Schokolade hat eine Kuh drauf. Also ist jede Schokolade, die eine Kuh drauf hat, eine Milka-Schokolade.« Dieser Fehler unterläuft selbst intelligenten Menschen ab und zu. Aber auch von der Zivilisation weitgehend unberührte Eingeborene fallen darauf rein. Und es gibt keinen Grund zu denken, dass ihn nicht schon unsere Jäger-und-Sammler-Vorfahren gemacht haben. Einige Fehler sind offenbar fest einprogrammiert und haben nichts mit der »Mutation« unserer Umwelt zu tun.

Wie erklärt sich das? Ganz einfach: Die Evolution »optimiert« uns nicht im absoluten Sinn. Solange wir besser sind als unsere Konkurrenten (zum Beispiel Neandertaler), verzeiht sie uns die Fehler. Seit Jahrmillionen legt der Kuckuck seine Eier ins Nest kleinerer Singvögel, und diese brüten sie aus, ja, ernähren die Kuckucksküken auch noch. Ein Verhaltensfehler, den die Evolution diesen Singvögeln (noch) nicht ausgetrieben hat – weil er offenbar nicht gravierend genug ist.

Eine zweite, parallele Erklärung, warum unsere Denkfehler so hartnäckig sind, kristallisierte sich Ende der 90er-Jahre heraus: Unsere Hirne sind auf Überleben und Reproduktion ausgelegt und nicht auf Wahrheitsfindung. In anderen Worten: Wir brauchen unser Denken primär, um andere zu überzeugen. Wer andere überzeugt, sichert sich Macht und damit Zugang zu mehr Ressourcen. Dieser Ressourcenzugang wiederum ist ein entscheidender Vorteil bei der Paarung und Aufzucht der Nachkommen. Dass es uns beim Denken nicht primär um die Wahrheit geht, zeigt der Buchmarkt. Romane verkaufen sich viel besser als Sachbücher, trotz des unendlich höheren Wahrheitsgehalts der Letzteren.

Eine dritte Erklärung schließlich besagt: Intuitive Entscheidungen – auch wenn sie nicht ganz rational sind – sind unter bestimmten Umständen besser. Damit befasst sich die sogenannte Heuristikforschung. Für viele Entscheidungen fehlen die nötigen Informationen, also sind wir gezwungen, Denkabkürzungen und Daumenregeln (Heuristiken) anzuwenden. Wenn Sie sich zum Beispiel zu verschiedenen Frauen hingezogen fühlen (oder Männern): Wen sollen Sie heiraten? Das geht nicht rational; verlassen Sie sich nur aufs Denken, bleiben Sie ewig Junggeselle. Kurzum, oft entscheiden wir intuitiv und begründen unsere Wahl nachträglich. Viele Entscheidungen (Job, Lebenspartner, Investment) fallen unbewusst. Sekundenbruchteile später konstruieren wir eine Begründung, was uns den Eindruck gibt, bewusst entschieden zu haben. Unser Denken ist eher vergleichbar mit einem Anwalt als mit einem Wissenschaftler, dem es um die reine Wahrheit geht. Anwälte sind gut darin, die bestmögliche Begründung für einen bereits festgelegten Schluss zu konstruieren.

Also: Vergessen Sie die »linke und rechte Gehirnhälfte«, wie sie in jedem semi-intelligenten Managementbuch beschrieben werden. Viel wichtiger ist der Unterschied zwischen dem intuitiven und dem rationalen Denken. Beide haben ihr legitimes Einsatzgebiet. Das intuitive Denken ist schnell, spontan und energiesparend. Das rationale Denken ist langsam, anstrengend und verbraucht viele Kalorien (in Form von Blutzucker).

Natürlich kann das Rationale ins Intuitive übergehen. Wenn Sie ein Instrument üben, lernen Sie Note für Note und befehlen jedem einzelnen Finger, was zu tun ist. Mit der Zeit haben Sie die Klaviatur oder die Saiten intuitiv im Griff: Sie sehen eine Partitur vor sich und die Hände spielen wie von selbst. Warren Buffett liest eine Bilanz, wie ein professioneller Musiker eine Partitur liest. Das ist es, was man »Circle of Competence« nennt: intuitives Verständnis oder auch Meisterschaft. Leider springt das intuitive Denken auch dort in die Gänge, wo wir es nicht zur Meisterschaft gebracht haben – und dies, bevor die pingelige Vernunft korrektiv eingreifen kann. Und dann passieren Denkfehler.

Weil die kalte Theorie der Irrationalität so jung ist, gibt es für die wenigsten Denkfehler einen gängigen deutschen Begriff. Ich habe daher meist den englischen gewählt und den deutschen – falls eine Übersetzung existiert oder möglich ist – in Klammern dazugesetzt.

Drei Bemerkungen zum Schluss: Erstens, die Liste der im vorliegenden Buch aufgeführten Denkfehler ist nicht vollständig.

Zweitens, es geht hier nicht um pathologische Störungen. Trotz dieser Denkfehler können wir den Alltag problemlos bestreiten. Ein CEO, der wegen eines Denkfehlers eine Milliarde in den Sand setzt, läuft nicht Gefahr, in eine Klinik eingewiesen zu werden. Es gibt kein Gesundheitssystem, nicht einmal ein Medikament, das ihn von diesem Fehler befreien könnte.

Drittens, die meisten Denkfehler hängen zusammen. Das sollte nicht überraschen, denn alles im Hirn ist vernetzt. Neuronale Projektionen führen von Hirnregion zu Hirnregion. Keine einzige Hirnregion steht für sich selbst.

Seit ich begonnen habe, Denkfehler zu sammeln und zu beschreiben, werde ich oft gefragt: »Herr Dobelli, wie schaffen Sie es, ohne Denkfehler zu leben?« Antwort: Ich schaffe es nicht. Genau genommen versuche ich es gar nicht. Denkfehler zu umgehen ist mit Aufwand verbunden. Ich habe mir die folgende Regel gesetzt: In Situationen, deren mögliche Konsequenzen groß sind (bei gewichtigen privaten oder geschäftlichen Entscheidungen), versuche ich, so vernünftig und rational wie möglich zu entscheiden. Ich zücke meine Liste der Denkfehler und gehe sie durch, eine um die andere, wie ein Pilot eine Checkliste benützt. In Situationen, deren Konsequenzen klein sind (bei Entscheidungen wie: mit oder ohne Kohlensäure?) verzichte ich auf rationale Optimierung und lasse mich von meiner Intuition tragen. Klar zu denken ist aufwendig. Darum: Wenn der mögliche Schaden klein ist – zerbrechen Sie sich nicht den Kopf und lassen Sie die Fehler zu. Sie leben besser damit. Die Natur scheint sich nicht groß zu kümmern, ob unsere Entscheidungen perfekt sind oder nicht, solange wir uns einigermaßen sicher durchs Leben manövrieren – und solange wir aufpassen, wenn es um die Wurst geht.

Anhang

Dank

Ich danke Koni Gebistorf, der die Texte mit Meisterschaft redigiert und ihnen den endgültigen Schliff verpasst hat. Thomas Schenk danke ich für die erfüllenden Gespräche rund um die Themen Lebensziele und Lebensstrategien. Ich danke den exzellenten Wissenschaftlern der ZURICH.MINDS Community für die unzähligen Gespräche über den Stand der Forschung. Martin Janik vom Hanser Verlag danke ich für die hochprofessionelle Zusammenarbeit. Ja, allen Menschen dieses wunderbaren Verlagshauses gehört mein Dank – Michael Krüger, Jo Lendle, Felicitas Feilhauer, Hermann Riedel, Gabriele Josiger, Martina Arendt, Christine Reisach, Anna Markgraf und alle anderen haben zum Erfolg dieses Buchs und der Vorgänger maßgeblich beigetragen. Dem Agenten John Brockman verdanke ich die amerikanische und britische Ausgabe. Ohne den allwöchentlichen Druck, die eigenen Gedanken in ein lesbares Format zu gießen, wären die Denk- und Handlungsfehler nie in Buchform erschienen. Ich danke dem leider viel zu früh verstorbenen Dr. Frank Schirrmacher, dass er die Kolumne in die FAZ geholt hat, Giovanni di Lorenzo und Moritz Müller-Wirth für die Publikation der Texte in der Zeit und Martin Spieler, der ihr mit der SonntagsZeitung einen Hafen in der Schweiz zur Verfügung gestellt hat. Ich danke den Künstlern Birgit Lang, El Bocho und Simon Stehle für die Illustrationen zu meinen Texten. Die Argusaugen der Redakteure Sebastian Ramspeck, Balz Spörri und Gabi Schwegler (alle SonntagsZeitung), Dr. Hubert Spiegel (FAZ) und Moritz Müller-Wirth (Zeit) haben Fehler und Unklarheiten ausgemerzt, bevor die Kolumne in den Druck ging – herzlichen Dank. Für alles, was nach den unzähligen Schritten des Redigierens hier steht, trage allein ich die Verantwortung. Mein größter Dank geht an meine Frau Sabine, die mir jeden Tag aufs Neue beweist, dass das »Gute Leben« – im Sinne von Aristoteles – aus mehr als klarem Denken und klugem Handeln besteht.

Über den Autor

ROLF DOBELLI, geboren 1966, promovierte an der Universität St. Gallen, war CEO verschiedener Tochtergesellschaften der Swissair-Gruppe und ist heute Unternehmer und Schriftsteller. Er ist Gründer von ZURICH.MINDS, einer Community von weltweit führenden Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Kultur und Wirtschaft und Mitgründer von getAbstract, dem weltgrößten Anbieter von komprimierter Wirtschaftsliteratur. Seine Romane erscheinen bei Diogenes, seine Sachbücher bei Hanser. Rolf Dobelli lebt in Bern.

www.dobeli.com

Über die Illustratoren

Die Illustratorin von Die Kunst des klaren Denkens Birgit Lang

Birgit Lang lebt und arbeitet in Hamburg. Sie studierte Textildesign an der FH Coburg und diplomierte nach einem einjährigen Aufenthalt in Toronto, Kanada. Sie zog daraufhin nach Hamburg, um dort ihr Diplom in Illustration an der HAW zu absolvieren. Seither illustriert sie für namhafte Zeitungen und Magazine wie Die Zeit, The Globe and Mail (Cnd), SonntagsZeitung (Ch), Harvard Business Magazin, Brigitte Woman u. a. Sie zeichnet außerdem für Kinderbücher, Theater- und Musikprojekte und Trickfilme. Ihre freien Arbeiten sind regelmäßig international in Ausstellungen zu sehen.

Aktuelle Informationen finden Sie unter:

www.birgitlang.de

Die Illustratoren von Die Kunst des klugen Handelns El Bocho und Simon Stehle

El Bocho – Illustration und Konzept

El Bocho lebt in Berlin. Nach seinem Grafikstudium illustriert er für die Musikbranche und die FAZ-Sonntagszeitung. Im urbanen Raum ist er ebenso vertreten wie in Galerien. Bei Ausstellungen und Fernsehauftritten in Japan, Russland und Brasilien nimmt er die Rolle als »beobachtender Beobachter« ein. Er kommuniziert seit Jahren mit seinen bis zu fünf Meter großen Illustrationen, welche er im öffentlichen Raum installiert, und ist damit zum festen Bestandteil der urbanen Kunstszene geworden.

El Bocho ist ein Romantiker und weist mit seinen Arbeiten auf die Vergänglichkeit des Strebens hin.

www.elbocho.net

Simon Stehle – Illustration

Simon Stehle lebt und arbeitet in Berlin. Er begann sein Studium an der FH Trier im Bereich Kommunikationsdesign. Nach absolviertem Vordiplom zog er nach Köln, um dort an der Köln International School of Design zu diplomieren. Während des Studiums gründete er mit Kommilitonen eine Agentur für Corporate- und Kommunikationsdesign. Mit einem weiteren Umzug nach Berlin spezialisierte sich Simon Stehle mehr und mehr auf die Verbindung von Illustration und Design und arbeitet seither als Illustrator in den Bereichen Mode-, Produkt- und Kommunikationsdesign.

www.simon-stehle.de

Literatur

Zu fast jedem Denkfehler gibt es Hunderte von Studien. Ich habe mich hier auf die wichtigsten Zitate, technischen Referenzen, Leseempfehlungen und Kommentare beschränkt. Die Zitate habe ich in der Originalsprache belassen.

The Survivorship Bias

Dubben, Hans-Hermann; Beck-Bornholdt, Hans-Peter: Der Hund, der Eier legt – Erkennen von Fehlinformation durch Querdenken, rororo, 2006, S. 238.

Survivership Bias in Fonds und Finanzmarktindizes, siehe: Elton, Edwin J.; Gruber, Martin J.; Blake, Christopher R.: »Survivorship Bias and Mutual Fund Performance«, The Review of Financial Studies 9 (4), 1996.

Statistisch relevante Ergebnisse aus Zufall (self-selection), siehe: Ioannidis, John P. A.: »Why Most Published Research Findings Are False«, PLoS Med 2 (8), e124, 2005.

The Swimmer’s Body Illusion

Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan, Random House, 2007, S. 109 f.

Die Überlegung zu Harvard in: Sowell, Thomas: Economic Facts and Fallacies, Basic Books, 2008, S. 105 ff.

Der Overconfidence-Effekt

Das Beispiel mit der Zarin, siehe: Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan, Random House, 2007, S. 139 ff.

Pallier, Gerry et al.: »The role of individual differences in the accuracy of confidence judgments«, The Journal of General Psychology 129 (3), 2002, S. 257 f.

Alpert, Marc; Raiffa, Howard: »A progress report on the training of probability assessors«, in: Kahneman, Daniel; Slovic, Paul; Tversky, Amos: Judgment under uncertainty: Heuristics and biases, Cambridge University Press, 1982, S. 294–305.

Hoffrage, Ulrich: »Overconfidence«, in: Pohl, Rüdiger: Cognitive Illusions: a handbook on fallacies and biases in thinking, judgement and memory, Psychology Press, 2004.

Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel (Hrsg.): Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment, Cambridge University Press, 2002.

Vallone, R. P. et al.: »Overconfident predictions of future actions and outcomes by self and others«, Journal of Personality and Social Psychology 58, 1990, S. 582–592.

Siehe auch: Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 242.

Warum Overconfidence bei Männern für die Evolution wichtig war, siehe die interessante Hypothese bei: Baumeister, Roy F.: Is there Anything Good About Men? How Cultures Flourish by Exploiting Men, Oxford University Press, 2001, S. 211 ff.

Diskussion zur Overconfidence, insbesondere der Hypothese, dass ein inflationiertes Selbstimage der eigenen Gesundheit förderlich ist, siehe: Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993, S. 217 ff. und 253.

84 Prozent der französischen Männer...: Siehe Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan, Random House, 2007, S. 153. Taleb gibt keinen Verweis auf eine entsprechende Studie.

Social Proof

Cialdini, Robert B.: Influence: The Psychology of Persuasion, HarperCollins, 1998, S. 114 ff.

Asch, S. E.: »Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgment«, in: Guetzkow, H. (Hrsg.): Groups, leadership and men, Carnegie Press, 1951.

Die künstlichen Lacher, siehe: Platow, Michael J. et al.: »It’s not funny if they’re laughing: Self-categorization, social influence, and responses to canned laughter«, Journal of Experimental Social Psychology 41 (5), 2005, S. 542–550.

The Sunk Cost Fallacy

Zur Concorde, siehe: Weatherhead, P. J.: »Do Savannah Sparrows Commit the Concorde Fallacy?«, Behavioral Ecology and Sociobiology 5, 1979, S. 373–381.

Arkes, H. R.; Ayton, P.: »The Sunk Cost and Concorde effects: are humans less rational than lower animals?«, Psychological Bulletin 125, 1999, S. 591–600.

Die Reziprozität

Cialdini, Robert B.: Influence: The Psychology of Persuasion, HarperCollins, 1998, S. 17 ff.

Reziprozität als biologische Kooperation: siehe irgendein Biologie-Grundbuch seit 1990.

Theorie ursprünglich von Robert Trivers: Trivers, R. L.. The Evolution of Reciprocal Altruism. The Quarterly Review of Biology 46 (1), 1971: S. 33–57.

Die evolutionärpsychologische Begründung der Reziprozität, siehe: Buss, David M.: Evolutionary Psychology. The New Science of the Mind, Pearson, 1999. Siehe auch: Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005.

The Confirmation Bias (Teil 1)

»What Keynes was reporting is that the human mind works a lot like the human egg. When one sperm gets into a human egg, there’s an automatic shut-off device that bars any other sperm from getting in. The human mind tends strongly toward the same sort of result. And so, people tend to accumulate large mental holdings of fixed conclusions and attitudes that are not often reexamined or changed, even though there is plenty of good evidence that they are wrong.« (Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 461 f.)

Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan, Random House, 2007, S. 58.

»Neue Informationen stören das Bild. Wenn man einmal zu einer Entscheidung gekommen ist, so ist man froh, der ganzen Unbestimmtheit und Unentschiedenheit der Vorentscheidungsphase entronnen zu sein.« (Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt, 2003, S. 147.

Zum Experiment mit der Zahlenreihe, siehe: Wason, Peter C.: »On the failure to eliminate hypotheses in a conceptual task«, Quarterly Journal of Experimental Psychology 12 (3), 1960, S. 129–140.

»Faced with the choice between changing one’s mind and proving there is no need to do so, almost everyone gets busy on the proof.« (John Kenneth Galbraith)

The Confirmation Bias (Teil 2)

Stereotypisierung als Spezialfall des Confirmation Bias, siehe: Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 198 f.

The Authority Bias

Als »iatrogen« werden Krankheitsbilder und Schäden bezeichnet, die durch ärztliche Maßnahmen verursacht wurden. Zum Beispiel Aderlass.

Cialdini: Robert B.: Influence: The Psychology of Persuasion, HarperCollins, 1998, S. 208 ff.

Zum Track-Record der Ärzte vor 1900, siehe: Arkiha, Noga: Passions and Tempers: A History of the Humours, Harper Perennial, 2008.

Nach der Finanzkrise 2008 hat es zwei weitere unerwartete Ereignisse globalen Ausmaßes (Black Swans) gegeben: die Aufstände in den arabischen Ländern (2011) und die Tsunami-Atomreaktor-Katastrophe in Japan (2011). Keine einzige von weltweit schätzungsweise 100.000 Polit- und Sicherheitsautoritäten hat diese beiden Events vorhergesehen. Grund genug, den Autoritäten zu misstrauen – besonders wenn es sich um »Experten« auf dem sozialen Gebiet (Modeströmungen, Politik, Ökonomie) handelt. Diese Leute sind nicht dumm. Sie haben einfach das Pech, dass sie eine Karriere gewählt haben, wo sie nicht gewinnen können. Es bleiben ihnen zwei Alternativen: a) zu sagen: »Ich weiß es nicht« (nicht die beste Wahl, wenn man eine Familie zu ernähren hat), oder b) die Schaumschlägerei.

Milgram, Stanley: Obedience to Authority – An Experimental View, HarperCollins, 1974. Es gibt auch eine DVD mit dem Titel Obedience, 1969.

Der Kontrasteffekt

Cialdini, Robert B.: Influence: The Psychology of Persuasion, HarperCollins, 1998, S. 11–16.

Charlie Munger nennt den Kontrasteffekt auch »Contrast Misreaction Tendency«. Siehe: Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 448 und S. 483.

Dan Ariely nennt den Effekt »Relativitätsproblem«. Siehe: Ariely, Dan: Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, Harper Perennial, 2010, Kapitel 1.

Das ursprüngliche Beispiel, dass man je nach Kontrast einen großen Weg auf sich nimmt, stammt von Kahneman/Tversky. Siehe: Kahneman, Daniel; Tversky, Amos: »Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk«, Econometrica 47 (2), März 1979.

The Availability Bias

»You see that again and again – that people have some information they can count well and they have other information much harder to count. So they make the decision based only on what they can count well. And they ignore much more important information because its quality in terms of numeracy is less – even though it’s very important in terms of reaching the right cognitive result. We [at Berkshire] would rather be roughly right than precisely wrong. In other words, if something is terribly important, we’ll guess at it rather than just make our judgment based on what happens to be easily accountable«. (Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 486)

Der Availability Bias ist auch der Grund, warum sich Firmen beim Risikomanagement vorwiegend auf die Finanzmarktrisiken beschränken: Dort hat man Daten en masse. Bei den operativen Risiken hingegen hat man fast keine Daten. Sie sind nicht öffentlich. Man müsste sie sich von vielen Firmen mühsam zusammenkratzen, und das ist teuer. Also stellt man Theorien auf mit dem Material, das leicht zu beschaffen ist.

»The medical literature shows that physicians are often prisoners of their first-hand experience: their refusal to accept even conclusive studies is legendary.« (Dawes, Robyn M.: Everyday Irrationality: How Pseudo-Scientists, Lunatics, and the Rest of Us Systematically Fail to Think Rationally, Westview Press, 2001, S. 102 ff.)

Das Vertrauen in die Qualität der eigenen Entscheidungen hängt allein von der Anzahl der getroffenen Entscheidungen (Vorhersagen) ab, egal wie genau oder ungenau die Entscheidungen (Vorhersagen) waren. Man kann es auch das zentrale »Consultant-Problem« bezeichnen. Siehe: Einhorn, Hillel J.; Hogarth, Robin M.: »Confidence in judgment: Persistence of the illusion of validity«, Psychological Review 85 (5), September 1978, S. 395–416.

Tversky, Amos; Kahneman, Daniel: »Availability: A heuristic for judging frequency and probability«, Cognitive Psychology 5, 1973, S. 207–232.

Die Es-wird-schlimmer-bevor-es-besser-kommt-Falle

Keine Referenzliteratur. Dieser Denkfehler ist selbsterklärend.

Story Bias

Die Geschichte stammt von Nassim Nicholas Taleb: persönliche Korrespondenz.

Dawes, Robyn M.: Everyday Irrationality: How Pseudo-Scientists, Lunatics, and the Rest of Us Systematically Fail to Think Rationally, Westview Press, 2001, S. 111 ff.

Turner, Mark: The Literary Mind: The Origins of Thought and Language, Oxford University Press, 1998.

Es ist klar, dass die König-Königin-Geschichte mit dem Grund intuitiver ist. Jedoch debattieren Wissenschaftler noch immer, welche der beiden Geschichten länger im Gedächtnis haften bleibt. Die Hypothese ist, dass die Geschichte ohne Grund länger haften bleibt, weil das Gehirn des Lesers (oder Zuhörers) den Grund selbst erdenken muss. Durch diese Denk-Arbeit verankert sich eine Geschichte stärker. Siehe: »The Effects of Casual Cohesion on Comprehension and Memory«, Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior 23 (2), April 1984, S. 115–126.

Der Rückschaufehler

Zu Reagans Wahlsieg: Stacks, John F.: »Where the Polls Went Wrong«, Time Magazine 1/12/1980.

Fischoff, B.: »An early history of hindsight research«, Social Cognition 25, 2007, S. 10–13.

Blank, H.; Musch, J.; Pohl, R. F.: »Hindsight Bias: On Being Wise After the Event«, Social Cognition 25 (1), 2007, S. 1–9.

Das Chauffeur-Wissen

Die Geschichte mit Max Planck findet sich in: »Charlie Munger – USC School of Law Commencement – May 13, 2007«. Abgedruckt in: Munger, Charlie: Poor Charlie’s Almanack, Donning, 2008, S. 436.

»Again, that is a very, very powerful idea. Every person is going to have a circle of competence. And it’s going to be very hard to enlarge that circle. If I had to make my living as a musician … I can’t even think of a level low enough to describe where I would be sorted out to if music were the measuring standard of the civilization. So you have to figure out what your own aptitudes are. If you play games where other people have their aptitudes and you don’t, you’re going to lose. And that’s as close to certain as any prediction that you can make. You have to figure out where you’ve got an edge. And you’ve got to play within your own circle of competence.« (Munger, Charlie: »A Lesson on Elementary Worldly Wisdom as It Relates to Investment Management and Business«, University of Southern California, 1994 in Poor Charlie’s Almanack, Donning, 2008, S. 192)

Die Kontrollillusion

Das Beispiel mit den Giraffen aus Mayer, Christopher: »Illusion of Control – No One Can Control the Complexity and Mass of the U.S. Economy«, Freeman – Ideas on Liberty 51 (9), 2001.

Zum Würfeln im Kasino: Henslin, J. M.: »Craps and magic«, American Journal of Sociology 73, 1967, S. 316–330.

Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993, S. 171.

Der Psychologe Roy Baumeister hat nachgewiesen, dass Menschen mehr Schmerz tolerieren, wenn sie das Gefühl haben, sie würden eine Krankheit verstehen. Chronisch Kranke gehen viel besser mit ihrer Krankheit um, wenn der Arzt ihnen einen Namen für die Krankheit gibt und ihnen erklärt, was es mit der Krankheit auf sich hat. Das muss nicht einmal wahr sein. Der Effekt funktioniert selbst dort, wo es nachweislich kein Mittel gegen die Krankheit gibt. Siehe: Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 97 ff.

Das klassische Paper dazu: Rothbaum, Fred; Weisz, John R.; Snyder, Samuel S.: »Changing the world and changing the self: A two-process model of perceived control«, Journal of Personality and Social Psychology 42 (1), 1982, S. 5–37.

Jenkins, H. H.; Ward, W. C.: »Judgement of contingency between responses and outcomes«, Psychological Monographs 79 (1), 1965.

Zu den Placeboknöpfen gibt es diese vier Referenzen:

Lockton, Dan: »Placebo buttons, false affordances and habit-forming«, Design with Intent, 2008: http://architectures.danlockton.co.uk/2008/10/01/placebo-buttons-false-affordances-and-habit-forming/

Luo, Michael: »For Exercise in New York Futility, Push Button«, New York Times, 27.02.2004.

Paumgarten, Nick: »Up and Then Down — The lives of elevators«, The New Yorker, 21.04.2008.

Sandberg, Jared: »Employees Only Think They Control Thermostat«, The Wall Street Journal, 15.01.2003.

Die Incentive-Superresponse-Tendenz

Munger Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 450 ff.

Die Geschichte mit den Fischen, ebenda S. 199.

»Perhaps the most important rule in management is: ›Get the incentives right.‹« (ebenda S. 451).

»Fear professional advice when it is especially good for the advisor.« (»The Psychology of Human Misjudgment«, in: ebenda S. 452).

Die Regression zur Mitte

Vorsicht: Die Regression zur Mitte ist kein kausaler Zusammenhang, sondern ein rein statistischer.

Kahneman: »I had the most satisfying Eureka experience of my career while attempting to teach flight instructors that praise is more effective than punishment for promoting skill-learning. When I had finished my enthusiastic speech, one of the most seasoned instructors in the audience raised his hand and made his own short speech, which began by conceding that positive reinforcement might be good for the birds, but went on to deny that it was optimal for flight cadets. He said, ›On many occasions I have praised flight cadets for clean execution of some aerobatic maneuver, and in general when they try it again, they do worse. On the other hand, I have often screamed at cadets for bad execution, and in general they do better the next time. So please don’t tell us that reinforcement works and punishment does not, because the opposite is the case.‹ This was a joyous moment, in which I understood an important truth about the world.« (Quote: See Wikipedia entry Regression Toward The Mean)

Siehe auch: Frey, Ulrich; Frey, Johannes: Fallstricke, Beck, 2009, S. 169 ff.

Die Tragik der Allmende

Hardin, Garrett: »The Tragedy of the Commons«, Science 162, 1968, S. 1243–1248.

Siehe auch sein Buch zum Thema: Hardin, Garrett; Baden, John: Managing the Commons, San Francisco, 1977.

Die Wirtschaftsnobelpreisträgerin Elinor Ostrom sieht in ihrem Buch Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action (deutsch: Die Verfassung der Allmende) die Tragik der Allmende nicht ganz so schwarz und weiß, wie sie Hardin sieht. Die Beteiligten können sich ja auch selbst organisieren. Dazu braucht es weder einen wohlwollenden Diktator noch Privatisierung. Selbstorganisation der Beteiligten genügt. Allerdings ist Selbstorganisation auch eine Art des »Managements«, wie es Hardin versteht. Ostrom steht somit nicht im Gegensatz zu Hardin.

The Outcome Bias

Die Geschichte mit den Affen, siehe: Malkiel, Burton Gordon: A Random Walk Down Wall Street: The Time-tested Strategy for Successful Investing, W. W. Norton, 1973.

Baron, J.; Hershey, J. C.: »Outcome bias in decision evaluation«, Journal of Personality and Social Psychology 54 (4), 1988, S. 569–579.

Falls Sie das Beispiel der Chirurgen nachrechnen möchten, nehmen Sie irgendein Statistikhandbuch und schlagen Sie das Kapitel »Ziehen aus einer Urne mit Zurücklegen« auf.

Siehe auch: Taleb, Nassim Nicholas: Fooled by Randomness, Second Edition, Random House, 2008, S. 154.

Zum Historikerirrtum, siehe auch: Fischer, David Hackett: Historians’ Fallacies: Toward a Logic of Historical Thought, Harper Torchbooks, 1970, S. 209–213.

Das Auswahl-Paradox

Beide Videos von Barry Schwartz auf TED.com.

Schwartz, Barry: The Paradox of Choice: Why More Is Less, Harper, 2004

Die Probleme des Auswahl-Paradoxes sind noch gravierender als im Text dargestellt. Laborstudien haben bestätigt, dass das Entscheiden Energie verbraucht, die dann später fehlt, wenn man sich gegen emotionale Impulse zur Wehr setzen will. (Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 316 ff.)

Botti, S.; Orfali, K.; Iyengar, S. S.: »Tragic Choices: Autonomy and Emotional Response to Medical Decisions«, Journal of Consumer Research 36 (3), 2009, S. 337–352.

Iyengar, S. S.; Wells, R. E.; Schwartz, B.: »Doing Better but Feeling Worse: Looking for the ›Best‹ Job Undermines Satisfaction«, Psychological Science 17 (2), 2006, S. 143–150.

»Letting people think they have some choice in the matter is a powerful tool for securing compliance.« (Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 323)

The Liking Bias

Girard, Joe: How To Sell Anything To Anybody, Fireside, 1977.

»We rarely find that people have good sense unless they agree with us.« (La Rochefoucauld)

Cialdini hat ein ganzes Kapitel dem Liking Bias gewidmet: Cialdini, Robert B.: Influence: The Psychology of Persuasion, HarperCollins, 1998, Kapitel 5.

Der Endowment-Effekt

Das Beispiel von Charlie Munger, siehe: Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 479.

Ariely, Dan: Predictably Irrational. The Hidden Forces that Shape Our Decisions, HarperCollins, 2008, Chapter: »The High Price of Ownership«.

Kahneman, D.; Knetsch, Jack L.; Thaler, R.: »Experimental Test of the endowment effect and the Coase Theorem«, Journal of Political Economy, 98 (6), 1991, 1325–1348.

Carmon, Z.; Ariely, D.: »Focusing on the Forgone: How Value Can Appear So Different to Buyers and Sellers«, Journal of Consumer Research, Vol. 27, 2000.

»Cutting your losses is a good idea, but investors hate to take losses because, tax considerations aside, a loss taken is an acknowledgment of error. Loss-aversion combined with ego leads investors to gamble by clinging to their mistakes in the fond hope that some day the market will vindicate their judgment and make them whole.« (Bernstein, Peter L.: Against the Gods – The Remarkable Story of Risk, Wiley, 1996, S. 276 und S. 294)

»A loss has about two and a half times the impact of a gain of the same magnitude.« (Ferguson, Niall: The Ascent of Money – A Financial History of the World, Penguin Press, 2008, S. 345)

»Losing ten dollars is perceived as a more extreme outcome than gaining ten dollars. In a sense, you know you will be more unhappy about losing ten dollars than you would be happy about winning the same amount, and so you refuse, even through a statistician or accountant would approve of taking the bet.« (Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 319 ff.)

Je mehr Arbeit wir für etwas investieren, desto stärker das Gefühl des Besitzes. Das wird auch IKEA-Effekt genannt.

IKEA Effect, siehe Dan Arielys Website: http://danariely.com/tag/ikea- effect/

Das Wunder

Die Geschichte mit der Explosion der Kirche in: Nichols, Luke: »Church explosion 60 years ago not forgotten«, Beatrice Daily Sun, 1. März 2010.

Siehe auch: Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993, S. 164.

Für eine gute Diskussion um Wunder, siehe: Bevelin, Peter: Seeking Wisdom. From Darwin to Munger, Post Scriptum, 2003, S. 145.

Die Geschichte mit dem Telefonanruf von Nassim Nicholas Taleb: persönliche Korrespondenz.

Groupthink

Janis, Irving L.: Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, Cengage Learning, 1982.

Wilcox, Clifton: Groupthink, Xlibris Corporation, 2010.

Eine Art Gegenteil von Groupthink ist Schwarmintelligenz (Surowiecki, James: The Wisdom of the Crowds, Doubleday, 2004). Und das geht so: »Die große Masse von durchschnittlichen Menschen (also kein Pool von Fachleuten) findet of erstaunlich richtige Lösungen – sie liegen allerdings auch mal grotesk daneben. Das hat schon Francis Galson [1907] in einem hübschen Experiment nachgewiesen: Er besuchte eine Viehausstellung, bei der ein Wettbewerb veranstaltet wurde, um das Gewicht eines Ochsen zu schätzen. Galton war der Meinung, dass die Messebesucher dazu nicht in der Lage seien, und beschloss, die fast 800 Schätzungen statistisch auszuwerten. Der Mittelwert aller Schätzungen (1.197 Pfund) kam aber dem tatsächlichen Gewicht des Ochsen (1.207 Pfund) erstaunlich nahe – Galtons Vorurteil war somit widerlegt.« (Jürgen Beetz: Denken, Nach-Denken, Handeln: Triviale Einsichten, die niemand befolgt, Alibri, 2010, S. 122)

Groupthink kommt zustande bei Interaktion der Teilnehmer. Schwarmintelligenz hingegen, wenn die Akteure unabhängig voneinander handeln (zum Beispiel eine Schätzung abgeben) – was immer seltener der Fall ist. Schwarmintelligenz ist kaum wissenschaftlich replizierbar.

The Neglect of Probability

Monat, Alan; Averill, James R.; Lazarus, Richard S.: »Anticipatory stress and coping reactions under various conditions of uncertainty«, Journal of Personality and Social Psychology 24 (2), November 1972, S. 237–253.

»Probabilities constitute a major human blind spot and hence a major focus for simplistic thought. Reality (especially social reality) is essentially probabilistic, but human thought prefers to treat it in simple, black-and-white categories.« (Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 206)

Weil wir kein intuitives Verständnis für Wahrscheinlichkeiten haben, haben wir auch kein intuitives Verständnis für Risiko. So braucht es immer wieder Börsencrashs, um unsichtbare Risiken sichtbar zu machen. Es hat erstaunlich lange gedauert, bis die Ökonomen dies verstanden haben. Siehe: Bernstein, Peter L.: Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, Wiley, 1996, S. 247 ff.

Was viele Ökonomen und Anleger allerdings noch nicht begriffen haben: Volatilität ist ein schlechtes Maß für Risiko. Und doch verwenden sie es in ihren Bewertungsmodellen. »How can professors spread this nonsense that a stock’s volatility is a measure of risk? I’ve been waiting for this craziness to end for decades.« (Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 101)

Für eine komplette Diskussion, wie (falsch) wir Risiko wahrnehmen: Slovic, Paul: The Perception of Risk, Earthscan, 2000.

The Zero-Risk Bias

Rottenstreich, Y.; Hsee, C. K.: »Money, kisses, and electric shocks: on the affective psychology of risk«, Psychological Science 12, 2001, S. 185–190.

Siehe auch: Slovic, Paul et al.: »The Affect Heuristic«, in: Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel: Heuristics and Biases, Cambridge University Press, 2002, S. 409.

Ein Beispiel ist die Delaney-Klausel des US-amerikanischen Food and Drug Act aus dem Jahr 1958, die ein totales Verbot krebserregender Stoffe verankerte.

Der Knappheitsirrtum

Cialdini, Robert B.: Influence: The Psychology of Persuasion, Collins, paperback edition, 2007, S. 237 ff.

Zu den Keksen, siehe: Worchel, Stephen; Lee, Jerry; Adewole, Akanbi: »Effects of supply and demand on ratings of object value«, Journal of Personality and Social Psychology 32 (5), November 1975, S. 906–991.

Zu den Postern, siehe: Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 102.

The Base-Rate Neglect

Das Beispiel mit dem Mozart-Fan, siehe: Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 206 f.

Kahneman, Daniel; Tversky, Amos: »On the psychology of prediction«, Psychological Review 80, 1973, S. 237–251.

Siehe auch: Gigerenzer, Gerd: Das Einmaleins der Skepsis. Über den richtigen Umgang mit Zahlen und Risiken, 2002.

Siehe auch: Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993, S. 115 ff.

Die Geschichte mit der Weindegustation von Nassim Nicholas Taleb, persönliche Kommunikation.

Der Spielerfehlschluss

Der Spielerfehlschluss wird auch Monte-Carlo-Fehlschluss genannt. Das Beispiel von 1913 ist hier enthalten: Lehrer, Jonah: How We Decide, Houghton Mifflin Harcourt, 2009, S. 66.

Das Beispiel der IQs: Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993, S. 113.

Siehe auch: Gilovich, Thomas; Vallone, Robert; Tversky, Amos: »The Hot Hand in Basketball: On the Misperception of Random Sequences«, in: Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel: Heuristics and Biases, Cambridge University Press, 2002, S. 601 ff.

Der Anker

Zu den Sozialversicherungsnummern und dem Glücksrad, siehe: Ariely, Dan: Pedictibly Irrational, HarperCollins, 2008, Chapter 2. Siehe auch: Tversky, Amos; Kahneman, Daniel: »Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases«, Science 185, 1974, S. 1124–1131.

Das Beispiel mit Luther in modifizierter Form, siehe: Epley, Nicholas; Gilovich, Thomas: »Putting Adjustment Back in the Anchoring and Adjustment Heuristic«, in: Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel: Heuristics and Biases, Cambridge University Press, 2002, S. 139 ff.

Nochmals leicht modifiziert in: Frey, Ulrich; Frey, Johannes: Fallstricke, Beck, 2009, S. 40.

Zu Attila, siehe: Russo, J. E.; Shoemaker, P. J. H: Decision Traps, Simon & Schuster, 1989, S. 6.

Zur Preisschätzung der Häuser, siehe: Northcraft, Gregory B.; Neale, Margaret A.: »Experts, Amateurs, and Real Estate: An Anchoring-and-Adjustment Perspective on Property Pricing Decisions«, Organizational Behavior and Human Decision Processes 39, 1987, S. 84–97.

Anchoring in Verhandlungs- und Verkaufssituationen, siehe: Ritov, Ilana: »Anchoring in a simulated competitive market negotiation« Organizational Behavior and Human Decision Processes 67, 1996, 16–25. Reprinted in: Bazerman, M. H. (Hrsg.): Negotiation, Decision Making, and Conflict Resolution, Vol. 2, Edward Elgar Publishers, 2005.

Die Induktion

Das Beispiel mit der Gans bei Nassim Nicholas Taleb in Form des Thanksgiving-Truthahns. Taleb hat das Beispiel von Bertrand Russell übernommen (Hähnchen), und dieser wiederum von David Hume. Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan, Random House, 2007, S. 40.

Induktion ist eines der großen Themen der Erkenntnisphilosophie: Wie können wir etwas über die Zukunft aussagen, wenn wir nichts anderes als die Vergangenheit haben? Antwort: Wir können es nicht. Jede Induktion ist immer mit Unsicherheit behaftet. Dasselbe mit Kausalität: Wir können nie wissen, ob etwas kausal aufeinanderfolgt, selbst wenn wir es eine Million Mal beobachtet haben. David Hume hat diese Themen im 18. Jahrhundert mit Brillanz behandelt.

Der Trick mit dem Newsletter siehe Taleb, Nassim Nicholas: Fooled by Randomness, Random House, 2001, S. 158. Er verwendet nur 10.000 Namen. Es ist fraglich, ob man das Vertrauen von fremden Menschen bekommt mit nur fünf nacheinander richtigen Vorhersagen.

Die Verlustaversion

Dass ein Verlust etwa doppelt so schwer wiegt wie ein Gewinn, siehe: Kahneman, Daniel; Tversky, Amos: »Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk«, Econometrica 47 (2), März 1979, S. 273.

Das Beispiel mit der Kampagne zur Früherkennung von Brustkrebs, siehe: Meyerowitz, Beth E.; Chaiken, Shelly: »The effect of message framing on breast self-examination attitudes, intentions, and behavior«, Journal of Personality and Social Psychology 52 (3), März 1987, S. 500–510.

Wir reagieren stärker auf negative Reize als auf positive. Siehe: Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 201 und S. 319.

Dass wir nicht die einzige Spezies mit Verlustaversion sind, beschreibt dieses Forschungspapier. Affen zeigen diesen Denkfehler auch: Silberberg, A. et al.: »On loss aversion in capuchin monkeys«, Journal of the Experimental Analysis of Behavior 89, 2008, S. 145–155.

Social Loafing

Kravitz, David A.; Martin, Barbara: »Ringelmann rediscovered: The original article«, Journal of Personality and Social Psychology 50 (5), 1986, S. 936–941.

Latané, B.; Williams, K. D.; Harkins, S.: »Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing«, Journal of Personality and Social Psychology 37 (6), 1979, S. 822–832.

Siehe auch: Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993, S. 193.

Zum Risky Shift, siehe: Pruitt, D.: »Choice shifts in group discussion: An introductory review«, Journal of Personality and Social Psychology 20 (3), 1971, S. 339–360 und Moscovici, S.; Zavalloni, M.: »The group as a polarizer of attitudes«, Journal of Personality and Social Psychology 12, 1969, S. 125–135.

Das exponentielle Wachstum

Das Beispiel mit den 30 Tagen: Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 366.

Gute Beispiele zum exponentiellen Wachstum, siehe: Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt, 2003, S. 161 ff.

Siehe auch: Dubben, Hans-Hermann; Beck-Bornholdt, Hans-Peter: Der Hund, der Eier legt. Erkennen von Fehlinformation durch Querdenken, rororo, 2006, S. 120 ff.

Exponentielles Bevölkerungswachstum war auch das Thema der 1970er-Jahre, als die Verknappung der Ressourcen zum ersten Mal ins Blickfeld der Öffentlichkeit geriet. Siehe: Meadows, Donella H. et al.: The Limits to Growth, University Books, 1972. Die New Economy mit ihrem Glauben an Wachstum ohne Inflation und Ressourcenknappheit hat dieses Thema von Tisch gefegt. Seit der Rohstoffknappheit 2007 wissen wir, dass das Thema nicht vom Tisch ist. Ganz im Gegenteil. Die Weltbevölkerung wächst noch immer exponentiell.

Woher die Zahl 70 kommt? Das ist ungefähr 100 Mal der natürliche Logarithmus von 2, also 100 x ln(2). Falls Sie nicht an der Verdopplungszeit, sondern an der Verdreifachungszeit interessiert sind, nehmen Sie den natürlichen Logarithmus von 3. Statt die Zahl 70 nehmen Sie also die Zahl 110.

The Winner’s Curse

Der Klassiker zum Thema: Thaler, Richard: »The Winner’s Curse«, Journal of Economic Perspectives 1, 1988.

Wenn es darum geht, den anderen auszustechen, siehe: Malhotra, Deepak: »The desire to win: The effects of competitive arousal on motivation and behavior«, Organizational Behavior and Human Decision Processes 111 (2), März 2010, S. 139–146.

Wie viel würden Sie für 100 Euro bezahlen? Beispiel von Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993, S. 248.

»Warren Buffett’s rule for open-outcry auctions: don’t go.« Charlie Munger on the Psychology of Human Misjudgment. Rede an der Harvard University, Juni 1995.

Der fundamentale Attributionsfehler

Der Stanford-Psychologe Lee Ross hat zum ersten Mal den fundamentalen Attributionsfehler beschrieben, siehe: Ross, L.: »The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process«, in: Berkowitz, L. (Hrsg.): Advances in experimental social psychology (vol. 10), Academic Press, 1977.

Das Experiment mit der Rede, siehe: Jones, E. E.; Harris, V. A.: »The attribution of attitudes«, Journal of Experimental Social Psychology 3, 1967, S. 1–24.

Siehe auch: Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993, S. 180 f.

Die falsche Kausalität

Dubben, Hans-Hermann; Beck-Bornholdt, Hans-Peter: Der Hund, der Eier legt. Erkennen von Fehlinformation durch Querdenken, rororo, 2006, S. 175 ff.

Das schöne Beispiel mit den Störchen, ebenda S. 181.

Bücher im Haushalt, siehe: National Endowment for the Arts: To Read or Not To Read: A Question of National Consequence, November 2007.

Auf der Webseite www.tylervigen.com finden Sie eine riesige Sammlung von Scheinkorrelationen.

The Halo Effect

Das ultimative Buch für den Halo Effect in der Wirtschaft, von hier auch das Cisco-Beispiel: Rosenzweig, P.: The Halo Effect: and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, Free Press, 2007.

Thorndike, E. L.: »A constant error on psychological rating«, Journal of Applied Psychology IV, 1920, S. 25–29.

Nisbett, Richard E.; Wilson, Timothy D.: »The halo effect: Evidence for unconscious alteration of judgments«, Journal of Personality and Social Psychology 35 (4), 1977, S. 250–256.

Die alternativen Pfade

Das Beispiel mit dem Russisch Roulette: Taleb, Nassim Nicholas: Fooled By Randomness, Random House, 2001, S. 23.

»It is hard to think of Alexander the Great or Julius Caesar as men who won only in the visible history, but who could have suffered defeat in others. If we have heard of them, it is simply because they took considerable risks, along with thousands of others, and happened to win. They were intelligent, courageous, noble (at times), had the highest possible obtainable culture in their day – but so did thousands of others who live in the musty footnotes of history.« (Taleb, Nassim Nicholas: Fooled by Randomness, Random House, 2001, S. 34)

»My argument is that I can find you a security somewhere among the 40,000 available that went up twice that amount every year without fail. Should we put the social security money into it?« (ebenda S. 146)

Die Geschichte von Nassim Nicholas Taleb und dem Dinner in New York: »I had dinner at the bar of a Tribeca restaurant with Lauren Rose, a trader who was reading an early draft of this book. We flipped a coin to see who was going to pay for the meal. I lost and paid. He was about to thank me when he abruptly stopped and said that he paid for half of it probabilistically. He thought for a moment and said, ›Considering the alternative paths, you’ve actually already paid for half of this dinner.‹« In: Taleb, Nassim Nicholas: Fooled by Randomness, Random House, 2001, S. 28

Die Prognoseillusion

Tetlock, Philip E.: How Accurate Are Your Pet Pundits? Project Syndicate/Institute for Human Sciences, 2006.

Koehler, Derek J.; Brenner, Lyle; Griffin, Dale: »The Calibration of Expert Judgment. Heuristics and biases beyond the laboratory«, in: Gilovich, Dale Griffin; Kahneman, Daniel (Hrsg.): Heuristics and Biases. The Psychology of Intuitive Judgment, Cambridge University Press, 2002, S. 686.

»The only function of economic forecasting is to make astrology look respectable.« (John Kenneth Galbraith, http://news.bbc.co.uk/2/hi/busi ness/4960280.stm)

Der Prognose-Spruch von Tony Blair in: Buehler, Roger; Griffin, Dale; Ross, Michael: »Inside the planning fallacy: The causes and consequences of optimistic time predictions«, in: Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel (Hrsg.): Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment, Cambridge University Press, 2002, S. 270.

»There have been as many plagues as wars in history, yet always plagues and wars take people equally by surprise.« (Albert Camus, The Plague)

»I don’t read economic forecasts. I don’t read the funny papers.« (Warren Buffett)

Harvard-Professor Theodore Levitt: »It’s easy to be a prophet. You make twenty-five predictions and the ones that come true are the ones you talk about.« (Bevelin, Peter: Seeking Wisdom. From Darwin to Munger, Post Scriptum, 2003, S. 145)

»There are 60,000 economists in the U.S., many of them employed full-time trying to forecast recessions and interest rates, and if they could do it successfully twice in a row, they’d all be millionaires by now … as far as I know, most of them are still gainfully employed, which ought to tell us something.« (Lynch, Peter: One Up On Wall Street, Simon Schuster, 2000)

Und weil dieser Satz so knackig war, hier gleich noch ein Zitat aus dem gleichen Buch: »Thousands of experts study overbought indicators, oversold indicators, head-and-shoulder patterns, put-call ratios, the Fed’s policy on money supply, foreign investment, the movement of the constellations through the heavens, and the moss on oak trees, and they can’t predict markets with any useful consistency, any more than the gizzard squeezers could tell the Roman emperors when the Huns would attack.« (ebenda)Börsenanalysten sind besonders gut im Nachhinein-Prognostizieren: »The analysts and the brokers. They don’t know anything. Why do they always downgrade stocks after the bad earnings come out? Where’s the guy that downgrades them before the bad earnings come out? That’s the smart guy. But I don’t know any of them. They’re rare, they’re very rare. They’re rarer than Jesse Jackson at a Klan meeting.« (Perkins, Marc: 2000 TheStreet.com)

Wunderbare Beispiele zur Prognoseillusion finden Sie in Gegerenzer, Gerd: Wie man die richtigen Entscheidungen trifft, C. Bertelsmann Verlag, 2013, Kapitel 5, »Alles was glänzt«.

The Conjunction Fallacy

Die Geschichte mit Klaus ist eine modifizierte Variante der sogenannten »Linda-Geschichte« bei Tversky und Kahneman: Tversky, Amos; Kahneman, Daniel: »Extension versus intuitive reasoning: The conjunction fallacy in probability judgment«, Psychological Review 90 (4), Oktober 1983, S. 293–331 . Die Conjunction Fallacy wird deshalb auch »Linda-Problem« genannt.

Das Beispiel mit dem Ölverbrauch ist ein bisschen modifiziert und vereinfacht. Das Originalbeispiel hier: Tversky, Amos; Kahneman, Daniel: »Extensional versus intuitive reasoning: The conjunction fallacy in probability judgment«, Psychological Review 90 (4), Oktober 1983, S. 293–315.

Zu den beiden Arten des Denkens – intuitiv vs. rational bzw. System 1 vs. System 2, siehe: Kahneman, Daniel: »A perspective on judgement and choice«, American Psychologist 58, 2003, S. 697–720.

Framing

Tversky, Amos; Kahneman, Daniel: »The Framing of Decisions and the Psychology of Choice«, Science, New Series, Vol. 211, 1981, S. 453–458.

Der Framing-Effekt in der Medizin, siehe: Dawes, Robyn M.: Everyday Irrationality: How Pseudo-Scientists, Lunatics, and the Rest of Us Systematically Fail to Think Rationally, Westview Press, 2001, S. 3 ff.

Shepherd, R. et al.: »The effects of information on sensory ratings and preferences: The importance of attitudes«, Food Quality and Preference 3 (3), 1991–1992, S. 147–155.

The Action Bias

Bar-Eli, Michael et al.: »Action Bias among Elite Soccer Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks«, Journal of Economic Psychology 28 (5), 2007, S. 606–621.

Warren Buffett verweigert sich erfolgreich dem Action Bias: »We don’t get paid for activity, just for being right. As to how long we’ll wait, we’ll wait indefinitely.« (Buffett, Warren: Berkshire Hathaway Annual Meeting 1998)

»The stock market is a no-called-strike game. You don’t have to swing at everything – you can wait for your pitch. The problem when you’re a money manager is that your fans keep yelling, ›Swing, you bum!‹« (Buffett, Warren: Berkshire Hathaway Annual Meeting 1999)

»It takes character to sit there with all that cash and do nothing. I didn’t get to where I am by going after mediocre opportunities.« (Munger, Charlie: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 61)

»Charlie realizes that it is difficult to find something that is really good. So, if you say ›No‹ ninety percent of the time, you’re not missing much in the world.« (ebenda S. 99)

»There are huge advantages for an individual to get into a position where you make a few great investments and just sit on your ass: You’re paying less to brokers. You’re listening to less nonsense.« (ebenda S. 209)

The Omission Bias

Baron, Jonathan: Thinking and Deciding, Cambridge University Press, 1988, 1994, 2000.

Asch, D. A. et al.: »Omission bias and pertussis vaccination«, Medical Decision Making 14, 1994, S. 118–124.

Baron, Jonathan; Ritov, Ilana: »Omission bias, individual differences, and normality«, Organizational Behavior and Human Decision Processes 94, 2004, S. 74–85.

Siehe auch: »Der Unterlassungseffekt«, Kapitel aus der Dissertation: Schweizer, Mark: Kognitive Täuschungen vor Gericht, Zürich, 2005.

The Self-Serving Bias

Schlenker, B. R.; Miller, R. S.: »Egocentrism in groups: Self-serving biases or logical information processing?«, Journal of Personality and Social Psychology 35, 1977, S. 755–764.

Miller, D. T.; Ross, M.: »Self-serving biases in the attribution of causality: Fact or fiction?«, Psychological Bulletin 82, 1975, S. 213–225.

Arkin, R. M.; Maruyama, G. M.: »Attribution, affect and college exam performance«, Journal of Educational Psychology 71, 1979, S. 85–93.

Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 215 ff.

»Of course you also want to get the self-serving bias out of your mental routines. Thinking that what’s good for you is good for the wider civilization, and rationalizing foolish or evil conduct, based on your subconscious tendency to serve yourself, is a terrible way to think.« (Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 432)

Der Versuch mit den Schulnoten, siehe: Johnson, Joel T. et al.: »The ›Barnum effect‹ revisited: Cognitive and motivational factors in the acceptance of personality descriptions«, Journal of Personality and Social Psychology 49 (5), November 1985, S. 1378–1391.

Zu den Schulnoten, siehe auch das Video: Ariely, Dan: Why we think it’s OK to cheat and steal (sometimes) auf TED.com.

Ross, M.; Sicoly, F.: »Egocentric biases in availability and attribution«, Journal of Personality and Social Psychology 37, 1979, S. 322–336.

The Hedonic Treadmill

Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan, Random House, 2007, S. 91.

Gilbert, Daniel T. et al.: »Immune neglect: A source of durability bias in affective forecasting«, Journal of Personality and Social Psychology 75 (3), 1998, S. 617–638.

Gilbert, Daniel T.; Ebert, Jane E. J.: »Decisions and Revisions: The Affective Forecasting of Changeable Outcomes«, Journal of Personality and Social Psychology 82 (4), 2002, S. 503–514.

Gilbert, Daniel T.: Stumbling on happiness, Alfred A. Knopf, 2006.

Gilbert, Daniel T.: Why are we happy?, (Video) auf TED.com.

Frey, Bruno S.; Stutzer, Alois: Happiness and Economics: How the Economy and Institutions Affect Human Well-Being, Princeton, 2001.

Die Studie zu den Brustimplantaten hat es – dem Thema entsprechend – in Windeseile in viele Lifestyle-Publikationen geschafft. Die Stichprobe (112 Frauen) ist allerdings recht bescheiden. Siehe: Young, V. L.; Nemecek, J. R., Nemecek, D. A.: »The efficacy of breast augmentation: breast size increase, patient satisfaction, and psychological effects«, Plastic and Reconstructive Surgery 94 (7), Dezember 1994, S. 958–969.

The Self-Selection Bias

»A more deliberate form of self selection bias often occurs in measuring the performance of investment managers. Typically, a number of funds are set up that are initially incubated: kept closed to the public until they have a track record. Those that are successful are marketed to the public, while those that are not successful remain in incubation until they are. In addition, persistently unsuccessful funds (whether in an incubator or not) are often closed, creating survivorship bias. This is all the more effective because of the tendency of investors to pick funds from the top of the league tables regardless of the performance of the manager’s other funds.« (Zitiert aus Moneyterms.co.uk)

»It is not uncommon for someone watching a tennis game on television to be bombarded by advertisements for funds that did (until that minute) outperform other by some percentage over some period. But, again, why would anybody advertise if he didn’t happen to outperform the market? There is a high probability of the investment coming to you if its success is caused entirely by randomness. This phenomenon is what economists and insurance people call adverse selection.« (Taleb, Nassim Nicholas: Fooled by Randomness, Second Edition, Random House, 2008, S. 158)

»Gibt es in der Natur vielleicht Dinge und Ereignisse, von denen wir nie etwas erfahren, weil sie unser Gehirn nicht bewältigt?« (Vollmer, Gerhard: Evolutionäre Erkenntnistheorie, Hirzel, 2002, S. 135)

»Der Erkenntnisapparat muss nicht perfekt sein. Dass er nicht ideal sein muss, zeigt auch der Vergleich mit Tieren, die ja auch überleben, obwohl ihr Erkenntnisapparat weit weniger gut arbeitet.« (ebenda S. 137)

The Association Bias

Die Geschichte mit dem Gasleck siehe: Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 280.

Buffett will die schlechten Nachrichten hören, und zwar ohne Umschweife. Die guten Meldungen können warten. Siehe: Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Third Edition, Donning, 2008, S. 472.

»Don’t shoot the messenger« kommt erstmals bei Shakespeare vor, und zwar in Henry IV, Teil 2, 1598.

In vielen Staaten, unter anderem im Neuengland des 18. Jahrhunderts, gab es den Job als »Town Crier« (Stadtschreier). Seine Aufgabe bestand darin, oftmals schlechte Nachrichten zu verbreiten – zum Beispiel Steuererhöhungen. Um dem »Kill-the-messenger-Syndrom« Herr zu werden, verabschiedeten die Städte Gesetze (vermutlich wieder vom Stadtschreier verlesen), die Verletzungen oder Beschimpfungen des Stadtschreiers mit der höchsten Strafe ahndeten. Heute sind wir nicht mehr so zivilisiert. Wir stecken die lautesten »Schreier« kurzum ins Gefängnis – siehe Julian Assange, Gründer von Wikileaks.

Das Anfängerglück

Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan, Random House, 2007, S. 109.

Die kognitive Dissonanz

Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993, S. 22 ff.

Das Klassiker-Paper zur kognitiven Dissonanz: Festinger, Leon; Carlsmith, James M.: »Cognitive Consequences of Forced Compliance«, Journal of Abnormal and Social Psychology 58, 1959.

Elster, Jon: Sour Grapes: Studies in the Subversion of Rationality, Cambridge University Press, 1983, S. 123 ff.

Eine der Stärken des Investors George Soros ist laut Taleb die komplette Absenz von kognitiver Dissonanz. Soros kann seine Meinung von einer Sekunde auf die andere ändern – ohne das geringste Gefühl von Peinlichkeit. Siehe: Taleb, Nassim Nicholas: Fooled by Randomness, Second Edition, Random House, 2008, S. 239.

The Hyperbolic Discounting

Carpe Diem bezeichnet in der ursprünglichen lateinischen Bedeutung eine Aufforderung zur Aktivität. Wörtlich übersetzt »Nutze den Tag«. Heute wird Carpe Diem oft gegensätzlich verwendet, im Sinne von »Genieße den Tag«. Ich habe mich hier auf den aktuellen Wortgebrauch bezogen.

Es gibt eine Reihe von Forschungsberichten zum Hyperbolic Discounting. Das erste Forschungspapier: Thaler, R. H.: »Some Empirical Evidence on Dynamic Inconsistency«, Economic Letters 8, 1981, S. 201–207.

Zum Marshmallow-Test, siehe: Shoda, Yuichi; Mischel, Walter; Peake, Philip K.: »Predicting Adolescent Cognitive and Self-Regulatory Competencies from Preschool Delay of Gratification: Identifying Diagnostic Conditions«, Developmental Psychology 26 (6), 1990, S. 978–986.

Siehe dazu auch ein hervorragender Artikel im New Yorker: Lehrer, Jonah: »Don’t! The secret of self-control«, 18. Mai 2009.

»The ability to delay gratification is very adaptive and rational, but sometimes it fails and people grab for immediate satisfaction. The effect of the immediacy resembles the certainty effect: … underneath the sophisticated thinking process of the cultural animal there still lurk the simpler needs and inclinations of the social animals. Sometimes they win out.« (Baumeister, Roy F.: The Cultural Animal: Human Nature, Meaning, and Social Life, Oxford University Press, 2005, S. 320 f.)

Wie steht es bei ganz langen Zeiträumen? Angenommen, Sie führen ein Restaurant, und ein Gast schlägt Ihnen vor, die Rechnung von 100 Euro nicht heute zu begleichen, sondern Ihnen in 30 Jahren 1.700 Euro zu überweisen – was einem schönen Zinssatz von 10 % entspricht. Würden Sie darauf einsteigen? Wohl kaum. Wer weiß schon, was in 30 Jahren ist. Haben Sie nun einen Denkfehler begangen? Nein. Im Gegensatz zum Hyperbolic Discounting sind höhere Zinssätze bei großen Zeiträumen durchaus angebracht. In der Schweiz stand (vor Fukushima) der Plan zum Bau eines AKWs mit einem Payback von 30 Jahren zur Debatte. Ein idiotischer Plan. Wer weiß, was in diesen 30 Jahren an neuen Technologien auf den Markt kommt. Ein Payback von zehn Jahren wäre zu begründen, aber nicht 30 Jahre – dies mal ganz abgesehen von den Risiken. Zu fast jedem Denk- und Handlungsfehler gibt es Hunderte von Studien. Ich habe mich hier auf die wichtigsten Zitate, technischen Referenzen, Leseempfehlungen und Kommentare beschränkt. Die Zitate habe ich in der Originalsprache belassen. Das ganze in diesem Buch vereinigte Wissen beruht auf den Forschungen der letzten drei Jahrzehnte im Bereich der kognitiven und sozialen Psychologie.

Begründungsrechtfertigung (Because-Justification)

Sedivy, Julie; Carlson, Greg: Sold on Language. How Advertisers Talk to You and What This Says About You, Wiley 2011: 88–89.

Goldman, Barry: The Science of Settlement: Ideas for Negotiators, ALI-ABA 2008: 50.

Goldstein, Noah; Martin, Steve; Cialdini, Robert: Yes! – 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive, Free Press 2008: 151.

Entscheidungsermüdung (Decision Fatigue)

Baumeister, Roy: Willpower, Penguin Press 2010.

Zu den Entscheidungen der Richter: Danzigera, Shai et al.: »Extraneous factors in judicial decisions«, Proceedings of the National Academy of Science, 25.02.2011.

Baumeister, Roy: »Ego Depletion and Self-Control Failure: An Energy Model of the Self’s Executive Function«. Self and Identity 1, 2002, S. 129–136.

Loewenstein, George; Read, Daniel; Baumeister, Roy: Time and Decision: Economic and Psychological Perspectives on Intertemporal Choice, Russell Sage Foundation 2003, S. 208.

Nach dem Gang durch den Supermarkt ist der Konsument entscheidungsmüde. Das nutzen Supermärkte aus und platzieren die Impulsprodukte (Kaugummi, Süßigkeiten) gleich neben der Kasse – am Schluss des Entscheidungsmarathons. Siehe dazu: Tierney, John: »Do You Suffer From Decision Fatigue?«, New York Times Magazine, 21.08.2011.

Berührungsdenkfehler (Contagion Bias)

Der Contagion Bias wird auch »Contagion Heuristic« genannt.

»Einmal im Kontakt, immer im Kontakt«, lautet der Contagion Bias verkürzt.

Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment, Cambridge UP 2002, S. 212.

Siehe auch den englischen Wikipedia-Eintrag für »Peace and Truce of God«.

Daileader, Philip: The High Middle Ages, lecture 3, beginning at ~26:30, Course No. 869, The Teaching Company, 2001.

Das Beispiel mit den Pfeilen auf Kennedy vs. Hitler aus: Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment, Cambridge UP 2002, S. 205. Die Autoren des Beitrages (Paul Rozin und Carol Nemeroff) sprechen hier nicht von »Contagion«, sondern vom »Law of Similarity«, also dem »Ähnlichkeitsgesetz«. Ich habe das Beispiel der Contagion Heuristic hinzugefügt, da es sich im weiteren Sinn um einen Hang zu Magie handelt.

Fotos der Mutter: Eine Kontrollgruppe ohne Foto traf viel genauer ins Ziel. Die Menschen verhielten sich so, als wohnte den Fotos eine magische Kraft inne, die wirklichen Personen zu verletzen. In einem ähnlichen Experiment wurden Fotos entweder von John F. Kennedy oder Adolf Hitler auf die Zielscheibe geklebt. Obwohl alle Studenten versuchten, so akkurat wie möglich zu werfen, trafen jene, die auf JFK zielten, bedeutend schlechter.

Wir ziehen ungern in Häuser, Wohnungen oder Zimmer, in denen neulich eine Person gestorben ist. Firmen lieben es, in Büros zu ziehen, in denen vorher eine erfolgreiche Firma (zum Beispiel Google) eingemietet war.

Zur Berechnung der Anzahl Moleküle pro Atemzug: Die Atmosphäre besteht aus ca. 1044 Molekülen. Die gesamte atmosphärische Masse beträgt 5,1 x 1018 kg. Die Luftdichte auf Meereshöhe beträgt etwa 1,2 kg/m3. Gemäß der loschmidtschen Zahl befinden sich in einem Kubikmeter Luft ca. 2,7 x 1025 Moleküle. In einem Liter also 2,7 x 1022 Moleküle. Im Durchschnitt atmen wir ca. sieben Liter Luft pro Minute (ca. einen Liter pro Atemzug) oder 3.700 Kubikmeter pro Jahr. Saddam Hussein »verbrauchte« 260.000 Kubikmeter Luft in seinem Leben. Angenommen, ca. 10 % davon hat er mehrmals eingeatmet, dann bleiben 230.000 Kubikmeter »Saddam-verseuchter« Luft in der Atmosphäre. 6,2 x 1030 Moleküle passierten Saddams Lunge, die nun in der Atmosphäre verstreut sind. Die Konzentration dieser Moleküle in der Atmosphäre beträgt 6,2 x 1014. Das sind 1,7 Milliarden »Saddam-verseuchter« Moleküle pro Atemzug.

Siehe auch: Nemeroff, C.; Rozin, P.: »The makings of the magical mind: The nature of function of sympathetic magic«. In: Rosengren, K. S.; Johnson, C. N.; Harris, P. L. (Hg.): Imagining the impossible: Magical, scientific, and religious thinking in children, Cambridge UP 2000, S. 1–34.

Das Problem mit dem Durchschnitt

Zum Median der Vermögen in der Schweiz und Deutschland, siehe Focus Online:http://www.focus.de/finanzen/banken/tid-7321/vermoegen_aid_131734.html.

Motivationsverdrängung (Motivation Crowding)

Frey, Bruno S.: »Die Grenzen ökonomischer Anreize«. Neue Zürcher Zeitung, 18.05.2001.

Einen guten Überblick liefert dieses Paper: Frey, Bruno S.; Jegen, Reto: »Mo-tivation Crowding Theory: A Survey of Empirical Evidence«. Journal of Economic Surveys 15 (5), 2001, S. 589–611.

Levitt, Steven D.; Dubner, Stephen J.: Freakonomics, HarperCollins 2009, Kapitel 1.

Brafman, Ori; Brafman, Rom: Sway, The Irresistible Pull of Irrational Behavior, Crown Business 2008, Kapitel 7.

Eisenberger, R. et al.: »Does pay for performance increase or decrease perceived self-determination and intrinsic motivation?«. Journal of Personality and Social Psychology 77 (5), 1999, S. 1026–1040.

Zu den Kinderkrippen: Dummerweise blieb das Verhältnis ein monetäres, selbst als die Strafen wieder entfernt wurden. Das monetäre System hatte die intrinsische Motivation endgültig verdrängt.

There are so many examples of Motivation Crowding, and the scientific literature is plenty. Here is an example from Ernst Fehr and Armin Falk (Psychological Foundations of Incentives, Center for Economic Studies & Ifo Institute for Economic Research, 2002): »Every year, on a predetermined day, students go from house to house collecting monetary donations that households make to societies for cancer research, help for disabled children, and the like. Students performing these activities typically receive much social approval from parents, teachers and other people. This is the very reason why they perform these activities voluntarily. When students were each offered one percent of the money they collected, the amount collected decreased by 36 percent.«

Will-Rogers-Phänomen

Die Stage Migration bei der Tumordiagnose geht noch weiter als im Kapitel beschrieben. Weil Stadium 1 nun so viele Fälle enthält, passen die Ärzte die Grenzen zwischen den Stadien an. Die schlimmsten Stadium-1-Patienten werden nun dem Stadium 2 zugerechnet. Die schlimmsten Stadium-2-Patienten dem Stadium 3 und die schlimmsten Stadium-3-Patienten dem Stadium 4. Jeder dieser Neuzugänge verlängert die durchschnittliche Überlebenswahrscheinlichkeit innerhalb der einzelnen Stadien. Die Folge: Kein einziger Patient lebt länger. Es sieht zwar so aus, als hätte man bei der Therapie Fortschritte erzielt, dabei ist bloß die Diagnostik besser geworden.

Feinstein, A. R.; Sosin, D. M.; Wells, C. K.: »The Will Rogers phenomenon. Stage migration and new diagnostic techniques as a source of misleading statistics for survival in cancer«. The New England Journal of Medicine 312 (25), 1985, S. 1604–1608.

Weitere Beispiele finden sich in dem hervorragenden Buch von Hans-Hermann Dubben und Hans-Peter Beck-Bornholdt: Der Hund, der Eier legt, Rowohlt 2006, S. 234–235.

Information Bias

»To bankrupt a fool, give him information.« – In Taleb, Nassim Nicholas: The Bed of Procrustes, Random House 2010, S. 4.

Clustering Illusion

Gilovich, Thomas: How we know what isn’t so: The fallibility of human reason in everyday life, Free Press 1991.

Kahneman, Daniel; Tversky, Amos: »Subjective probability: A judgment of representativeness«. Cognitive Psychology 3, 1972, S. 430–454.

Dieses Paper löste eine Kontroverse aus, denn es zerstörte den Glauben vieler Sportler und Sportkommentatoren an die »hot hand« – der Glaube an die Glückswelle: Gilovich, Thomas; Vallone, Robert; Tversky, Amos: »The hot hand in basketball: On the misperception of random sequences«. Cognitive Psychology 17, 1985, S. 295–314.

Zum Toastbrot mit der Jungfau Maria und weiteren Beispielen, wo man Gesichter von Heiligen in Broten, Salzablagerungen oder Röntgenbildern entdeckte, siehe: Chabris, Christopher; Simons, Daniel: The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deceive Us (New York: Crown, 2010), 155.

»Sobald Sie ein Objekt sehen, das wie ein Gesicht aussieht, wird Ihr Hirn dies als Gesicht verarbeiten, und damit anders als andere Objekte.« Ebenda 156.

Die Clustering Illusion ist seit Jahrhunderten bekannt. Im 18. Jahrhundert kommentierte der schottische Philosoph David Hume in The Natural History of Religion: »Wir sehen Gesichter auf dem Mond und Armeen in den Wolken.«

Die Ähnlichkeit mit Gesichtern nennt man Pareidolie. Eine Uhr, eine Autoschnauze, der Mond – überall dort, wo wir Gesichter sehen.

Nebenbei bemerkt: Ich verstehe nicht, wie Menschen das Gesicht von Jesus (oder der heiligen Maria) erkennen können. Niemand weiß, wie Jesus tatsächlich ausgesehen hat. Es gibt keine Bilder aus der Zeit seines Lebens.

Aufwandsbegründung (Effort Justification)

Aronson, E.; Mills, J.: »The effect of severity of initiation on liking for a group«. Journal of Abnormal and Social Psychology 59, 1959, S. 177–181.

Norton, Michael I.: »The IKEA Effect: When Labor Leads to Love«. Harvard Business Review 87 (2), 2009, S. 30.

Norton, Michael I.; Mochon, Daniel; Ariely, Dan: »The IKEA effect: When labor leads to love«. Journal of Consumer Psychology 21 (4), 09.09.2011.

Das Gesetz der kleinen Zahl

Ein gutes Beispiel liefert Daniel Kahneman in Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011, auf Seite 109 ff. Der Fall der Diebstahlsraten einer Handelskette ist stark an Kahnemans Beispiel angelehnt.

Erwartungen

Wir sind im Text nicht auf die Asymmetrie eingegangen. Aktien, die die Erwartungen übertreffen, steigen im Durchschnitt um 1 %. Aktien, die die Erwartungen unterschreiten, sinken um durchschnittlich 3,4 % (siehe Zweig, Jason: Your Money and Your Brain, Simon and Schuster 2007, S. 181).

Rosenthal, Robert; Jacobson, Lenore: Pygmalion in the classroom, Irvington Publ. 1992.

Feldman, Robert S.; Prohaska, Thomas: »The student as Pygmalion: Effect of student expectation on the teacher«. Journal of Educational Psychology 71 (4), 1979, S. 485–493.

Einfache Logik

Frederick, Shane: »Cognitive Reflection and Decision Making«. Journal of Economic Perspectives 19 (4), 2005, S. 25–42.

Shenhav, Amitai; Rand, David G.; Greene, Joshua D.: »Divine intuition: Cognitive style influences belief in God«. Journal of Experimental Psychology 19.09.2011.

Die Antwort auf die letzte Frage lautet 66,6 km/h Durchschnittsgeschwindigkeit. Gesamt 3 Stunden für 200 km.

Forer-Effekt

Der Forer-Effekt wird auch Barnum-Effekt genannt. Der Zirkusdirektor Phineas Barnum konzipierte seine Show nach dem Motto »a little something for everybody«.

Dickson, D. H.; Kelly, I. W.: »The ›Barnum Effect‹ in Personality Assessment: A Review of the Literature«. Psychological Reports 57, 1985, S. 367–382.

Forer, B. R.: »The fallacy of personal validation: A classroom demonstration of gullibility«. Journal of Abnormal and Social Psychology 44 (1), 1949, S. 118–123.

Ein guter Eintrag findet sich im Skeptic’s Dictionary: http://www.skepdic.com/forer.html.

Volunteer’s Folly

Auf kein Kapitel (damals als Zeitungskolumne publiziert) habe ich mehr Rückmeldungen erhalten. Ein Leser bemerkte, dass es noch besser sei, die Vogelhäuschen gar nicht von einem lokalen Schreiner herstellen zu lassen, sondern in China. Der Leser hat natürlich recht, falls man die ökologischen Schäden durch die Logistik abzieht. Der Punkt ist: Die Volunteer’s Folly ist nichts anders als David Ricardos Gesetz der komparativen Vorteile.

Knox, Trevor M.: »The volunteer’s folly and socio-economic man: some thoughts on altruism, rationality, and community«. Journal of Socio-Economics 28 (4), 1999, S. 475.

Affektheuristik

Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011, S. 139–142.

Winkielman, P.; Zajonc, R. B.; Schwarz, N.: »Subliminal affective priming attributional interventions«. Cognition and Emotion 11 (4), 1997, S. 433–465.

Hirshleifer, David; Shumway, Tyler: »Good Day Sunshine: Stock Returns and the Weather«. Journal of Finance 58 (3), 2003, S. 1009–1032.

Introspection Illusion

Schulz, Kathryn: Being Wrong, Ecco 2010, S. 104–106.

Gilovich, Thomas; Epley, Nicholas; Hanko, Karlene: »Shallow Thoughts About the Self: The Automatic Components of Self-Assessment«. In: Alicke, Mark D.; Dunning, David A.; Krueger, Joachim I.: The Self in Social Judgment. Studies in Self and Identity, 2005.

Nisbett, Richard E.; Wilson, Timothy D.: »Telling more than we can know: Verbal reports on mental processes«. Psychological Review 84, 1977, S. 231–259. Reprinted in: Hamilton, David Lewis (Hg.): Social cognition: key readings, 2005.

Die Unfähigkeit, Türen zu schließen

Ariely, Dan: Predictably Irrational, Kapitel 9, »Keeping Doors Open«, Harper Collins, 2008.

Edmundson, Mark: »Dwelling in Possibilities«. The Chronicle of Higher Education, 14.04.2008.

Neomanie

Taleb, Nassim Nicholas: Antifragile, Random House 2013, S. 322-329.

Schläfereffekt (Sleeper Effect)

Carl Hovland machte seine Untersuchungen basierend auf dem Propagandafilm Why We Fight. Er ist auf YouTube zu finden.

Siehe auch Cook, Gareth: »TV’s Sleeper Effect. Misinformation on Television Gains Power over Time«. Boston Globe, 30.10.2011.

Jensen, J. D. et al.: »Narrative persuasion and the sleeper effect: Further evidence that fictional narratives are more persuasive over time«. Paper presented at the 95th annual meeting of the National Communication Association, Chicago, IL., November 2009.

Kumkale, G. T.; Albarracín, D.: »The Sleeper Effect in Persuasion: A Meta-Analytic Review«. Psychological Bulletin 130 (1), 2004, S. 143–172.

Mazursky, D.; Schul, Y.: »The Effects of Advertisement Encoding on the Failure to Discount Information: Implications for the Sleeper Effect«. Journal of Consumer Research 15 (1), 1988, S. 24–36.

Lariscy, R. A. W.; Tinkham, S. F.: »The Sleeper Effect and Negative Political Advertising«. Journal of Advertising 28 (4), 1999, S. 13–30.

Social Comparison Bias

Garcia, Stephen M.; Song, Hyunjin; Tesser, Abraham: »Tainted recommendations: The social comparison bias«. Organizational Behavior and Human Decision Processes 113 (2), 2010, S. 97–101.

B-Spieler stellen C-Spieler ein etc. Schauen Sie sich das ausgezeichnete Video an auf YouTube: Guy Kawasaki: The Art of the Start.

Schon bei Kindern findet man die Tendenz, dass sie Klassenfreunde wählen, die in der Dimension, wo sie stark sind, weniger stark sind.

Übrigens: Manchen Autoren gelingt es auch, sich gegenseitig hochzuloben, so wie Niall Ferguson und Ian Morris, die sich laufend den Titel des »besten Historikers« zuschieben. Clever. Das ist seltene, Hohe Schule.

Primär- und Rezenzeffekt

Primäreffekt: Wissenschaftlich untersucht hat ihn der Psychologe Solomon Asch in den 1940er-Jahren. Von ihm stammt das Beispiel mit Alain und Ben.

Asch, Solomon E.: »Forming impressions of personality«. Journal of Abnormal and Social Psychology 41, 1946, S. 258–290.

Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011, S. 82–83.

Der letzte Werbespot vor dem Film ist auch aus einem anderen Grund der teuerste: Weil dann die größte Anzahl Zuschauer erreicht wird, denn alle werden sich für den Film eingefunden haben.

Glenberg, A. M. et al.: »A two-process account of long-term serial position effects«. Journal of Experimental Psychology: Human Learning and Memory 6, 1980, S. 355–369.

Howard, M. W.; Kahana, M.: »Contextual variability and serial position effects in free recall«. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory and Cognition, 24 (4), 1999, S. 923–941.

Aderlasseffekt

Siehe den englischen Wikipedia-Eintrag zum »Bloodletting«.

Seigworth, Gilbert: »Bloodletting Over the Centuries«. The New York State Journal of Medicine, Dezember 1980, S. 2022–2028.

Not-Invented-Here-Syndrom

Katz, Ralph; Allen, Thomas J.: »Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: a look at the performance, tenure and communication patterns of 50 R&D project groups«. R&D Management 12, 1982, S. 7–19.

Joel Spolsky hat im Jahr 2001 einen interessanten Blog-Eintrag gegen das NIH-Syndrom geschrieben. Auf dem Internet unter »In Defense of Not-Invented-Here-Syndrome«. Seine These: Weltklasseteams sollten nicht von den Entwicklungen anderer Teams oder anderer Unternehmungen abhängig sein. Wenn es sich um ein Kernstück des eigenen Produktes handelt, sollte man es auch von Grund auf selbst konzipieren. Das reduziert Abhängigkeiten und garantiert höchste Qualität.

Der Schwarze Schwan

Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan, Random House 2007.

Domain Dependence

»Domain dependence is when one acts in a certain way in an environment (say, the gym) and a different way in another.« Taleb, Nassim Nicholas: The Bed of Procrustes, Random House 2010, S. 74.

Ein kleines Aperçu daraus: »My best example of domain dependence of our minds, from my recent visit to Paris: at lunch in a French restaurant, my friends ate the salmon and threw away the skin; at dinner, at the sushi bar, the very same friends ate the skin and threw away the salmon.« Ibd. 76.

In seinem unveröffentlichten Buch Antifragile offeriert Taleb ein schönes Beispiel von Domain Dependence: »I had a vivid illustration of domain dependence once, pulling out of the driveway of a hotel in the pseudocity of Dubai. A fellow, who looked like a banker (I can tell without even thinking if someone is a banker as I have physical allergies to them), had a porter carry his luggage. About fifteen minutes later I saw the banker lifting free weights at the gym, trying to replicate natural exercises, as if he was swinging a suitcase.«

Häusliche Gewalt kommt in Polizei-Familien zwei bis vier Mal häufiger vor als in Durchschnittsfamilien, siehe: Neidig, P. H.; Russell, H. E.; Seng, A. F.: »Interspousal aggression in law enforcement families: A preliminary investigation«. Police Studies 15 (1) 1992, S. 30–38.

Lott, L. D.: »Deadly secrets: Violence in the police family«. FBI Law Enforcement Bulletin, November 1995, S. 12–16.

Beispiel Markowitz: Zweig, Jason: Your Money and Your Brain, Simon and Schuster 2007, S. 4.

Beispiel Bobbi Bensman: Zweig, Jason: Your Money and Your Brain, Simon and Schuster 2007, S. 127.

Domain specificity hat mit dem modularen Aufbau des Hirns zu tun. Wenn Sie motorisch gut mit den Händen sind (zum Beispiel Pianist), heißt das nicht, dass Sie auch motorisch gut mit den Beinen sind (zum Beispiel Fußballer). Die beiden Hirnregionen liegen wohl im »Motorcortex«, aber nicht an derselben Stelle, nicht einmal nebeneinander.

Falscher-Konsens-Effekt

Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment, Cambridge UP, 2002, S. 642.

Das Beispiel mit dem Schild: Ross, L.; Greene, D.; House, P.: »The False Consensus Effect: An egocentric bias in social perception and attribution processes«. Journal of Personality and Social Psychology, 13, 1977, S. 279–301.

Der Effekt überlappt sich mit anderen Denkfehlern. So kann beispielsweise der Availability Bias zum Falschen-Konsens-Effekt führen. Wer eine Frage durchdenkt, dem sind die Konklusionen leicht abrufbar (available). Er geht fälschlicherweise davon aus, dass die Konklusionen den anderen ebenfalls leicht abrufbar sind.

Der Incentive Bias beeinflusst den Falschen-Konsens-Effekt ebenfalls. Wer eine Sache überzeugend vertreten will, redet sich besser ein, dass viele (oder sogar die Mehrheit) seine Überzeugung teilen – und er nicht auf taube Ohren stößt.

Der Falsche-Konsens-Effekt wird in der Philosophie auch als »Naiver Realismus« bezeichnet: Menschen sind davon überzeugt, dass ihr Standpunkt durchdacht ist und dass die anderen, die den Standpunkt nicht teilen, durch genügend Nachdenken und geistige Offenheit die Wahrheit schon noch erkennen werden.

Bauman, Kathleen P.; Geher, Glenn: »We think you agree: The detrimental impact of the false consensus effect on behavior«. Current Psychology 21 (4), 2002, S. 293–318.

Geschichtsfälschung

Zu Gregory Markus siehe: Schulz, Kathryn: Being Wrong, Ecco 2010, S. 185.

Zu Flashbulb Memory: ebd. 17–73.

Im Jahr 1902 zeigte der Kriminologie-Professor Franz von Liszt der Universität Berlin, dass die besten Zeugen vor Gericht mindestens ein Viertel der Fakten falsch abspeichern. Ibd. 223.

In-Group/Out-Group Bias

»Life in nature involves competition, and groups can certainly compete better than individuals. The hidden dimension is that individuals cannot usually compete against groups. Therefore, once groups exist anywhere, everyone else has to join a group. If only for self-protection.« Baumeister, Roy: The Cultural Animal, Oxford UP, 2005, S. 377.

Das Suggerieren von Verwandtschaft nennt man auch »Pseudo-Kinship« oder »Pseudo-Verwandtschaft«, siehe Sapolsky, Robert: »A Bozo of Baboon«. Talk auf Edge.org.

Tajfel, Henri: »Experiments in intergroup discrimination«. Scientific American 223, 1970, S. 96–102.

Ambiguitätsintoleranz

Der Chicago University Professor Frank Knight (1885–1972) war der erste, der Risiko von Unsicherheit kategorisch unterschieden hat: Knight, F. H.: Risk, Uncertainty, and Profit, Houghton Mifflin 1921.

Das Ellsberg-Paradoxon ist noch ein bisschen komplizierter als hier dargestellt. Die detaillierte Erläuterung zum Beispiel auf der entsprechenden Wikipedia-Seite.

Ja, wir verfluchen die Unbestimmtheit. Und doch hat sie ihre positiven Aspekte. Angenommen, Sie leben in einer Diktatur und möchten an der Zensur vorbeipublizieren. Dann greifen Sie zum Mittel der Ambiguität.

Default-Effekt

Johnson, Eric; Goldstein, Daniel: »Do Defaults Save Lives?«. Science 302 (5649), 21.11.2003, S. 1338–1339.

Sunstein, Cass; Thaler, Richard: Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness, Yale UP 2008.

Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011, S. 304–305.

Die Angst vor Reue (Fear of Regret)

Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011, S. 346–348.

Zur Positionsbereinigung der Händler siehe Statman, Meir: »Hedging Currencies with Hindsight and Regret«. Journal of Investing Summer, Vol. 14, No. 2, 2005, S. 15–19.

Ein Beispiel von Angst vor Reue: »›A Fear of Regret Has Always Been My Inspiration‹: Maurizio Cattelan on His Guggenheim Survey«. Blouin ArtInfo, 02.11.2011.

Für Anne Frank empfinden wir mehr Mitleid als für ein gleichaltriges Mädchen, das von einer Minute auf die andere verhaftet und nach Auschwitz geschickt wurde. Die Geschichte von Anne Frank ist, verglichen mit den anderen Verhaftungen, eine Ausnahme.

Salienz-Effekt

Baumeister, Roy: The Cultural Animal, Oxford UP 2005, S. 211.

De Bondt, Werner F. M.; Thaler, Richard H.: »Do Analysts Overreact?« In: Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment, Cambridge UP 2002, S. 678–679.

Plous, Scott: The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill 1993, S. 126.

Der Salienz-Effekt ist mit dem Availability Bias verwandt. In beiden Effekten hat Information, die einfacher zugänglich ist, überproportionale Erklärungskraft, oder sie führt zu überproportionaler Handlungsmotivation.

House Money Effect

Sunstein, Cass; Thaler, Richard: Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness, Yale UP 2008, S. 54–55.

Bernstein, Peter L.: Against the Gods, Wiley 1998, S. 274–275.

Carrie M. Heilman et al.: »Pleasant Surprises«. Journal of Marketing Research, Mai 2002, S. 242–252.

Henderson, Pamela W.; Peterson, Robert A.: »Mental Accounting and Categorization«. OBHDP, 1992, S. 92–117.

Der House Money Effect kann auch in der Regierungsarbeit eingesetzt werden. Als Teil von Präsident Bushs »tax reform« von 2001 bekam jeder amerikanische Steuerzahler eine Gutschrift von 600 Dollar. Menschen, die die 600 Dollar als Geschenk des Staates betrachteten, gaben mehr als dreimal so viel Geld aus wie jene, die es als ihr eigenes Geld betrachteten. So kann eine Steuergutschrift zur Ankurbelung der Konjunktur eingesetzt werden.

Prokrastination

Zweig, Jason: Your Money and Your Brain, Simon and Schuster 2007, S. 253, 262.

Baumeister, Roy; Vohs, Kathleen: Handbook of Self-Regulation, The Guilford Press 2004.

Ariely, Dan; Wertenbroch, Klaus: »Procrastination, Deadlines, and Performance: Self-Control by Precommitment«. Psychological Science 13 (3) 2002, S. 219–224.

Neid

Neid ist eine der sieben Todsünden der katholischen Kirche. Im Buch Genesis bring Kain seinen Bruder Abel aus Neid um, weil Gott dessen Opfer vorzog. Der erste Mord in der Bibel.

Eine der blumigsten Neidgeschichten ist das Märchen »Schneewittchen«. Darin beneidet die Stiefmutter die Tochter um ihre Schönheit. Zuerst setzt sie einen Berufskiller auf Schneewittchen an, doch dieser hält sich nicht an das Aufgabenprotokoll. Schneewittchen flieht in den Wald zu den sieben Zwergen. Schlechte Erfahrungen mit dem Outsourcing zwingen die Stiefmutter, selbst operativ tätig zu werden. Sie vergiftet das schöne Schneewittchen.

Munger: »The idea of caring that someone is making money faster than you are is one of the deadly sins. Envy is a really stupid sin because it’s the one you could never possibly have any fun at. There’s a lot of pain and no fun. Why would you want to get on that trolley?« In Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Donning 2008, S. 431.

Natürlich gibt es nicht nur den bösartigen Neid, sondern auch den gutartigen, zum Beispiel wenn ein Großvater seinen Enkel um seine Jugend beneidet. Das ist keine Missgunst, und doch wäre der Großvater gerne noch einmal so jung und unbeschwert.

Personifikation

Small, Deborah A.; Loewenstein, George; Slovic, Paul: »Sympathy and callousness: The impact of deliberative thought on donations to identifiable and statistical victims«. Organizational Behavior and Human Decision Processes 102 (2), S. 143–153.

Was-mich-nicht-umbringt-Trugschluss

Markus, Gregory: »Stability and Change in Political Attitudes: Observe, Recall and Explain«. Political Behavior 8 (1986), S. 21–44.

Aufmerksamkeitsillusion

Chabris, Christopher; Simons, Daniel: The Invisible Gorilla – and other ways our intuition deceives us, Crown Archetype 2010 »Introduction« und S. 41–42.

Zum Fahren im betrunkenen Zustand siehe Redelmeier, D. A.; Tibishirani, R. J.: »Association Between Cellular-Telephone Calls and Motor Vehicle Collisions«, New England Journal of Medicine, 336 (1997).

Und: Strayer, D. L.; Drews, F. A.; Crouch, D. J.: »Comparing the Cell-Phone Driver and the Drunk Driver«, Human Factors 48 (2006), S. 381–391.

Und wenn Sie, statt zu telefonieren, beim Autofahren mit Ihrem Mitfahrer plaudern? Hier hat die Forschung nichts Negatives entdeckt. Erstens ist die Verständlichkeit viel höher als übers Handy, das heißt, Ihr Hirn muss weniger Aufwand betreiben, um die Signale zu entziffern. Zweitens versteht Ihr Mitfahrer, wenn die Situation brenzlig wird und das Gespräch unterbrochen werden muss. Das heißt, Sie fühlen sich nicht gezwungen, das Gespräch auf jeden Fall fortzuführen. Drittens besitzt Ihr Mitfahrer ein zusätzliches Augenpaar, das heißt, er kann auf gefährliche Situationen hinweisen. Drews, F. A.; Pasupathi M.; Strayer: »Passenger and Cell Phone Conversations in Simulated Driving«, Journal of Experimental Psychology: Applied 14 (2008), S. 392–400. Das wissenschaftliche Papier ist zusammengefasst in: Chabris, Christopher; Simons, Daniel: The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deceive Us (New York: Crown, 2010), 353–354.

Strategische Falschangaben (Strategic Misrepresentation)

Flyvbjerg, Bent: Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition, Cambridge UP 2003.

Jones, L. R.; Euske, K. J.: »Strategic Misrepresentation in Budgeting«. Journal of Public Administration Research and Theory, J-Part, Oktober 1991, S. 437–460.

»In online dating men are more likely to misrepresent personal assets, relationship goals, personal interests, and personal attributes, whereas women are more likely to misrepresent weight.« Hall, Jeffrey A. et al.: »Strategic Misrepresentation in Online Dating«. Journal of Social and Personal Relationships 27 (1), S. 117–135.

Zu viel denken

Lehrer, Jonah: How We Decide, Houghton Mifflin 2009, S. 133–140.

Nachdenken führt zu Weisheit – so hat uns die westliche Philosophie seit 2.500 Jahren gelehrt. Dem ist nicht immer so. Das wussten natürlich schon die Griechen. In der Fabel vom Fuchs und der Katze. Auf der englischen Wikipedia »The Fox and the Cat«.

Masur, Barry C.: The Problem of Thinking Too Much, Stanford-Papers 2004.

Im Schach bekannt unter dem Begriff Kotow-Syndrom: Ein Spieler denkt viel zu viele Züge durch, kommt zu keinem Schluss und begeht, nun unter Zeitdruck, einen Anfängerfehler.

Planungsirrtum

Buehler, Roger; Griffin, Dale; Ross, Michael: »Inside the Planning Fallacy: The Causes and Consequences of Optimistic Time Predictions«. In: Gilovich, Thomas; Griffin, Dale; Kahneman, Daniel: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment, Cambridge UP 2002, S. 250.

Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan, Random House 2007, S. 130.

Samuel Johnson schrieb: Menschen, die ein zweites Mal heiraten, repräsentieren »den Triumph der Hoffnung über die Erfahrung«. Beim Pläneschmieden sind wir alle Mehrfachverheiratete.

Hofstadter’s Law: »It always takes longer than you expect, even when you take into account Hofstadter’s Law.« – Hofstadter, Douglas: Gödel, Escher, Bach: An Eternal Golden Braid, Basic Books 1999, S. 152.

Der Planungsirrtum ist mit der Overconfidence verwandt. Bei der Overconfidence glauben wir, unsere Fähigkeiten seien größer, als sie sind. Beim Planungsirrtum glauben wir, unsere Fähigkeit, Zeit und Budgets vorherzusehen, sei größer, als sie wirklich ist. Bei beiden Fällen spielt hinein: Wir sind überzeugt, dass die Fehlerquote unserer Prognosen (sei es nun in Bezug auf die Erreichung genereller Ziele oder eben die Zeitprognosen) kleiner ist, als sie tatsächlich ist. Das heißt, wir wissen, dass wir Fehler machen bei der Zeitprognose. Aber wir sind überzeugt, dass sie uns nur ganz selten passieren.

»Premortem«, beschrieben in: Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011, S. 264.

Mehr als jeder andere hat Robert Flyvbjerg (Oxford University Press) Megaprojekte erforscht. Sein Fazit: »Die weitverbreitete Tendenz, den Verlauf vergleichbarer Projekte zu wenig ernst zu nehmen oder gar zu ignorieren, ist vielleicht der wichtigste Grund für Planungsfehler.« (Zitiert aus Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011, S. 251.)

Der Planungsirrtum im Militär: »No battle plan survives contact with the enemy.«

Here’s a great way to avoid the planning fallacy even if you don’t have access to a database of similar projects: »you can ask other people to take a fresh look at your ideas and make their own forecast for the project. Not a forecast of how long it would take them to execute the ideas (since they too will likely underestimate their own time and costs), but of how long it will take you (or your contractors, employees, etc) to do so.« (Chabris, Christopher; Simons, Daniel: The Invisible Gorilla, Crown Archetype 2010, S. 127.)

Déformation professionnelle

Munger, Charles T.: Poor Charlie’s Almanack, Donning 2008, S. 452, 483.

Zeigarnik-Effekt

Baumeister, Roy: Willpower, Penguin Press 2010, S. 80–82.

Ob es ein Schal war, der im Restaurant liegen gelassen wurde oder etwas anderes, ist nicht überliefert. Auch ist nicht überliefert, ob es Bluma Zeigarnik war oder jemand anders, der ins Restaurant zurückging. Um das Kapitel flüssiger lesbar zu machen, habe ich diese Annahmen getroffen.

Fähigkeitsillusion (Illusion of Skill)

Warren Buffett: »My conclusion from my own experiences and from much observation of other businesses is that a good managerial record (measured by economic returns) is far more a function of what business boat you get into than it is of how effectively you row (though intelligence and effort help considerably, of course, in any business, good or bad). Some years ago I wrote: ›When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.‹ Nothing has since changed my point of view on that matter.« (Miles, Robert: Warren Buffett Wealth, Wiley 2004, S. 159.)

Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Macmillan 2011, S. 204–221.

Feature-Positive Effect

Zur Raucherkampagne: Zhao, Guangzhi; Pechmann, Connie: »Regulatory Focus, Feature Positive Effect, and Message Framing«. Advances in Consumer Research 33, 2006.

Ein Überblick über die Forschung zum Feature-Positive Effect: Kardes, Frank; Sanbonmatsu, David; Herr, Paul: »Consumer Expertise and the Feature-positive Effect: Implications for Judgment and Inference«. Advances in Consumer Research 17, 1990, S. 351–354.

Rosinenpicken (Cherry Picking)

Burch, Druin: Taking the Medicine: A Short History of Medicine’s Beautiful Idea, and Our Difficulty Swallowing It, Chatto and Windus 2009.

Die Rosinenpickerei in der Religion: Menschen nehmen sich aus der Bibel, was ihnen passt, und lassen das andere unbeachtet. Wollten wir die Bibel beim Wort nehmen, müssten wir zum Beispiel ungehorsame Söhne und Frauen, die fremdgehen, steinigen (5. Mose 21 und 22), und Homosexuelle müssten getötet werden (3. Mose 20,13).

Rosinenpickerei bei Vorhersagen: Prognosen, die eingetreten sind, werden nachträglich triumphierend bekannt gemacht. Jene, die nicht eingetroffen sind, bleiben »ungepickt«. Siehe dazu die Prognoseillusion in Die Kunst des klaren Denkens.

Die Cherry-Picking Beispiele der Hotelbroschüren von Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, Random House 2013, S. 200.

Die Falle des einen Grundes

Chris Matthews zitiert in: Chabris, Christopher; Simons, Daniel: The Invisible Gorilla – and other ways our intuition deceives us, Crown Archetype 2010: 172. Die Hervorhebungen in den Zitaten durch die Autoren des Buches.

Leo Tolstoi: Krieg und Frieden, Insel Verlag 2001, S. 796.

Tooby, John: »Nexus Causality, Moral Warfare, and Misattribution Arbitrage«. In: Brockman, John: This Will Make You Smarter, Doubleday 2012, S. 34–35.

Intention-To-Treat-Fehler

Dubben, Hans-Hermann; Beck-Bornholdt, Hans-Peter: Der Hund, der Eier legt, Rowohlt 2006, S. 238–239.

Stimmen zu Die Kunst des klaren Denkens

»Die Kunst des klaren Denkens bietet einen erfrischenden Perspektivenwechsel. Rolf Dobelli liefert Denkanstöße und schreibt Klartext – geistreich, amüsant, brillant.«

Dr. Christoph Franz, Aufsichtsratspräsident Roche, ehemaliger CEO Deutsche Lufthansa AG

»Dieses Buch gehört in die Aktentasche aller CEOs.«

Ton Büchner, CEO AkzoNobel

»Muss man dieses Buch lesen? Unbedingt. Denn es ist äußerst unterhaltsam und führt grundseriös in das Wesen des menschlichen Denkens ein.«

Prof. Dr. h.c. Roland Berger, Gründer und Honorary Chairman von Roland Berger Strategy Consultants

»Ein Feuerwerk an Erkenntnis! Rolf Dobelli beschreibt brillant, dass der Schlüssel zum Erfolg im klaren Denken liegt. Wer nicht ständig über Denkfallen stolpern will, muss dieses Buch lesen.«

Prof. Iris Bohnet, Harvard

»Dieses Buch wird Ihr Denken verändern.«

Prof. Dan Goldstein, London Business School and Microsoft Research in New York

»Eine kurzweilige Lektüre mit Tiefgang – danach werden Sie Ihre Denkfehler besser verstehen.«

Ried Cadonau, CEO Kaba Gruppe

»Dobelli ist ein begnadeter Autor, dem es gelingt, schwer verdauliche wissenschaftliche Studien leicht und spannend zu präsentieren, ohne dabei die intellektuelle Aussagekraft zu verlieren. Eine amüsante Lektüre mit Tiefgang – künftig werden Sie Ihre Denkfehler besser verstehen.«

Martin Spieler, Chefredakteur Sonntagszeitung

»Dieses Buch ist ein Genuss ohne Reue: hochaktuell, wissenschaftlich fundiert und glänzend geschrieben.«

Claudio Feser, CEO McKinsey Schweiz

»Die Kunst des klaren Denkens ist eine Waffe gegen seichtes Handeln. Ein Glücksfall, dass es dieses Buch gibt.«

Andreas Meyer, CEO Schweizerische Bundesbahnen SBB

»Wenn Sie lernen wollen, wie einfache Denkfehler ein gutes Leben verhindern, sollten Sie Rolf Dobellis meisterhaftes Buch über die menschliche Irrationalität lesen.«

John Gray, Professor an der London School of Economics und Autor des Bestsellers Straw Dogs

»Dobelli untersucht unsere häufigsten Entscheidungsfehler mit lebhafter Eloquenz und zeigt, wie wir sie mit klarem Denken umschiffen können.«

Professor Robert Cialdini, Autor des Weltbestsellers Influence

Stimmen zu Die Kunst des klugen Handelns

»Sehr zu empfehlen.«

Markus Dohle, CEO von Random House

»Dobellis neuestes Buch bietet keine platte Karriere- oder Lebenshilfe, dafür aber gute Unterhaltung.«

Simon Hage, Manager Magazin

»Die angenehm kurzen Texte sind raffiniert aufgebaut, gut formuliert und regen zum Denken an.«

Guido Kalberer, Tages-Anzeiger

»Drei Seiten gelesen, und schon hat man wieder was gelernt.«

Franz Himpsl, Süddeutsche Zeitung

»Klug und kurzweilig erzählt Rolf Dobelli in seinem Ratgeber von Stolperstellen in unserer Entscheidungsfindung und analysiert zum Beispiel, warum uns selbst erfundene Fischsaucen besser schmecken als die von Freunden gekochten und wie Zahlen als psychologische Anker funktionieren.«

Denis Scheck, Tagesspiegel

»Viele der Denkmuster sind über Jahrtausende gewachsen. Sie zu benennen ist gut, und Dobelli beschreibt sie durchaus unterhaltsam.«

dpa

»Nach der Lektüre kennt der Leser nicht nur den Kontrasteffekt, den Rückschaueffekt und der Spielerfehlschluss, sondern kann diese Phänomene auch gezielt im eigenen (Unternehmens-) Alltag entdecken und bekämpfen.«

Harvard Business Manager

»Nach seinem Bestseller Die Kunst des klaren Denkens hat der Mann mit Der Kunst des klugen Handelns ein weiteres selten-gutes Werk vorgelegt.«

Wolfgang Türk, HR4

»Dobellis lehrreiche Textstücke machen süchtig. Man möchte immer noch ein Kapitel weiter lesen, und noch eines, und noch eines.«

Andrea Roedig, Ö1

»Dobelli unterstreicht seine Argumente mit Ergebnissen aus der Verhaltensökonomie, die mehr Gewicht auf psychologische Faktoren legt und den ›Homo oeconomicus‹ als theoretisches, weltfremdes Konstrukt enttarnt. Dobellis Buch ist vor allem ein Plädoyer gegen Autoritätshörigkeit.«

Manuela Specker, Der Sonntag

»Ein kluger Kopf zwischen Philosophie und Ökonomie.«

NDR, Tietjen und Hirschhausen

»Es lässt sich durchweg leicht lesen, ist unterhaltsam und intelligent geschrieben, reich an Anekdoten und zugleich prägnant.«

Roland Kipke, Zeitschrift für Didaktik der Philosophie und Ethik

»Der besondere Charme dieses Buches liegt in dem Lesevergnügen und in dem breiten Erfahrungsschatz von Dobelli.«

alternative investor information

»Rolf Dobellis Texte sind nicht nur inhaltlich bereichernd, sie sind auch ein ausgesprochenes Lesevergnügen.«

Börsen-Kurier

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